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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
FRANCISCO ROBÉRIO VIDAL DO NASCIMENTO
CONTROLADORIA E COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO
SETOR VAREJISTA DE VESTUÁRIO EM FORTALEZA – CEARÁ
FORTALEZA
2005
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14
FRANCISCO ROBÉRIO VIDAL DO NASCIMENTO
CONTROLADORIA E COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO
SETOR VAREJISTA DE VESTUÁRIO EM FORTALEZA – CEARÁ
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Controladoria da
FEAAC - Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Controladoria.
Orientador:
Prof. Dr. Antônio Lisboa Teles da Rosa.
FORTALEZA
2005
FRANCISCO ROBÉRIO VIDAL DO NASCIMENTO
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15
CONTROLADORIA E COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO
SETOR VAREJISTA DE VESTUÁRIO EM FORTALEZA – CEARÁ
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Controladoria da
FEAAC - Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Controladoria.
Aprovada em: 17/9/2005
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof. Dr. Antônio Lisboa Teles da Rosa (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
___________________________________________
Profa. Dra. Sandra Maria dos Santos
Universidade Federal do Ceará
___________________________________________
Prof. Dr. Marcos Antônio Martins Lima
Universidade Federal do Ceará
16
Dedico este trabalho a toda minha família, em
especial à minha mulher Sheila Vidal, aos meus
filhos Caio Cézar e Luís Guilherme, pela ausência
quase sempre compreendida, e a todos que se
regozijam pelo meu sucesso.
Ao meu pai Francisco Alves do Nascimento (in
memoriam), minha mãe Edivanir Vidal e meus
avós maternos João Vidal e Enide Vidal, que
sempre pautaram suas vidas nos princípios da
dignidade, do trabalho e da perseverança.
17
AGRADECIMENTOS
A Deus, por toda proteção recebida, principalmente durante o período de
realização do curso.
Aos professores e funcionários da primeira turma do Mestrado
Profissional em Controladoria da Universidade Federal do Ceará, em especial as
professoras Dras. Maria Naiula Monteiro Pessoa e Sandra Maria dos Santos, que
tanto estimularam, apoiaram e acompanharam, passo-a-passo, a conclusão desse
curso.
Ao meu orientador professor Dr. Antônio Lisboa Teles da Rosa, por sua
contribuição e incentivo.
Aos colegas e amigos José Mariano Neto - mestrando e Elias Freitas –
M.S., que nos momentos mais difíceis me apoiaram e de forma providencial
souberam clarear meus passos na elaboração desta dissertação.
E a todos aqueles que me propiciaram oportunidade e apoio para a
conclusão dessa almejada jornada.
18
RESUMO
Esta dissertação aborda o tema controladoria e competitividade: estudo de caso em
empresa do setor varejista de vestuário em Fortaleza - Ceará e tem o objetivo geral
de verificar a percepção da alta administração da empresa (diretores e gerentes),
sobre como são utilizados os instrumentos de controladoria por essa empresa. Nesta
investigação foram considerados os seguintes pressupostos: a utilização dos
sistemas gerenciais integrados possibilitam o aumento da competitividade da
empresa em estudo; os instrumentos de avaliação de desempenho otimizam os
resultados de empresas do comércio varejista de vestuário objetivando o
cumprimento da sua missão, e o modelo gerencial disponível na empresa
pesquisada, atende às expectativas do ambiente externo, tornando-a mais
competitiva. A verificação dos pressupostos foi feita a partir das informações
coletadas em pesquisa de campo, de caráter exploratório e descritivo, por meio de
questionário. Conforme demonstram os resultados do estudo a empresa, na visão
dos gestores entrevistados, poderia utilizar de modo mais eficaz a controladoria, pois
proporciona informações relevantes no processo decisório, identificando as causas e
ajustes em relação ao planejamento, sugerindo soluções e caminhos, otimizando
resultados, mesmo com interferências que resultem em desvios de conduta, visto
que a controladoria está presente em todos os processos.
Palavras-chave: Controladoria. Competitividade. Forças de Porter.
19
ABSTRACT
This dissertation approaches the subject control department and competitiveness:
study of case in retail clothes sector in Fortaleza - Ceará and it has general objective
to verify the perception of the high administration of the company (directors and
managers), above the instruments of the control departments for this company are
used. In this inquiry the following estimated had been considered: the use of the
integrated management systems makes possible the increase of the competitiveness
of the company in study the instruments of performance evaluation optimize the
results of company of it deal retail of clothes objectifying the fulfillment of its mission,
and the management model available in the searched company, attend the
expectations of external environment, becoming it more competitive. The verification
of the estimated was made from information’s collected in field research of
exploratory and descriptive character, through questionnaire. Consonant results of
the study show that the company on the managers interviewed sight, could use with
a more efficient way the control department, therefore it provides to the managers
relevant information’s in the decisive process, identifying the causes and adjusts in
relation to the planning, suggesting solutions and ways, optimizing results, even with
interference that result in shunting line of behaviour, since it is present in every
process.
Keywords: Controller’s department, competitiveness, Porter of force.
20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fases do processo de gestão no modelo de gestão econômica.......... 25
Quadro 2 – Itens abordados – aspectos metodológicos .................................. ........54
Quadro 3 – Categorias de lojas de vestuário................ ........................................... 58
Quadro 4 – Principais aspectos da empresa “Beta - Comercial Varejista de
Confecção S/A”...................................................................................62
Quadro 5 – Nova estrutura e forma de atuação da empresa “Beta”................... 65
Quadro 6 – O respeito como marca em todas as relações da empresa ..............71
Quadro 7 – Apresentação dos sistemas e instrumentos utilizados pela
empresa em estudo.............................................................................74
Quadro 8 – Características limitantes à atuação da controladoria ........................... 92
Quadro 9 – Demonstração-resumo dos pressupostos ....................................... .92
Quadro 10 – Comparativo antes X depois da controladoria.....................................94
21
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Controladoria: planejamento e controle ................................................. 77
Gráfico 2 – Sistemas gerenciais integrados utilizados..........................................79
Gráfico 3 – Instrumentos de avaliação de desempenho .......................................... 81
Gráfico 4 – Poder de negociação dos fornecedores ............................................82
Gráfico 5 – Poder de negociação dos compradores ............................................84
Gráfico 6 – Ameaça dos produtos substitutos .................................................... 85
Gráfico 7 – Rivalidade entre empresas do setor ................................................. 87
Gráfico 8 – Novos participantes em potencial .................................................... 88
22
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Forças impulsionadoras do desempenho competitivo das empresas ..... 40
Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência no segmento.................................... 43
Figura 3 – Classificação do setor varejista .............................................................. 59
Figura 4 – Organograma da empresa...................................................................66
23
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Indicadores econômico-financeiros da empresa “Beta”......................72
Tabela 2 – Percentual do grau de importância das variáveis: controladoria ............ 77
Tabela 3 – Percentual do grau de importância dos sistemas gerenciais integrados 79
Tabela 4 – Percentual do grau de importância dos instrumentos de avaliação
de desempenho...................................................................................81
Tabela 5 – Percentual do grau de importância das variáveis: poder de negociação
dos fornecedores.................................................................................... 83
Tabela 6 – Percentual do grau de importância: poder de negociação dos
compradores...............................................................................................................84
Tabela 7 – Percentual do grau de importância: ameaça dos produtos
substitutos..................................................................................................................86
Tabela 8 – Percentual do grau de importância: rivalidade entre empresas
do setor ............................................................................................. 87
Tabela 9 – Percentual do grau de importância: novos participantes em potencial
........................................................................................................... 89
24
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 13
1.1 Delimitação do Estudo e do Problema .................................................................... 15
1.2 Pressupostos........................................................................................................... 16
1.3 Procedimentos metodológicos ................................................................................ 16
1.4 Objetivos ................................................................................................................. 17
1.4.1 Geral.............................................................................................................. 17
1.4.2 Específicos .................................................................................................... 17
1.5 Estrutura do Trabalho.............................................................................................. 17
2 CONTROLADORIA: UNIDADE DE GESTÃO EMPRESARIAL............................... 19
2.1 Missão da Empresa e da Controladoria ................................................................. 21
2.2 O Papel da Controladoria no Processo de Gestão ................................................. 23
2.3 Planejamento ......................................................................................................... 24
2.4 Controle .................................................................................................................. 27
2.5 A Empresa como um Sistema Dinâmico ................................................................. 29
2.5.1 Sistema de Informação (S.I)........................................................................... 32
2.5.2 Sistema de Informação Gerencial .................................................................. 33
2.5.3 Sistema de Informação Contábil.................................................................35
3 COMPETITIVIDADE ................................................................................................. 39
3.1 O Poder de Negociação dos Fornecedores ........................................................... 44
3.2 O Poder de Negociação dos Compradores............................................................. 45
3.3 A Ameaça dos Produtos Substitutos ....................................................................... 45
3.4 Rivalidade entre Empresas .................................................................................... 46
3.5 Os Novos Participantes .......................................................................................... 47
4 METODOLOGIA ....................................................................................................... 49
4.1 Tipo de Pesquisa .................................................................................................... 49
4.2 Estrutura e Amostra da Pesquisa............................................................................ 52
4.3 Coleta de Dados ..................................................................................................... 53
4.4 Método de Análise dos Resultados ........................................................................ 54
5 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO: EMPRESA “Beta” ......................... 57
5.1 Setor de Comércio Varejista: Tipos ou Categorias ................................................. 57
5.2 Contextualização da Empresa “Beta” de Vestuário S/A ......................................... 62
5.3 Código de Valores da Empresa............................................................................... 69
5.4 Indicadores de Desempenho Econômico-Financeiro da Empresa “Beta”............71
5.5 Apresentação dos Sistemas Gerenciais de Informação ......................................74
6 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. ...............76
6.1 Controladoria: Planejamento e Controle .............................................................77
6.2 Sistemas Gerenciais Integrados Utilizados ............................................................ 79
6.3 Instrumentos de Avaliação de Desempenho .......................................................... 80
6.4 Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................................... 82
6.5 Poder de Negociação dos Compradores ................................................................ 84
6.6 Ameaça dos Produtos Substitutos .......................................................................... 85
6.7 Rivalidade entre Empresas do Setor ...................................................................... 87
6.8 Novos Participantes em Potencial........................................................................... 88
7 CONCLUSÃO.........................................................................................................91
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 95
APÊNDICES.............................................................................................................103
25
1 INTRODUÇÃO
A atividade comercial sempre traduziu devidamente as relações humanas,
e atualmente ao lado dessa atividade convive-se com acentuado desenvolvimento
tecnológico, no qual a velocidade da informação surge também como ameaça
constante, nos mais diferentes produtos e processos, mudando usos e costumes do
comércio em geral e das civilizações.
Como menciona Kottler (1998), a reestruturação de empresas de vários
segmentos, no intuito de ajustá-las e adequá-las ao cenário de competição mais
acirrada, decorrente principalmente da velocidade da informação, assim como, a
disputa pelo consumidor, tem levado a mudanças de estratégias. Tais mudanças
ampliam diferentes tipos de comércio e modificam, em especial, o perfil varejista,
entendido como toda atividade envolvida diretamente na venda de bens e serviços
ao consumidor final para uso pessoal.
A disputa por clientes, as pressões da concorrência e dos consumidores,
são permanentes e crescentes. Diante disto, as empresas buscam fórmulas globais
de atuação e desempenhos, principalmente as do setor varejista de vestuário, pelo
grau de complexidade e particularidades em relação ao consumidor final: aquisição,
distribuição, comercialização e concorrência.
Nesse contexto e com vistas a superar a inadequação da adoção de
controles exclusivamente financeiros e contábeis neste novo ambiente competitivo,
surge a controladoria, como instrumento capaz de contribuir para o cumprimento da
missão e dos objetivos da empresa.
Para Catelli (1999), a controladoria funciona como uma unidade
administrativa ou como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais
gestores que conduzam à otimização do resultado global da organização. Em
corroboração com Catelli, Mosimann e Fisch (1999) afirmam que a controladoria tem
por fim garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os
gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto a
26
aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, assim como o
cumprimento da sua missão.
Conforme descreve Beuren (1998) a missão de uma organização
consiste no fim mais amplo para o qual ela foi constituída, caracterizando e
direcionando seu modo de atuação. Ela é orientadora das demais definições, em
todos os níveis hierárquicos e áreas funcionais de uma empresa, bem como da
configuração de seus sistemas e subsistemas.
Hoje não basta pensar em vender produtos ou criar instrumentos de
medição ou avaliação sem antes traçar os objetivos e as metas, isto é, se determinar
a missão da empresa. Quando se define a missão da empresa, se estabelece a
forma de atuação e orientação de todo processo de planejamento empresarial e
decisório. A missão deve proporcionar visão explícita da natureza da empresa e do
seu âmbito e forma de atuação.
Nesse sentido, a missão deve refletir uma preocupação fundamental com
as necessidades do mercado, permitindo à empresa adequar-se rapidamente às
suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com rentabilidade.
Por meio dessa abordagem, a empresa atua em harmonia com o seu
meio ambiente, conciliando, mediante de seleção adequada dos produtos e serviços
a serem vendidos, as necessidades de mercado, com sua capacidade tecnológica,
financeira e de mão-de-obra.
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e
humanos, e pode ser vista como um sistema aberto (CAGGIANO; FIGUEIREDO,
1997). Forças externas à empresa são significativas, uma vez que podem afetar sua
forma de atuação e desempenho. No entanto, como assegura Porter (1986) o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
Esta dissertação parte inicialmente de observação do autor, sobre como
uma empresa do setor varejista de vestuário em Fortaleza - loja de departamento,
enfrenta a preocupação e desejo de continuidade em comercializar produtos com os
27
preços cada vez mais baixo, com maior variedade ou mix, com giro de estoque
rápido e reduzindo cada vez mais os custos fixos, mediante eficiente administração
nas informações. Desenvolveu-se, então, esta pesquisa intitulada Controladoria e
Competitividade: estudo de caso em empresa do setor varejista de vestuário em
Fortaleza – Ceará.
Esta se justifica por ter como objetivo apresentar informações que
contribuam de forma direta ou indireta com dados destinados a utilização de
instrumentos de controladoria no segmento varejo de vestuário através de estudo de
caso efetuado em ambiente real. Destaca-se, por fim, a importância desse segmento
para o Estado do Ceará, considerado, historicamente, absorvedor de mão-de-obra
pouco qualificada, o que contribui para a redução do desemprego.
1.1 Delimitação do Estudo e Problema
Ao se tentar resolver um problema, procuram-se soluções alternativas,
meios diferentes de chegar-se ao centro do problema. Em sentido geral, um
problema é uma questão marcada por situação para a qual se exige investigação,
discussão, decisão ou solução.
De acordo com Rudio (1985) o problema é uma dificuldade, ainda sem
solução, que é mister determinar com precisão para intentar, em seguida, seu
exame, avaliação, crítica e solução.
Na opinião de Kerlinger (1980), existem três importantes critérios de
problemas de pesquisa e proposições de problemas que podem ajudar a
compreendê-los: a) o problema deve expressar uma relação entre duas ou mais
variáveis, onde devem ser feitas as seguintes perguntas: “A está relacionado com
B”? ou “Como A e B estão relacionados com C”?; b) o problema deve ser
apresentado em forma interrogativa, onde a interrogação tem a virtude de mostrar o
problema de forma direta; c) o problema deve exigir a possibilidade de testagem
empírica. Isto significa que deve ser obtida evidência real sobre a relação nele
apresentada.
28
Diante desses fatos, o presente trabalho pretende investigar como a
controladoria, no uso dos seus instrumentos, poderá contribuir para o alcance da
missão de empresa do comércio varejista de vestuário em Fortaleza - Ceará na
visão da sua alta administração.
1.2 Pressupostos
Quando se utiliza um pressuposto, isto é, quando se trabalha com ciência,
parte-se de algumas premissas, de um certo referencial que explica a maneira de
compreender a realidade (MORAES, 2004).
Nesta investigação foram considerados os seguintes pressupostos:
P 1: A utilização dos sistemas gerenciais integrados possibilita o aumento
da competitividade da empresa em estudo;
P 2: Os instrumentos de avaliação de desempenho otimizam os
resultados de empresa do comércio varejista de vestuário em
Fortaleza, objetivando o cumprimento da sua missão;
P 3: O modelo gerencial disponível na empresa pesquisada acompanha
as expectativas do ambiente externo, tornando-a mais competitiva.
1.3 Procedimentos Metodológicos
Segundo Gil (1994) a pesquisa tem caráter pragmático e se caracteriza
como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico.
Como afirma o referido autor (1994), o principal objetivo da pesquisa é descobrir e
oferecer respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos.
Os métodos, procedimentos e técnicas empregadas na pesquisa
(metodologia) são fundamentais, tanto para viabilizá-la quanto para entender e
validar as informações divulgadas a partir dos resultados obtidos. Eles estão
descritos no capítulo 4.
29
1.4 Objetivos
Para atingir seus propósitos, o presente estudo definiu como principais
objetivos os seguintes:
1.4.1 Geral
Verificar a percepção da alta administração da empresa (diretores e
gerentes), sobre como são utilizados os instrumentos de controladoria em empresa
do comércio varejista de vestuário em Fortaleza – Ceará.
1.4.2 Específicos
a) Descrever como se configuram a controladoria e suas atribuições no
processo de planejamento e controle;
b) Apresentar os sistemas de informações gerenciais que podem ser
utilizados por empresa do setor varejista de vestuário em Fortaleza a fim de atingir
sua missão;
c) Analisar fatores de competitividade que interferem no ambiente interno
e externo das empresas.
1.5 Estrutura do Trabalho
O estudo ora desenvolvido está estruturado em sete capítulos,
incluídas a introdução e a conclusão. O primeiro capítulo, abrange a definição da
situação e a delimitação do problema, os pressupostos, os objetivos, assim como a
estrutura da pesquisa.
O segundo capítulo tece ampla abordagem teórica sobre a utilização da
controladoria como unidade administrativa de gestão empresarial e ferramenta de
30
planejamento e controle, bem como, a visão da empresa sob o ponto de vista
sistêmico dinâmico.
O terceiro trata da competitividade em seus vários níveis, de acordo com
as cinco forças competitivas de Porter.
O quarto expõe os métodos e técnicas de pesquisa. Nele são
apresentadas a população e a amostra pesquisada, além das bases para
elaboração do questionário de pesquisa.
O quinto capítulo discute o estudo de caso. Para isto aborda algumas
considerações sobre o varejo, contextualização sobre a empresa “Beta”, e descreve,
detalhadamente, o código de valores e alguns indicadores de desempenho
econômico-financeiro da empresa objeto desse estudo.
O sexto capítulo abrange os resultados da pesquisa e trata da análise dos
dados pesquisados e colhidos por meio de entrevistas e questionário aplicados a
diretores – acionistas, diretores funcionais e gerentes de áreas.
Por último, a conclusão tenta verificar a consistência dos objetivos geral e
específicos, a validação ou não dos pressupostos, acrescidas de sugestões e
críticas ao modelo encontrado no estudo de caso, assim como para novas
investigações sobre o tema.
31
2 CONTROLADORIA: UNIDADE DE GESTÃO EMPRESARIAL
Em virtude de estarem inseridas em um mundo complexo, instável as
empresas requerem transformações e adaptações em suas estruturas, pois as
mudanças e avanços tecnológicos provocaram alterações no ambiente competitivo.
Como exemplo destes avanços, atualmente, as distâncias estão reduzidas e há
maior volume de informações disponíveis, valorizam-se também capitais intangíveis
como o intelectual e a marca, em contraposição aos ativos físicos. Superar décadas
de atraso em relação aos ajustes, adequar-se às novas exigências que obrigam as
empresas a aprender a se modificar continuamente, e, simplesmente, corrigir o que
se provou não estar certo no desenho das organizações convencionais, são apenas
alguns motivos alegados para essa nova realidade ou adaptação aos novos tempos.
Para entender o porquê de um redesenho radical a ser feito nas
empresas, deve-se levar em consideração o contexto global, no qual elas operam.
Alguns eventos sinalizam a chegada dessas novas estruturas: a tecnologia, que
elimina a distância e o tempo; o crescente nível de exigência dos consumidores; a
capacidade produtiva e o surgimento de novos tipos de concorrência, tanto em nível
local ou regional, como internacional.
Estes movimentos alteram os conceitos dos produtos, as preferências e
as exigências dos consumidores finais, e obrigam as empresas a manter uma
postura flexível diante dos aos processos. Em face da inconstância do ambiente é
impossível garantir a repetição do sucesso atual no futuro, o que reduz a relevância
de informações estritamente baseadas em resultados ocorridos. Hoje, é
imprescindível as empresas captarem alterações no ambiente e processarem as
informações, para que estas possam ser utilizadas como ferramenta de apoio à
posição estratégica das organizações.
No intuito de superar a inadequação da adoção de controles
exclusivamente contábeis e financeiros, surge neste novo ambiente competitivo a
controladoria como instrumento capaz de contribuir para o cumprimento da missão e
dos objetivos da empresa. Conforme Villas Boas (2000), a controladoria é um órgão
da empresa que possui estrutura funcional formada por conceitos e técnicas. Estas
32
derivam da contabilidade, economia e administração e visam desenvolver as
atividades contábeis, fiscais e administrativas e/ou funções relacionadas ao
planejamento estratégico, tático e operacional, do orçamento empresarial e do
sistema de custos para avaliação e controle das operações e dos produtos. Seu
objetivo é a geração de informações úteis e necessárias aos gestores para a tomada
de decisões na busca da eficácia empresarial.
Segundo Mossimann e Fisch (1999), a controladoria consiste em um
corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser
visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão administrativo com uma missão,
função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios
e métodos oriundos de outras ciências.
Para Catelli (1999), a controladoria, como unidade administrativa, é o
órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam à
otimização do resultado global da organização. Em corroboração a Catelli (1999),
Mosimann e Fisch (1999) afirmam que a controladoria tem por finalidade garantir
informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus
esforços de obtenção das eficácia de suas áreas quanto a aspectos econômicos e
assegurar a eficácia empresarial, também sob os aspectos econômicos, por meio da
coordenação dos esforços dos gestores das áreas.
É importante ressaltar que a eficácia de cada área da empresa deve
sempre perseguir a eficácia da organização como um todo, a qual, nem sempre, é
atingida mediante busca individual de eficácia de cada departamento. O julgamento
de desempenho de um administrador pode ser feito pelos critérios da eficácia e
eficiência. De acordo com Bio (1993, p.20), enquanto “eficácia é definida pela
relação entre resultados pretendidos/resultados obtidos [...]. Eficiência é definida
pela relação entre volumes produzidos/recursos consumidos”.
Ainda segundo Bio (1993), ao considerar a empresa como um sistema
aberto, sua eficácia como um todo é entendida como a capacidade de atender,
quantitativa e qualitativamente, a determinada necessidade do ambiente. A
33
eficiência refere-se à quantidade de recursos despendidos no processamento
interno ao sistema para produzir um volume de produtos, bens ou serviços,
enquanto a eficiência está ligada ao modo de fazer, ou ainda, à execução das
atividades ou processos. A eficácia diz respeito ao resultado, na escolha da
alternativa correta para determinado problema, a fim de realizar as metas e objetivos
da empresa. Como o objetivo de todas as decisões deve ser a eficácia da empresa,
sob o pressuposto da continuidade viabilizada pela obtenção do lucro, a otimização
do resultado de uma empresa ocorrerá na medida em que todas as decisões
tomadas busquem a otimização do resultado.
2.1 Missão da Empresa e da Controladoria
O objetivo principal de uma empresa representa “o porquê” da sua
existência. Portanto, a determinação desse objetivo, que incorpora valores dos seus
proprietários, deve direcioná-la para o seu mercado, clientes, produtos ou serviços a
serem produzidos e/ou oferecidos. Este objetivo fundamental é caracterizado como
sendo a sua missão.
Sobre este contexto, Guerreiro (1989, p.155), comenta:
Toda empresa possui diversos objetivos, uns mais outros menos
importantes, alguns de curto outros de longo alcance, uns relativos a
suprimentos, outros a marketing, produção, entre vários.
Existe, porém, um objetivo fundamental do sistema empresa, que se
constitui na verdadeira razão de uma existência, que caracteriza e direciona
o seu modo de atuação, que independe das condições ambientais do
momento, bem como de suas condições internas, e assume um caráter
permanente: é a sua missão.
Em anuência com Guerreiro (1989), Caggiano e Figueiredo (1997)
afirmam que missão significa finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente
da existência de uma empresa; está sempre ligada ao oferecimento de produtos e
serviços para satisfação das necessidades do consumidor. Para seu melhor
desempenho, a missão deve ser classificada, assim como as crenças e os valores
dos principais executivos que compõem o sistema institucional da empresa devem
ser, aceitos de modo geral por todos os seus integrantes.
34
Para Beuren (1998), a missão de uma organização consiste no fim mais
amplo para o qual ela foi constituída, caracterizando e direcionando seu modo de
atuação. Ela é orientadora das demais definições, em todos os níveis hierárquicos e
áreas funcionais, bem como da configuração dos seus subsistemas. Ainda segundo
afirma, cada organização possui sua própria missão e um conjunto de princípios. Isto
se deve ao fato da empresa incorporar as crenças e os valores trazidos pelos
proprietários. Por conseguinte, o modelo de gestão, em sentido amplo, decorre
daquilo em que os idealizadores da organização acreditam.
De acordo com Figueiredo (1995) citado por Schmidt (2002), a missão da
controladoria consiste em zelar pela continuidade da empresa, assegurando a
otimização do resultado global. Catelli (1999) define que a missão da controladoria é
assegurar a otimização do resultado econômico da organização e, para cumprir essa
missão, é necessário alcançar os seguintes objetivos: promover a eficácia
organizacional, e viabilizar a gestão econômica e a integração das áreas de
responsabilidade.
A explicação da missão de uma empresa, conforme Schmidt (2002),
requer considerá-la como um objetivo permanente, capaz de orientar a definição de
seus objetivos gerais, como os sociais e os econômicos. Tais objetivos, por sua vez,
devem orientar a definição de objetivos específicos, como por exemplo os das áreas
e atividades que compõem a empresa, formando, assim, uma hierarquia de objetivos
em cujo topo figura a sua missão. Todos esses objetivos devem orientar-se para os
interesses globais da empresa.
Nesse sentido, Mosimann e Fisch (1999, p.89), afirmam que:
A controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma
empresa, devem esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a
continuidade da organização. Seu papel fundamental, nesse sentido,
consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global
sinergético, isto é, superior a soma dos resultados de cada área.
Desse modo, a controladoria tem a função de coordenar os esforços dos
gestores no sentido de garantir o cumprimento da missão da empresa e assegurar
sua continuidade, gerando informações relevantes, fidedignas e tempestivas para
35
tomada de decisões dos gestores, ou ainda, prover informações que induzam
alcançar um resultado global sinergético na busca da eficácia empresarial e garantir
sua sobrevivência.
2.2 O Papel da Controladoria no Processo de Gestão
Quando se observa modos de operação e características da
administração das diversas organizações, nota-se as mais diferenciadas
preocupações, principalmente sobre o funcionamento da empresa como um todo.
Dessa maneira, é possível observar inúmeras diferenças quanto ao enfoque dado ao
processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos disponíveis, tais
como: financeiros, físicos, humanos e posicionamento em relação à concorrência.
Segundo Caggiano e Figueiredo (1997), a causa desses diferentes
posicionamentos fundamenta-se em crenças, valores, convicções e expectativas dos
empreendedores e administradores da empresa, os quais, determinam o conjunto de
regras que compõem as diretrizes básicas da empresa; portanto, seu modelo de
gestão. A controladoria presta assistência ao processo de gestão empresarial como
responsável pelo sistema de informações. Como afirma Julião (2004), o processo de
gestão, denominado também de processo decisório, é definido como um processo
de planejamento e controle, influenciado pela filosofia da empresa, pelo seu modelo
de gestão e pelas variáveis ambientais que exercem influência sobre a empresa.
Consoante Beuren e Moura (2000), esse processo de gestão é que
viabiliza a otimização de resultados objetivando a sobrevivência da empresa. De
acordo com Mosimann e Fisch (1999), o processo de gestão empresarial divide-se
em três fases: a) Planejamento: nessa fase são feitas as projeções de cenários, a
definição de objetivos, a avaliação de ameaças e oportunidades ambientais, a
detectação de pontos fortes e pontos fracos, a formulação e avaliação de planos
alternativos; b) Execução: é a fase em que começa a realização de tudo que foi
anteriormente planejado e com os recursos disponíveis; e c) Controle: essa fase está
associada a todas as fases do processo. Controle está intimamente ligado à função
de planejamento, quando se propõe assegurar que as atividades da empresa estão
em conformidade com os planos.
36
Embora o delineamento da função, do setor e da posição ocupada pela
controladoria possa variar de uma empresa para outra, têm sido comum as
responsabilidades e atividades básicas desse órgão de gestão, sobretudo nas
etapas de planejamento e controle, asseguram Caggiano e Figueiredo (1997).
2.3 Planejamento
Avaliar o passado é uma das primeiras etapas para planejar o futuro.
Um dos modelos mais simples de avaliação empresarial consiste em comparar os
resultados reais alcançados com aqueles planejados.
De acordo com Oliveira (2002), o planejamento é feito não apenas por
causa da globalização, das incertezas, do aumento da competição ou das novas
tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se
porque existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, produtos a fabricar e
serviços a prestar. Deseja-se fazer isso da forma mais econômica possível,
coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros,
tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas especificidades próprias, para poder
se atingir os objetivos.
A escolha de metas, a previsão de resultados sobre vários caminhos
de obtenção dessas metas e, por conseguinte, a decisão de como atingir as metas
desejadas, na opinião de Horngren et al. (2000), definem o que seja planejamento.
O planejamento é uma das funções básicas da administração da empresa, pois
conforme Nakagawa (1993), esta precisa planejar porque o conhecimento do seu
futuro é extremamente limitado.
Para Catelli (2001), a função do planejamento é assegurar a eficácia
empresarial por meio da consideração cuidadosa de todos os fatores relevantes
antes do momento da sua implementação. Desse modo, assegura-se que as
decisões se conformem com um estratégia racional para o futuro da empresa.
Planejar pode ser visto como uma atividade consistente em quatro grandes estágios,
conforme pode ser observado no Quadro 1:
37
ESTÁGIO PRINCIPAIS ATIVIDADES
Planejamento
Estratégico
1. Oportunidades
2. Ameaças
3. Pontos fortes
4. Pontos fracos
5. Produtos dessa fase; diretrizes estratégicas, políticas e os
macroobjetivos organizacionais.
Planejamento
Operacional
1. Pré-planejamento: onde se estabelecem planos, a partir de
alternativas operacionais.
2. Planejamento operacional de longo prazo: detalhamento de
alternativa escolhida, em termos de volumes, prazos, preços
recursos consumidos e produtos gerados, em termos de
impactos patrimoniais, de resultados e financeiros.
3. Programa (ajustes no plano): adequação do plano
operacional às mudanças que podem ter ocorrido entre o
momento do planejamento inicial e o da execução do plano,
no período.
Execução 4. Fase em que o plano é implementado. Os recursos são
consumidos e os produtos gerados.
Controle 5. Fase em que os desvios do plano são identificados e as
ações corretivas são empreendidas.
Quadro 1 - Fases do processo de gestão no modelo de gestão econômica
Fonte: Catelli (2001, p.157).
O planejamento envolve avaliação e tomada de decisões, visando definir
um plano para atingir uma situação futura desejada, em perfeita integração com a
missão, assim possibilitando ser esta atendida e a continuidade mantida. A esse
respeito, Caggiano e Figueiredo (1997), distinguem três espécies de atividades de
planejamento: estratégico, operacional e orçamento.
O planejamento estratégico está centrado na interação da empresa com
seu meio externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus
reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos. Sua
finalidade consiste em estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos
para se atingir a situação desejada por envolver a futuridade das decisões atuais.
O planejamento operacional consiste na identificação, integração e
avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser
implementado (CATELLI, 1999, p. 132). Este planejamento subdivide-se em
diversas etapas, utilizando, em cada uma, o subsistema de informação como
suporte. A primeira etapa refere-se ao desenvolvimento de políticas operacionais
alternativas; a segunda diz respeito à escolha das políticas operacionais; a terceira
é a elaboração de planos alternativos. O termo plano indica formalização do
planejamento, e quando aprovado contém as políticas operacionais, os objetivos
38
operacionais, as ações e os procedimentos a serem executados, tendo sempre em
vista os cenários e diretrizes traçados no planejamento estratégico.
O orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda na
coordenação e implementação deste plano (HORNGREN et al., 2000). Numa visão
ampla, é o instrumento gerencial que busca otimizar o resultado econômico das
atividades de cada uma das áreas funcionais da empresa, sejam elas operacionais
ou de suporte, por meio de um processo de planejamento que indique os parâmetros
de eficiência e eficácia para a execução daquelas atividades, tendo sempre em vista
a missão e os objetivos da empresa (NAGAKAWA, 1993).
Segundo Caggiano e Figueiredo (1997), o orçamento constitui-se de
planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, com vistas a
orientar a administração para atingir os fins específicos em mente, ou seja, os
objetivos empresariais. Outro ponto relevante é que, além de ser parâmetro para
avaliação dos planos, o orçamento permite a apuração do resultado por área de
responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de
custos e contabilidade. Todo orçamento deve ter objetivo. Como principais
mencionam-se o planejamento, a coordenação e o controle, concentrando esforços
para: orientar a execução das atividades, otimizar o resultado global da empresa,
reduzir riscos operacionais, facilitar a identificação das causas dos desvios entre o
planejado e o realizado, propiciando a implementação de ações corretivas.
O planejamento e o orçamento são ferramentas utilizadas para se chegar
aos objetivos da empresa de forma eficaz. Como não há planejamento adequado
sem controle, e o orçamento é uma quantificação do planejamento, é imprescindível
o controle orçamentário. Este é baseado na emissão de relatórios os quais
possibilitam comparar e avaliar constantemente os resultados reais alcançados,
tendo em vista o previsto ou programado, gerando medidas corretivas quando
necessário, uma vez que as condições do empreendimento estão sempre mudando
(JULIÃO, 2004).
Quando se considera o orçamento como a forma de controle do resultado
futuro, a abordagem do planejamento é indispensável. Mas o controle é fundamental
39
para o entendimento do grau de desempenho atingido e da proximidade do
resultado almejado em relação ao planejado.
2.4 Controle
Conforme Merchant (1997) citado por Schmidt, (2002), para serem bem-
sucedidas, as empresas devem manter um bom sistema de controle. Isso significa
dizer que o gestor está bem informado e pode estar confiante de que surpresas
maiores e indesejáveis não irão ocorrer. Na opinião de Caggiano e Figueiredo
(1997), controle está intimamente ligado à função de planejamento, ao se propor
assegurar que as atividades da empresa estão de acordo com os planos previstos.
Mosimann e Fisch (1999), afirmam: sem planejamento não há padrões, sem padrões
não há controle e sem controle o planejamento não tem sentido. Planejamento e
controle devem andar sempre juntos e, para controlar, é necessário existir padrões
preestabelecidos, e que sirvam de parâmetros para averiguar o andamento de
planejamento.
Enquanto o planejamento diz respeito à tomada de decisões, o controle é
uma fase do processo decisório na qual, mediante comparação entre as situações
alcançadas e as previstas com base no sistema de informação, é avaliada a eficácia
empresarial de cada área, resultando em ações destinadas a corrigir eventuais
distorções. Nesse sentido, a função do controle é assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos objetivos anteriormente estabelecidos.
Para Mosimann e Fisch (1999), no relacionado à finalidade do controle de
gestão, o controle do sistema empresa visa salvaguardar o patrimônio e definir o
destino da empresa, garantindo sua continuidade e o cumprimento da sua missão.
Para tanto, exige a da definição de metas e padrões. Um pré-requisito indispensável
para o desempenho satisfatório da função de controle é um eficiente sistema de
informações, capaz de revelar a necessidade de ações corretivas em tempo hábil,
possibilitando aos gestores julgar se seu plano ainda é apropriado diante de
mudanças ambientais acontecidas mês a mês, ano a ano (CAGGIANO;
FIGUEIREDO, 1997).
40
Segundo se percebe, o controle deve ser feito desde a verificação das
relações da empresa com o ambiente até o cumprimento das metas estabelecidas
no plano operacional das áreas da empresa como um todo, e deve ser realizado
antes, durante e após a ocorrência do evento ou fato a ser controlado. O pré-
controle tem como objetivo prevenir ou impedir a ocorrência de atos indesejáveis,
enquanto o controle corrente visa ajustar o desempenho ainda em curso, a fim de
alcançar o objetivo. O pós-controle determina as causas dos desvios e ajusta os
parâmetros do sistema para operações futuras.
Na prática, à medida que maior ênfase é dada ao controle das operações,
mais próximos estarão de ser cumpridos os objetivos descritos nos orçamentos
mensal e anual. Estes, em síntese, abrangem as seguintes atividades como
asseguram Atkinson et al. (2000) e Caggiano e Figueiredo (1997): estabelecimentos
de objetivos, metas e padrões; observação do desempenho de maneira sistemática
e coerente com os objetivos, metas e padrões definidos; comparação do
desempenho real com o esperado; comunicação do desempenho com as
alternativas de ação em decorrência de variações significativas; e acompanhamento
e tomadas de ações corretivas.
O controle efetivo implica um sistema de controle capaz de adaptar às
mudanças necessárias (ATKINSON et al., 2000, p. 587). Como citado anteriormente,
o produto final do controle é a informação obtida por meio de um modelo de
desempenho, servindo como fonte para a ação corretiva, e de feedback para a
reavaliação da missão e dos objetivos da empresa.
Na opinião de Atkinson et al. (2000, p.587):
A avaliação do desempenho propicia um vínculo crítico entre planejamento,
que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratégias e os
processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros da empresa
mantê-lo no caminho em direção ao alcance de seus objetivos.
Ainda segundo estes autores (2000), o processo de controle possibilita se
comparar as metas alcançadas com as desejadas pela organização, para, a partir de
então, se decidir se novas metas e objetivos devem ser formuladas.
41
Nesse sentido, na opinião de Schmidt (2002), se faz necessário organizar
o sistema de informações contábeis para organizar o sistema empresa, de modo a
espelhar a estrutura organizacional da empresa e suas peculiaridades (cultura e
ramo de atividade) em centros de custos, centros de resultado ou centros de
investimentos, para possibilitar a definição de responsabilidades na fase de controle.
2.5 A Empresa como um Sistema Dinâmico
De acordo com Oliveira (2002, p. 23), pode-se definir sistema como um
conjunto de partes interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo, desempenhando função específica. Hicks e Leininger
(1981) o conceituam como um conjunto de componentes que se interagem e que
operam dentro de uma fronteira, a qual atua como um filtro, selecionando os
diversos tipos de dados de entradas e saídas que fluem entre o sistema e o
ambiente.
Outra definição de sistema é a de O’Brien (2003, p.17). Conforme
ressalta, sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham
juntos rumo à uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um
processo organizado de transformação. Um sistema dessa ordem (às vezes
chamado sistema dinâmico) possui três componentes ou funções básicas em
interação.
Essas funções básicas em interação são constituídas pelas entradas de
dados, pelo processamento que executa a classificação, organização e
transformação dos dados em informações e, por último, pela função de saída que
apresenta as informações para atender aos usuários.
Para Chiavenato (1993, p.752), “sistema é um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior que o
resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”.
Conforme o referido autor (1993) as unidades ou partes que compõem o sistema são
denominados de subsistemas do sistema principal. Ao trazer sua definição para o
42
campo da empresa, esta pode ser considerada como um sistema e a controladoria,
contabilidade e auditoria, funcionam como subsistemas.
De acordo ainda com o referido autor, os sistemas diferenciam-se quanto
à capacidade de interação com o ambiente onde se inserem e quanto ao meio de
realização das suas atividades. Quanto à interação com o ambiente, os sistemas
podem ser abertos (aqueles em constante interação com o ambiente externo),
influenciando-o e sendo por ele influenciado, ou fechados (aqueles que não
interagem com o ambiente). Quanto ao meio de realização das atividades, os
sistemas podem ser estáticos, dinâmicos ou homeostáticos. Em contraposição aos
sistemas dinâmicos, os estáticos são aqueles que conservam suas características,
sem alterações. Enquanto os homeostáticos são estáticos em relação ao ambiente
externo, mas dinâmicos em relação ao seu funcionamento (CHIAVENATO, 1993).
Nesse sentido, segundo Boockholdt (1999) citado por Schmidt (2002), a
teoria dos sistemas reconhece quatro tipos básicos de sistemas: sistemas fechados
são aqueles onde não existem interfaces externas; sistemas relativamente fechados
são os que interagem com o seu ambiente de maneira conhecida e controlada ou,
ainda, são sistemas que mantêm interfaces com o ambiente e controlam os efeitos
deste no seu processo; sistemas abertos são os que estão em permanente interação
com o ambiente externo, influenciando-o e sendo por ele influenciado, e sistemas de
controle de feedback, cuja configuração tem a finalidade de prover feedback sobre o
desempenho do sistema.
Do ponto de vista teórico esta divisão é visível; no entanto, sua aplicação
no momento da implantação de sistemas em organizações não ocorre de forma tão
pura, pois mesmo que o responsável pelo sistema quisesse desenvolver um sistema
fechado, na prática tal não ocorreria, pois este acaba interagindo com o ambiente.
Sobre a ausência do pensamento sistêmico, esta se caracteriza pela
indefinição do objetivo global do sistema, da incorreta identificação das partes e
suas funções específicas, aliada à falta de visão do desempenho de cada um dos
subsistemas no todo. Ao contrário, a presença de uma visão sistêmica está
associada à determinação clara do objetivo global ou principal do sistema, além da
43
determinação dos seus subsistemas com suas respectivas funções bem definidas e
caracterizadas a importância das partes no todo. Esta participação individual dos
subsistemas será avaliada permanentemente mediante observação sobre
desempenho e resultado, que provocarão medidas corretivas para o bom
funcionamento do sistema.
Diante do exposto, como se percebe, que a empresa é vista como um
sistema aberto e dinâmico. Ela constrói sistemas para interagir com clientes,
fornecedores, concorrentes, enfim, para acompanhar tempestivamente as mudanças
sociais e tecnológicas do ambiente econômico e social no qual estão inseridas.
Para Cornachione Jr. (1998), os sistemas estão dentro de um ambiente,
que se faz necessário para a sua existência. Conforme define o autor (idem ibidem)
o ambiente de um sistema é “o conjunto de elementos que não pertencem ao
mesmo, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus
elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o
sistema“.
O ambiente está em constante mutação e qualquer empresa que
pretenda manter sua continuidade deverá aproveitar as oportunidades, eliminando
ou amenizando as ameaças ambientais.
Assim, a exemplo do ambiente, a empresa é vista como um sistema
aberto e dinâmico: ela está em interação com todos os ambientes. Como se pode
verificar, o desenvolvimento tecnológico, a relação com fornecedores, consumidores,
concorrência e as condições econômicas são alguns dos exemplos de fatores que
influenciam seu estado, e, preferencialmente, determinam sua permanência e
sobrevivência.
Portanto, consoante se observa, que o sistema empresa é formado por
um conjunto de subsistemas ou partes integrantes e interdependentes, que
compõem o todo unitário (empresa), com objetivos comuns e com funções
específicas dentro de um contexto amplo e dinâmico. A empresa, como um sistema
44
aberto, transforma ou produz bens e serviços, fornece-os ao ambiente externo, por
meio da utilização ou uso dos seus diversos recursos.
2.5.1 Sistema de Informação (S.I)
De acordo com Caggiano e Figueiredo (1997, p. 34):
O propósito básico da informação é habilitar a organização a alcançar seus
objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis nos quais se inserem:
pessoas, materiais, equipamentos, tecnologias, dinheiro, além da própria
informação.
Segundo ainda os autores (1999), o modelo de informação tem como
objetivo principal a adequação do sistema de informação ao processo decisório,
mediante fornecimento de informações cujas tendências sejam levar a decisões
ótimas em relação ao resultado econômico, fazendo com que os gestores, entre
várias alternativas, selecionem aquela que otimizará o resultado, reduzindo custos,
aumentando receitas ou maximizando o lucro.
Guerreiro (1989) afirma que o sistema de informação tem o objetivo de
promover o adequado suporte informativo ao sistema de gestão, tanto no nível
gerencial - planejamento e controle - quanto no nível da execução das atividades
operacionais.
O sistema de informação é um aliado estratégico, pois a manutenção das
empresas, nessa nova economia global e competitiva, cria a exigência de
disponibilizar diversos tipos de informações, cujos recursos possibilitem uma tomada
de decisão adequada a cada momento. Nesse contexto, a obtenção de informações
com maior grau de detalhamento possível pode derivar da implementação de um
sistema de informações que atue em diversas camadas hierárquicas da empresa
promovendo sua melhoria competitiva.
Indiscutivelmente o sistema de informações constitui um dos pontos vitais
para a sobrevivência da empresa. Sobre essa ótica, Silva (1994, p.12) declara:
[...] pode-se perceber que o sistema de informação é o centro nervoso de
qualquer organização, pois fornece as condições necessárias para que os
45
outros sistemas funcionem, sendo através dele que se mantém um fluxo
constante de informações para a fabricação, tomada de decisão e controle.
Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar,
processar, armazenar e distribuir informações, com a finalidade de facilitar o
planejamento, o controle, a coordenação a análise e o processo decisório em
empresas e organizações (LAUDON; LAUDON, 1999).
Portanto, como se conclui, um sistema de informação é um conjunto de
procedimentos estruturados, planejados e organizados que, uma vez executados,
produzem informações para suporte ao processo de tomada de decisão.
2.5.2 Sistema de Informação Gerencial
Oliveira (2002) define como gerencial o processo administrativo
(planejamento, organização, direção e controle) voltado para resultados. Para
Schimidt (2002), os sistemas de informações gerenciais suportam as atividades
gerenciais, cujo objetivo principal é fornecer subsídios às diversas áreas funcionais
da organização, mediante assistência às tomadas de decisões para identificar e
corrigir problemas de competência gerencial.
Os sistemas de suporte gerencial são sistemas diferenciados e com
objetivos distintos. Além disso, auxiliam no processo de planejamento e controle
empresarial nível gerencial. Kennevan (1970) citado por Oliveira (2002, p.39) define:
Sistema de informações gerenciais como um método organizado para
prover informações passadas, presentes e futuras, relacionadas com as
operações internas e o serviço de inteligência externa, servindo de suporte
para as funções de planejamento, controle e operação de uma empresa,
através do fornecimento de informações no padrão de tempo apropriado
para assistir o tomador de decisão.
Para Laudon e Laudon (1999) os sistemas de informações gerenciais
oferecem relatórios resumidos de rotina sobre o desempenho da empresa; esses
sistemas são utilizados para monitorar e controlar a empresa e prever o futuro
desempenho. Os sistemas de suporte à decisão são sistemas interativos sob
46
controle dos usuários e que oferecem dados e modelos para a solução de
problemas semi-estruturados. De modo geral, os sistemas de suporte executivo,
dão suporte à função de planejamento estratégico de uma empresa, para a qual o
cronograma é relativamente longo prazo.
Segundo Davis (1982) citado por Oliveira (2002), o sistema de informação
gerencial é um sistema integrado homem-máquina que provê informações para dar
suporte às funções de operação, administração e tomada de decisão na empresa.
Nesse contexto, pode-se então expressar o conceito de sistema gerencial integrado
como sendo o processo de transformação de dados em informação, subsidiando o
processo decisório da empresa e propiciando, ainda, a sustentação administrativa
para otimizar os resultados esperados.
Os sistemas de informação gerencial são sistemas que funcionam como
suporte gerencial e com objetivos diferentes. Eles se inter-relacionam, buscando o
casamento de informações para atingir, de forma prática e precisa, os objetivos
preestabelecidos e permitir a elaboração de relatórios úteis, tanto para a gerência
como para os executivos em geral.
Nesse contexto, o executivo deve sempre lembrar-se de que o sistema de
informação gerencial é projetado para oferecer ao referido gestor informações
seguras para a tomada de decisões sólidas que resultem na concretização dos
objetivos previamente estabelecidos.
Na opinião de O’Brien (2003) os níveis de relatórios solicitados dependem
da posição que cada gerente ocupa na estrutura da organização. Em uma
organização bem-sucedida, os níveis de tomada de decisão gerencial – que devem
ser apoiados pela tecnologia da informação – são os seguintes: administração
estratégica – normalmente é formada por um conselho diretor e um comitê executivo
do presidente e principais executivos, os quais determinam as metas e os objetivos
da organização onde que trabalham e decidem sobre o planejamento estratégico;
administração tática – formada por gerentes das unidades da organização que
elaboram o planejamento a médio e curto prazo, com vistas a atender aos objetivos
globais da organização, e especificam as políticas de ações, o procedimento e
47
objetivo do negócio; e a administração operacional – formada pelos membros da
equipe da organização ou pelos gerentes operacionais que desenvolvem planos de
curto prazo, formulando os programas de produção semanal.
Ainda de acordo com o referido autor (2003), as decisões tomadas no
nível da administração operacional tendem a ser mais estruturais; as tomadas no
nível tático, mais semi-estruturais; e as tomadas no nível da administração
estratégica, mais não-estruturais. As decisões estruturais são aquelas necessárias à
decisão e que envolvem uma série de procedimentos a serem seguidos. As semi-
estruturais, embora tenham procedimentos preestabelecidos, estes, não são
suficientes para se chegar à decisão definitiva, enquanto as decisões não-estruturais
são aquelas nas quais não é possível se determinar, antecipadamente, os
procedimentos a serem seguidos quando da tomada de decisão.
Os sistemas de informação gerencial devem ser projetados no intuito de
gerar uma multiplicidade de produtos de informação para atender às necessidades
variáveis dos tomadores de decisão na organização como um todo (O’BRIEN, 2003).
2.5.3 Sistema de Informação Contábil
Da mesma forma como ocorre com o sistema de informação gerencial, o
sistema contábil objetiva gerar informações contábeis capazes de permitir ao
administrador reconhecer os problemas, buscar alternativas para solucioná-los e
auxiliar a alta administração ou agentes, de forma segura, quando da tomada de
decisão.
Segundo afirma Nakagawa (1993), o sistema contábil de informações é
orientado por um conjunto de regras de controle de entrada, processamento,
avaliação e saída de dados. Na entrada, o sistema só contempla dados relacionados
com as transações que guardem conformidade com os chamados postulados
ambientais da contabilidade, os quais passam a ser tratados de acordo com o
controle interno da empresa.
48
Ao citar o Manual de contabilidade das sociedades por ações de 1995,
Schmidt (2002) diz que a contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação
e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de
natureza econômica, financeira, física e de produtividade, relação à entidade objeto
de contabilização.
De acordo com IBRACON (1998), a contabilidade é definida como sendo:
Um sistema de informação, sendo este um conjunto articulado de dados,
técnicas, ajustes e editagens de relatórios que permite: 1) tratar as
informações de natureza repetitiva, com o máximo possível de relevância e
o mínimo de custos; 2) dar condições para, através da utilização de
informações primárias constantes do arquivo básico, juntamente com
técnicas derivantes da própria contabilidade e/ou outras disciplinas,
fornecer relatórios de exceção para finalidades específicas, em
oportunidades definidas ou não.
Particularmente para a classe contábil, o sistema de informação é de
indiscutível importância. Os contadores trabalham com informações e essas, por sua
vez, devem ter, como características básicas, a velocidade e a segurança, pois,
além de o mundo ser dinâmico, o que exige serem as decisões tomadas
imediatamente, as organizações, assim como as pessoas, necessitam estar bem
informadas em tempo real.
Para Laudon e Laudon (1999, p. 297):
Os sistemas de contabilidade mantêm registros referentes ao fluxo de
fundos nas empresas e produzem demonstrações financeiras, como
balanços e demonstrações de lucros e perdas. Os sistemas de finanças
mantêm registros concernentes à utilização e gerenciamento de fundos da
empresa.
Existe, porém, uma divisão entre os sistemas de contabilidade e o de
finanças. Ambos funcionam com os seguintes aplicativos: para os sistemas de
contabilidade, entre outros, tem-se: contas a receber, que mantêm os registros dos
valores devidos pelos clientes e informações complementares acerca de
informações cadastrais e concessões de créditos; tem-se, também, as informações
sobre os pagamentos efetuados por seus clientes; os sistemas de contas a pagar, o
oposto do primeiro, que ordena os registros de pagamentos efetuados pela
empresa; os sistemas de livro-razão , que fazem uso dos dados das contas a
49
receber, da folha de pagamento, das contas a pagar e de outros sistemas contábeis
para registrar as receitas e despesas da empresa.
Segundo Moscove, Simkim e Bagranoff (2002), a contabilidade tem a
função de coletar os dados, classificar, organizar e fazer o processamento desses
dados. Após isto, o contador define a emissão de relatórios financeiros, que auxiliam
os gestores na tomada de decisão. Em síntese, conforme se observa, o sistema de
informação contábil funciona como um subsistema de informações em uma
empresa, que possui um conjunto de informações que inter-relaciona com diversos
subsistemas de processamento de informações, como os subsistemas internos –
como de produção, de marketing, de vendas, de finanças; e externos – como de
tributação, de políticas governamentais, entre outros.
Ainda de acordo ainda com os referidos autores (2002, p. 25): “os
sistemas de informação contábil são sistemas de informações que captam, registram
e comunicam todas as informações financeiras e não financeiras relativas e
importantes à atividade empresarial”.
No intuito de auxiliar o processo de avaliação patrimonial e do
desempenho da empresa, a contabilidade utiliza-se de cálculos matemáticos,
traduzindo os demonstrativos contábeis em indicadores de análise de balanço.
Esses indicadores buscam evidenciar as características das principais integrações
existentes entre a situação patrimonial apresentada no balanço e a dinâmica da
empresa (IUDÍCIBUS, 1991).
Em virtude disso, e com vistas a uma avaliação da empresa em estudo,
assim como da sua dinâmica com o ambiente externo, verificou-se ainda seu
comportamento, cujos dados econômico-financeiros foram analisados a partir de
alguns indicadores de desempenho, considerados os números desde a implantação
da controladoria e sua evolução em relação ao ano anterior. Com base em Iudícibus
(1991), os indicadores utilizados foram os seguintes: retorno sobre o patrimônio
(medido pela variação no retorno sobre o patrimônio líquido em relação ao ano
anterior); liquidez geral (medida pela divisão do ativo circulante e do realizável a
longo prazo pela soma do passivo circulante e do passivo exigível a longo prazo);
50
liquidez corrente (medida pela divisão do ativo circulante pelo passivo circulante) e
crescimento no retorno sobre as vendas (medido pela variação no retorno sobre as
vendas do ano atual em relação ao ano anterior).
51
3 COMPETITIVIDADE
O conceito de competitividade não constitui unanimidade.
Competitividade, portanto, pode ser analisada sob vários aspectos e enfoques.
Termos como competitividade estrutural, setorial e empresarial podem significar,
respectivamente: i) aquela determinada pelo funcionamento da estrutura de apoio da
economia, condições gerais macroeconômicas, funcionalidade da legislação e
custos dos fatores externos às empresas; ii) a determinada pelas vantagens
comparativas naturais, adquiridas e potenciais, dependente de ações combinadas às
políticas de desenvolvimento e estratégia das empresas; e iii) a definida pela
capacidade gerencial da empresa, envolvendo administração, gestão financeira,
custos, recursos humanos, políticas de qualidade e produtividade, marketing, entre
outros (PORTER, 1999).
De acordo com a Comisión Econômica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) de 1995, citada por Silva (1994), competitividade é a habilidade de
empresas, indústrias, regiões ou áreas geográficas produzirem níveis relativamente
altos de renda e emprego de fatores sustentáveis.
Já para Coutinho e Ferraz (1994), Santos (2002) e Gomes (2003), a
fronteira do desenvolvimento das análises da competitividade se adensa no conceito
sistêmico, desenvolvido no âmbito da organização. Conforme se ressalta, a
competitividade sistêmica abarca e hierarquiza os fatores que, direta ou
indiretamente, determinam a estrutura, as estratégias de conduta e o desempenho
das empresas em ambiente competitivo global.
Para Silva (2004), a abordagem da competitividade sistêmica atribuída ao
compêndio de estudos aqui citados reflete o resultado da interação dinâmica de
vários conjuntos de determinantes que podem ser destacados em quatro níveis de
abrangência: metanível, mesonível, micronível e macronível, levando-se em conta os
pontos relevantes das abordagens tradicionais e modernas e/ou atuais passíveis de
ser aplicados nas análises da competitividade no comércio, foco desse estudo.
52
Por sua abrangência e dinâmica, a competitividade sistêmica, permite, à
medida que o ambiente econômico global é alvo de mudanças e que novos
conceitos são elaborados, incorporar tópicos do modelo de abordagem de
competitividade para o comércio, adaptado a partir do modelo proposto por Porter
(1986).
Os níveis meta e meso são adicionados aos níveis micro e macro,
geralmente considerados nas abordagens tradicionais sobre competitividade. No
metanível estão localizados fatores que delimitam a capacidade de interação social,
cultural e política, a qual otimiza as ações entre os órgãos governamentais e
institucionais e tece as estratégias que definem o padrão de governança. O
mesonível trata da estrutura das políticas que encorajam, suplementam e
incrementam o esforço da atividade e suas relações de sustentabilidade das
vantagens competitivas das empresas. Já os níveis micro e macro contemplam os
fatores que moldam a eficiência operacional das empresas e a construção de
estratégias, respectivamente (SANTANA, 2002).
Ao se contextualizar a idéia de a competitividade resultante do conjunto
de ações sinergéticas e dinâmicas, e que a integração de ações visa ao movimento
articulado das forças agrupadas nos níveis micro e mesoeconômicos, como visto na
Figura 1, tende-se a definir um nível organizacional capaz de permitir às empresas
criarem vantagens competitivas sustentáveis.
Figura 1 - Forças impulsionadoras do desempenho competitivo das empresas
Fonte: Llorens (2001).
AÇÃO INTERNA
Inovação no sistema de produção;
Vinculação entre educação e
produção;
Qualificação da mão-de-obra;
Capacidade empresarial.
ENTORNO DA EMPRESA
Acesso aos serviços de apoio a
produção;
Melhoria na qualidade do produto;
Acesso à informação estratégica
Alianças estratégicas e governança.
AÇÃO NO MESONÍVEL
Sistema educacional e de capacitação;
Infra-estrutura básica;
Relações trabalhistas;
Tecnologia de produto e processo;
Organização empresarial;
Acesso a crédito;
Subcontratação de empresas.
COMPETITIVIDADE
Diferenciação de produto;
Liderança de custos;
Esforço de venda;
Qualidade do produto e processo;
Certificação e normatização;
Entrega pontual;
Serviço pós
-
venda.
53
Diferencial competitivo ou vantagem competitiva introduz um conceito que
serve de base para o raciocínio estratégico do gestor sobre as atividades de
qualquer negócio e a avaliação do seu custo relativo e o papel na diferenciação.
Segundo Coronado (2001), o quanto o comprador está disposto a pagar
por um produto ou serviço, e o custo da execução das atividades envolvidas em sua
criação determinam o lucro. Conforme ressalta, que a perspectiva da empresa
centrada na atividade serve também como base para uma reflexão sobre estratégia
em diversos negócios gerados pelos gestores de cada área envolvida. A
capacidade de agregar valor, competindo em diversas áreas de negócios, pode ser
compreendida em termos da divisão de atividades ou da transferência de
habilidades de uma atividade para outra motivada pelas decisões dos gestores. Tal
fato permite conferir um caráter concreto e rigoroso à visão de sinergia, um conceito
antes pouco tangível.
Observa-se, ainda, a interação de diversas áreas, que extrapola o
ambiente interno da empresa, desde o intercâmbio de informações entre o gestor de
compras com os fornecedores, passando pelo gestor de estoques, que recebe
informações necessárias para otimização da movimentação dos produtos, até as
informações obtidas pelo gestor de vendas sobre as necessidades da satisfação dos
clientes no recebimento e utilização do produto/serviço.
Nesse sentido, a fonte da vantagem competitiva é encontrada
primeiramente na capacidade de a organização diferenciar-se dos seus concorrentes
aos olhos do cliente e, em segundo lugar, por sua capacidade de operar a baixo
custo e, portanto, com maior lucro (CORONADO, 2001).
Nesta nova era de negócios, a vantagem competitiva não acontecerá por
acidente. Portanto, as empresas devem planejar o processo de mudança, estruturar-
se para conseguir implementá-lo e prosseguir na busca de posições melhores
mesmo depois de terem mudado.
Para Porter (1986), a vantagem competitiva não pode ser compreendida
observando-se a empresa como um todo. Ela é dividida na cadeia de valores
54
(clientes, fornecedores, concorrentes, outros), que desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para poder se compreender o
comportamento dos custos e das fontes existentes e dos potenciais de
diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva ao executar estas
atividades estrategicamente importantes de forma mais econômica ou melhor do que
a concorrência.
A partir da análise de Porter (1986), a estratégia competitiva para uma
unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela na qual
que a companhia possa melhor se defender contra forças competitivas ou influenciá-
las a seu favor. Como o conjunto das forças está para todos os concorrentes, pode-
se afirmar que a chave para o desenvolvimento de uma nova estratégia é descobrir
e analisar com maior profundidade as fontes de cada força.
O conhecimento destas fontes geradoras de pressões competitivas
(capacidade de se manter no mercado) põe em destaque os pontos fortes e fracos
da empresa, motivando o reposicionamento no setor. Ao mesmo tempo esclarece os
pontos de mudança passíveis de resultar no retorno máximo, além de ressaltar as
tendências do segmento de maior importância ou não, observando as oportunidades
e ameaças. Segundo assegura Porter, e como demonstrado na figura 2, a natureza
e a dinâmica dos setores podem ser compreendidas pela análise das cinco forças: a)
o poder de negociação dos fornecedores; b) o poder da negociação dos
compradores; c) a ameaça dos substitutos; d) a rivalidade entre empresas
existentes; e e) os novos participantes em potencial.
55
Figura 2 - Forças que dirigem a concorrência
Fonte: Porter (1986).
Uma empresa, ao traçar um plano estratégico para lidar com estas forças
variadas e poder crescer apesar delas, precisa entender como elas agem e afetam
na situação específica.
Com base na análise de Porter (1986), pode-se afirmar que a essência da
formulação estratégia consiste em conseguir lidar com a concorrência; porém, na
prática, normalmente a concorrência é vista sob uma ótica excessivamente
ameaçadora, estreitando o mercado e dando uma visão pessimista do negócio. Na
luta por uma participação maior no mercado, a concorrência não é representada
apenas pelas ações dos outros competidores. Fornecedores, clientes, concorrentes
em potencial e produtos alternativos são todos competidores que podem
desempenhar papéis, de maior ou menor importância, conforme o setor em
discussão. É importante ressaltar que o modelo apresentado serve de ferramenta
para análise setorial, é destinado a compreender ou explicar diferenças intersetoriais
de tendências e é usado como subsídio na formulação de novas estratégias.
Compradores
Concorrentes do
setor
Disputas entre
empresas
existentes
Novos
participantes
em potencial
Fornecedores
Substitutos
Ameaça novos
participantes
Poder negociação
Compradores
Poder negociação
Fornecedores
Ameaça produtos/serviços substitutos
56
3.1 O Poder de Negociação dos Fornecedores
Mediante aumento de preços, diminuição da quantidade ou da qualidade
dos seus próprios produtos, os fornecedores podem afetar o tempo de fabricação, a
qualidade dos produtos e os níveis de estoques dos seus clientes.
Segundo define Porter (1986, p. 126), “a análise do poder dos
fornecedores, conjugada com a aplicação inversa dos princípios da seleção de
compradores, pode ajudar uma empresa na formulação de sua estratégia de
compra”. Como afirma o autor (idem ibidem), os pontos principais na estratégia de
compra do ponto de vista estrutural são os seguintes: estabilidade e competitividade
do grupo de fornecedores, estágio ótimo de integração vertical, alocação de
compras entre fornecedores qualificados e criação de alavancagem máxima com
fornecedores escolhidos.
O primeiro ponto trata da estabilidade e competitividade dos fornecedores.
Na ótica estratégica, é aconselhável comprar de fornecedores que irão manter ou
melhorar sua posição competitiva em termos dos seus produtos e serviços. Este
fator assegura que a empresa comprará produtos de qualidade, com custos cada
vez mais adequados ou otimizados, de modo a assegurar sua própria
competitividade. De maneira similar, a escolha de fornecedores que continuarão em
condições de atender as necessidades da empresa minimizará os custos com a
troca de fornecedores (PORTER, 1986).
O segundo ponto aborda a integração vertical
1
. Esta, entre outros
benefícios, assegura à empresa o recebimento, por parte dos seus fornecedores,
dos produtos e/ou suprimentos disponíveis em períodos de escassez ou um meio de
escoamento para os seus produtos em períodos de baixa demanda geral. Observa-
se freqüentemente essa prática no setor em estudo - comércio varejista de vestuário,
em virtude da sua sazonalidade.
1
Combinação de processos de distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa (PORTER, 1986).
57
No terceiro ponto, Porter (1986) destaca aspectos e condições que levam
fornecedores de determinado produto e/ou insumo a se tornarem poderosos:
concentração de fornecedores, não dependência do cliente para uma fração
substancial das vendas, custo de mudanças enfrentadas pelo cliente, um produto
diferenciado ou único, com poucas fontes alternativas, e ameaça de integração para
frente.
Como forma de melhorar a posição de negociação da empresa, Porter
(1986) defende que as compras sejam distribuídas entre fornecedores alternados,
de modo que o montante individual de cada um possa ser suficiente para fazer com
que este se preocupe com a sua perda - uma dispersão em excesso das compras
não aproveita a posição de negociação estrutural. Entretanto, comprar tudo de um
só fornecedor pode dar a este uma grande oportunidade de exercer poder sobre seu
cliente ou comprador, mas isto pode ser reduzido pela habilidade do comprador em
negociar descontos em virtude do volume comprado, o que em parte é função do
poder de negociação e, em outra, das condições econômicas do fornecedor.
3.2 O Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores podem atuar como elemento de competição entre
empresas. Podem exigir preços baixos, maior qualidade ou serviços adicionais.
Segundo Porter (1986), uma análise estrutural permite afirmar que o
poder dos compradores, bem como sua capacidade de barganha, estão associados
diretamente ao seu tamanho, assim como a concentração das empresas
fornecedoras e das distribuidoras, além de outros fatores determinantes, como o
grau de diferenciação dos produtos negociados.
3.3 A Ameaça dos Produtos Substitutos
De acordo com Porter (1986), as empresas de forma geral estão
competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos ou
alternativos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, ao
estabelecer um teto nos preços e o que as empresas podem fixar como lucro.
Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos
58
substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros das indústrias e,
consequentemente, das empresas que comercializam seus produtos.
Para Ghemawat (2000), a ameaça representada por substitutos à
lucratividade de uma indústria ou empresa depende das proporções relativas
preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os
clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica.
Conforme destaca o referido autor (2000), o processo de substituição
começa lentamente, quando alguns pioneiros se arriscam em experimentar o
substituto, que adquire força se outros os seguem e finalmente se nivela quando
quase todas as possibilidades econômicas de substituição foram esgotadas.
Porter (1986) explica que a identificação de produtos substitutos é
conquistada por meio de pesquisas na busca de outros produtos capazes de
desempenhar a mesma função que aquele oferecido pela indústria ou empresa
comercial.
3.4 Rivalidade entre Empresas
Na opinião de Ghemawat (2000, p. 38), “a rivalidade é a mais óbvia das
cinco forças em um setor - e aquela que os estrategistas mais têm focalizado”,
ajudando a determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria ou
empresa comercial será dissipado via da concorrência direta. A mais valiosa
contribuição da estrutura das cinco forças de Porter pode ser a sugestão de que a
rivalidade, apesar de importante, é somente uma de várias forças que determinam a
atratividade do setor.
A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, que tem
à disposição crescente oferta de artigos e que apresenta diferentes perfis e hábitos,
está gerando uma multiplicação de estratégias e uma certa convergência de
formatos no varejo, resultando em acirrada disputa entre empresas, normalmente de
um mesmo segmento. A concorrência é crescente entre formatos idênticos de
comércio, entre formatos diferentes e até mesmo entre fornecedores e varejistas,
59
principalmente no caso de supermercados, no relacionado à disputa entre marcas de
produtor e marcas de distribuidor.
Segundo Porter (1986), quanto mais concentrado o segmento de
mercado, maior a probabilidade de os concorrentes reconhecerem sua
interdependência mútua. Desse modo, ampliam mais ainda sua rivalidade. Por isso,
as empresas intervêm no mercado, quando necessário (aumentando ou baixando
preços), com conseqüente acirramento da concorrência. Normalmente, a presença
de um concorrente com estrutura dominante, ao invés de um conjunto de
concorrentes de mesmo porte, pode reduzir e amenizar a rivalidade. Em vista desse
quadro, Porter (1989, p. 3) afirma que:
[...] os fatores determinantes presentes na indústria são caracterizados,
principalmente, pelo: número de indústrias e/ou empresas, o porte
relativo, os custos fixos elevados, o excesso de capacidade produtiva, o
crescimento lento da demanda e a ausência de diferenciação entre
produtos.
Conclui-se, portanto, que a rivalidade é ocasionada por vários fatores,
entre eles: a) concorrentes numerosos e concentrados em condições médias de
tamanho e poder; b) crescimento lento do setor; c) custos fixos altos ou produtos
perecíveis; d) os aumentos de capacidade em grandes saltos; e) barreiras de saída
altas; e f) diversidade de estratégias apresentadas pelos rivais.
3.5 Os Novos Participantes
Consoante sintetiza Porter (1986), novas empresas que entram no
mercado, com desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos
substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes
podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. Normalmente os novos
participantes surgem de outros mercados, diversificados mediante aquisições de
outras empresas, e com freqüência usam seus recursos para provocar total
mudança no segmento escolhido.
Os novos participantes podem significar ameaça. Mas a ameaça, de uma
nova empresa em um segmento ou ambiente já conhecido depende das barreiras de
60
entrada existentes, conjuntamente com a reação que o novo concorrente pode
esperar da parte dos já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode
esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva e sua entrada representa
pequena ameaça. Porter (1986) afirma que a ameaça de entrada atua como um
empecilho às empresas que desejam entrar num mercado. São barreiras de entrada
genéricas o custo de mudança, o acesso à distribuição e a retaliação dos
concorrentes já existentes.
Os novos concorrentes trazem novas capacidades, a vontade de ganhar
mercado e, em geral, recursos substanciais. Para identificar seus concorrentes, as
organizações devem considerar, principalmente: a) empresas estrangeiras, em
especial as primeiras a entrar discretamente em pequenos nichos (técnica japonesa
tradicional); b) pequenas empresas domésticas, especialmente por seu ingresso em
mercados muito pequenos e de preço elevado; c) novas e grandes empresas
domésticas que estão explorando novos mercados; d) concorrentes regionais fortes;
e e) entradas incomuns, como os canais de TV para venda (TV home shopping) e as
vendas por catálogos.
O aumento da competição entre os grandes grupos do comércio, a
entrada de grandes grupos estrangeiros no varejo, assim como os novos produtos e
o fim dos ganhos financeiros derivados de um contexto de alta inflação, obrigaram
as empresas a promoverem um processo de reestruturação das suas atividades. Isto
ratifica o pensamento de Porter (1986), pois o autor centra suas bases na interação
dinâmica entre cinco fatores fundamentais e adaptados à competitividade no
comércio: fornecedores, compradores, novos participantes, concorrência e
surgimento de produtos substitutos.
61
4 METODOLOGIA
Na opinião de Gil (1994), a pesquisa se caracteriza como um processo
formal e sistêmico de desenvolvimento do método científico. Segundo afirma, seu
principal objetivo é descobrir e oferecer respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos. Em síntese, a pesquisa se justifica quando,
ao se deparar com um problema, não se vêem informações suficientes para
solucioná-lo. Com base nessa premissa, conforme se conclui, a pesquisa constitui
um processo de prospeção de conhecimento científico, baseado em um método,
com vistas a apresentar alternativas para um problema específico.
A metodologia científica consiste em procedimentos utilizados para o
desenvolvimento da pesquisa, proporcionando os seguintes objetivos: formulação e
definição do problema de pesquisa, coordenação dos objetivos propostos,
orientação ao desenvolvimento da pesquisa e, por último, interpretação dos
resultados. Em outras palavras, ela é utilizada a fim de fornecer a base instrumental,
em termos de procedimentos, ferramentas e técnicas para o tratamento teórico e
prático dos dados obtidos.
A escolha da metodologia adotada no presente trabalho foi também
norteada pelos requisitos do estudo científico definidos por Eco (1983, p.7):
1) debruça-se sobre um objeto reconhecível e definido de tal maneira que
seja reconhecível, igualmente, pelos outros;
2) deve dizer do objeto algo que ainda não foi dito;
3) dever ser útil aos demais;
4) deve fornecer elementos para a verificação de maneira a permitir que
outros continuem a pesquisa, para contestá-la, ou confirmá-la.
4.1 Tipo de Pesquisa
Neste trabalho desenvolveu-se, inicialmente, uma pesquisa exploratória
de cunho bibliográfico. Nela se procurou obter conhecimentos e definições acerca do
assunto e problema que a pesquisa se propõe a investigar, no intuito de torná-lo
mais explícito, fixando os objetivos e a formulação das hipóteses ou pressupostos;
ou um novo tipo de enfoque sobre o assunto.
62
Segundo Mattar (2001), a pesquisa exploratória é apropriada para os
primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes
ou inexistentes. As pesquisas exploratórias também podem ser usadas como um
passo inicial de um processo contínuo de pesquisa.
Para Gil (1994, p.45), a pesquisa exploratória assume, na maioria das
vezes, o formato de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso. Conforme esse autor
(1994), a pesquisa bibliográfica consiste em explicar e discutir um tema ou problema
com base em referências teóricas já publicadas. Para atualização dos
conhecimentos e, buscando fundamentação teórica para o tema, é utilizada a
revisão bibliográfica acerca dos conceitos adotados por meio de livros, revistas,
periódicos, artigos científicos, dissertações e teses sobre a temática em discussão.
No relacionado aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada
como descritiva (GIL) citado por Raupp e Beuren (2003, p.81):
A pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características
de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de variáveis.
Uma das características mais significativas está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados.
O estudo de caso se ajusta ao tipo de pesquisa em análise porque ela é
um trabalho exploratório e, como tal, tenta conhecer um assunto pouco explorado
pelos pesquisadores que não requerem controles sobre eventos comportamentais,
que está focada em eventos contemporâneos e busca conhecer o assunto por meio
de duas formas de questões de pesquisa: como e por quê (YIN, 1989). O estudo de
caso permite reunir técnicas variadas para tratar do conhecimento, com
profundidade, de processos e relações sociais, podendo ter como objeto de estudo
um indivíduo, um grupo ou uma organização (DENCKER, 1998).
O estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas unidades, aqui
entendidas como uma pessoa, uma organização, uma família. Tem caráter de
profundidade e detalhamento e pode ser apresentado de várias maneiras. A
definição de Yin (1989, p. 23), portanto, parece ser bastante adequada:
63
O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social e empírica ao
investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na
situação em que múltiplas fontes de evidência são usadas. Diagnosticar o
problema e indicar as medidas de reabilitação constituem seu emprego mais
difundido.
Quanto à abordagem do problema, o estudo é de natureza qualitativa:
“[...] a pesquisa qualitativa é aquela que trabalha com dados qualitativos, isto é, a
coleta pelo pesquisador não é expressa em números, ou então os números e as
conclusões nele baseadas representam papel menor na análise (MOREIRA, 2002,
p. 43 ).
Portanto, o enfoque da pesquisa foi qualitativo em virtude das
características a seguir relacionadas (MOREIRA, 2002): a) foco na interpretação:
interesse na interpretação que os próprios participantes terão da situação sob
estudo; b) ênfase na subjetividade: o foco de interesse será justamente a
perspectiva dos participantes; c) flexibilidade no processo de conduzir a pesquisa: irá
se trabalhar com situações complexas, que não permitirão a definição exata a priori
dos caminhos que a pesquisa irá seguir; d) orientação para o processo e não para o
resultado: a ênfase estará no entendimento e não um objetivo predeterminado;
e) preocupação com o contexto, no sentido de que o comportamento das pessoas e
a situação se ligarão intimamente na formação da experiência; e f) por fim, o
reconhecimento do impacto do processo de pesquisa sobre a situação de pesquisa:
o pesquisador poderá exercer influência sobre a situação de pesquisa e será ela
também influenciada.
De acordo com Yin (1989), existem várias possibilidades de condução dos
estudos de caso. Para isso, o referido autor estabelece duas dimensões de estudo.
A primeira relaciona-se com a quantidade de casos a serem trabalhados (único ou
múltiplo), enquanto a segunda está relacionada com a quantidade de unidades de
análise.
Em face do exposto, considera-se o trabalho um estudo de caso do tipo
único ou holístico, pois focaliza a percepção da controladoria em uma empresa do
setor varejista de vestuário, em eventos contemporâneos, sob condição de ambiente
e contexto da vida real não controlado.
64
4.2 Estrutura e Amostra da Pesquisa
A pesquisa de campo foi realizada durante o período de outubro/2004 a
fevereiro/2005 em uma empresa do comércio varejista e atacadista - setor de
vestuário no Ceará, com sede administrativa em Fortaleza, operando por meio de
uma rede de lojas situadas em 17 cidades de 10 Estados brasileiros. Comercializa
produtos variáveis, de tecidos, confecção masculina e feminina, a calçados e
acessórios, com ênfase em marcas próprias, bem como decoração, cama, mesa e
banho, artigos para viagem, perfumaria, entre outros.
A abordagem deste estudo de caso se limita à verificação da percepção
da direção da empresa com relação aos instrumentos utilizados pela controladoria, e
sua contribuição para o atingimento da missão na sede administrativa da empresa.
Quanto à escolha da empresa pesquisada, decorreu da acessibilidade às
informações, assim como a facilidade da coleta de dados mediante aplicação de
questionário a diretores e gerentes.
Durante a fase de pesquisa de campo foram percorridas as seguintes
etapas e definições de variáveis em relação à empresa pesquisada: instrumentos de
avaliações de desempenho versus otimização de resultados; no referente ao
planejamento, controle e utilização do sistema de informação: sistemas integrados
gerenciais versus utilização de instrumentos de desempenho que asseguram
qualidade nas tomadas de decisões de forma tempestiva com vistas a sua aplicação,
o questionário está estruturado em duas partes: a primeira procura identificar a
empresa; a segunda, tem questões relacionadas e associadas ao planejamento,
controle, a utilização de informações pela controladoria que asseguram o diferencial
competitivo e as forças competitivas; e por último a realização de entrevista.
Registre-se que não se observou nenhum problema de acessibilidade dos
entrevistados em contribuir com a pesquisa.
Segundo Richardson (1999, p. 157) a população ou universo da pesquisa
corresponde a um conjunto definido de elementos com determinadas características.
Como afirma este autor (1999), o conjunto de indivíduos que trabalham em um
65
mesmo lugar, sendo cada unidade ou membro de uma população, ou universo,
denomina-se elemento, e quando se toma certo número de elementos para
averiguar algo sobre a população a que pertence, fala-se de amostra. Define-se
amostra, portanto, como qualquer subconjunto do conjunto universal ou da
população.
De acordo com a pesquisa, a população da empresa era constituída de
38 gerentes e 5 diretores, dos quais dois deles executivos da empresa (não sócios).
Mas a pesquisa foi realizada apenas com os gestores na sede administrativa da
empresa representando 35% do total da população.
Em face do o objetivo do presente estudo, no processo de amostragem
levou-se em conta o tipo de pesquisa, a acessibilidade aos elementos da população,
a possibilidade ou não de ter os elementos da população a representatividade
desejada ou necessária e a oportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou
eventos e a disponibilidade do tempo.
Desta forma, adotou-se como tipo de amostra a não-probabilística e
intencional, pois considera a conveniência da população mais acessível, a fonte de
informação precisa e uma predefinição de pessoas entrevistadas, assegura Mattar
(1996). Ainda segundo este mesmo autor (1996), os elementos que formam uma
amostra intencional ou de seleção natural relacionam-se intencionalmente de acordo
com certas características estabelecidas nos pressupostos formulados no estudo.
4.3 Coleta de Dados
Quanto às fontes de evidência utilizadas para a coleta de dados, registra-
se: 1) documentação; 2) entrevistas; e 3) observação direta. Neste contexto, Yin
(1989) descreve cada uma delas: 1) As informações documentais são relevantes a
todos os tópicos do estudo de caso. A documentação pode assumir várias formas e
deve ser objeto de planos explícitos da coleta de dados; 2) A entrevista é uma das
mais importantes fontes de informações para um estudo de caso, e apresenta como
pontos fortes o direcionamento e a percepção, os quais enfocam diretamente o
tópico do estudo de caso e fornecem inferências causais percebidas,
respectivamente e 3) A observação direta é útil para fornecer informações adicionais
66
sobre o tópico que está sendo estudado, ou seja, durante o trabalho de campo
escolhido para o estudo de caso, encontrar-se-ão disponíveis para observação
alguns comportamentos ou condições ambientais relevantes.
O trabalho foi fundamentado em técnicas de documentação indireta
(pesquisa bibliográfica e documental), entrevistas não estruturadas
(despadronizadas), que consiste numa conversação informal com os respondentes,
aplicação de questionário com questões fechadas (Apêndice A), além de
observação direta, esta última realizada mediante contato direto do pesquisador
para obtenção de informações adicionais sobre a realidade em seus próprios
contextos.
Neste, contexto acerca dos procedimentos metodológicos da pesquisa,
pode-se resumir os seguintes itens abordados para a coleta de dados no presente
estudo:
ITENS METODOLÓGICOS CARACTERIZAÇÃO E APLICAÇÃO
Tipo de pesquisa quanto aos objetivos Exploratória e descritiva
Quanto ao delineamento e abordagem Pesquisa bibliográfica e documental
Pesquisa de campo
Quanto à natureza do problema Pesquisa qualitativa
Método utilizado Estudo de caso
Técnicas utilizadas (evidências) Documentação
Questionário e entrevista
Observação direta
Quadro 2 - Itens abordados – Aspectos metodológicos
Fonte: O autor.
4.4 Método de Análise dos Resultados
A apresentação tabular é um método de apresentação de dados
estatísticos por meio do qual se consegue expor os resultados sobre determinado
assunto num só local, sinteticamente, de tal modo que se tenha uma visão mais
globalizada daquilo a ser analisado (GONÇALVES, 1977). Segundo pondera o
autor, o objetivo da análise de dados é descrever, interpretar e explicar os dados
coletados, a fim de que estes respondam as questões formuladas no estudo. Para
67
decidir que métodos e técnicas de análise utilizar, o pesquisador necessita avaliar a
natureza dos dados obtidos e o tipo de informações e relações desejadas.
Neste trabalho utilizou-se a escala de Likert, que representa a variação
mais freqüentemente usada da escala de classificação somatória (RICHARDSON,
1999). As escalas somatórias consistem em afirmações que expressam atitudes
favoráveis ou desfavoráveis em relação ao objeto de interesse. Cada resposta
recebe uma classificação numérica para refletir seu grau de favorecimento de
atitude, e esses números podem ser somados para mensurar atitudes do
entrevistado (RICHARDSON, 1999).
No questionário solicitou-se ao entrevistado enumerar as questões
primeiramente por ordem de importância, onde a numeração vai de 1 a 7 na maioria
das perguntas e, em seguida, por grau, onde constavam as opções “muito
importante”, “importante” e “menos importante”.
Para a análise das respostas obtidas foi utilizado um sistema de escores
ranking, conforme indica (Richardson, 1999, p. 271). Nele, o método adotado foi
uma atribuição numérica: a) a ordem de importância das respostas, com intervalos
de 10 unidades, onde: 1=100, 2=90, 3=80, 4=70, 5=60, 6=50 e 7=40, e ausência de
resposta = 0; e b) ao grau de importância indicado a cada possível resposta, com
intervalos de 2 unidades, onde: muito importante = 5, importante = 3 e menos
importante = 1, e ausência de resposta = 0.
Para melhor compreensão e determinação dos escores obtidos nas
questões pesquisadas, foi utilizado o seguinte cálculo: número de respondentes total
= 15 multiplicado pela ordem de importância (valor máximo atribuído = 100 pontos),
que adicionado ao produto do mesmo número de respondentes em relação ao grau
de relevância (valor máximo atribuído = 5 pontos), chega-se ao seguinte resultado:
1.500 pontos obtidos em relação à ordem de importância + 75 pontos em relação ao
grau de relevância; perfazendo o escore máximo possível de ser atingido de 1.575
pontos, conforme indicado no Apêndice B.
68
A escala de Likert permite comparar o escore de uma pessoa com a
distribuição de pontuações de um grupo de amostragem bem definido. Essa escala
de mensuração é útil para um gerente quando a organização planeja conduzir um
experimento ou fazer um programa de mudanças ou melhorias, assegura
(Richardson, 1999). Ainda segundo o autor (idem ibidem), aos escores da escala de
Likert não se pode dar um significado absoluto, pois esses escores são relativos
àqueles do grupo para o qual se construiu a escala.
69
5 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO: EMPRESA “Beta”
5.1 Setor de Comércio Varejista: Tipos ou Categorias
O propósito deste capítulo é apresentar uma caracterização do setor de
vestuário do Brasil, com vistas à identificação e classificação da empresa em estudo,
mostrando ainda a forma de atuação como ela se comporta diante da
competitividade, assim como as novas formas e fenômenos para esse setor.
Por comércio entende-se todo o conjunto das atividades humanas que
visa oferecer oportunidade para a troca de bens, serviços e valores. Na opinião de
Novaes (1994, p.15), este não se restringe aos supermercados, lanchonetes,
padarias, bares ou lojas.
Para Kotler (1998, p. 493), o comércio varejista se define como “todas as
atividades envolvidas diretamente na venda de bens e serviços aos consumidores
finais para uso pessoal, sendo que o objetivo maior do segmento varejo é o cliente
ou consumidor final”.
De acordo com este pensamento, qualquer pessoa que venda um produto
ou serviço para uso pessoal ou doméstico está realizando uma transação no varejo.
Ou ainda, conforme se conclui o varejo é a venda de produtos e serviços para o
consumidor final.
Contudo, uma das características do setor de varejo, segundo o IBGE
(1990), é a ausência de uma tipologia adequada para a definição do setor, que tem
características próprias e diferenciadas do ponto de vista acadêmico e analítico,
englobando diversas atividades não comparáveis entre si. A classificação mais
abrangente das atividades do varejo é a seguinte: comércio, serviço, nele
englobados comércio de mercadorias, transportes, comunicações, serviços pessoais
e auxiliares, atividades financeiras e governamentais.
A esse respeito, conforme menciona Kotler (1998) existem oito categorias
de empresas varejistas mais adotadas na maioria dos países. Estas concentram,
70
especificamente, as grandes cadeias de redes de compradores, como mostra o
Quadro 3.
TIPO DESCRIÇÀO EXEMPLOS EX.LOCAL
ESPECIALIDADES Vendem uma linha de produto com um
produto sortimento: roupas, materiais
esportivos, móveis, floricultura e livrarias.
Podem ser classificadas pelo grau de
abrangência de sua linha de produtos. Uma
loja de roupas masculinas seria uma loja
limitada e uma loja de camisas masculinas sob
medida seria uma loja superespecializada.
Athlet’s Foot (apenas
calçados esportivos),
Tall Men (roupas para
homens altos), The
Body Shop
(cosméticos e artigos
de banho).
BDSport, Casas
Pio, Centauro,
Planet
DEPARTAMENTOS Vendem várias linhas de produto, tipicamente
roupas, móveis e utilidades domésticas, em
que cada linha é operada como um
departamento separado, administrado por
compradores especializados.
Sears, Nordstrom,
Avenue, Marshall,
Fields.
C&A, Riachuelo,
Esplanada,
Casas Bahia,
Lojas Rener.
SUPERMERCADOS
Relativamente grandes, operam com custo
baixo, margem pequena, volume elevado,
auto-serviço projetado para atender às
necessidades totais dos consumidores em
termos de alimentos, produtos de higiene
pessoal e limpeza e produtos para
manutenção do lar operam com lucro
operacional de apenas 1% sobre vendas e
obtêm lucro de 10% sobre o patrimônio
Líquido.
Grande Ânion, Kroger,
Wilsons Supermarkets,
Safeway, Food Lion,
Waldbaums, A&P,
Shop Rite.
Pão de Açúcar,
Hiper Mercantil,
Supermercados
Pinheiro, Center
Box.
LOJAS DE
CONVENIÊNCIA
São lojas relativamente pequenas, localizadas
próximas a áreas residenciais, permanecendo
abertas além do horário normal e sete dias por
semana. Vendem uma linha de produtos de
conveniência de alta rotatividade.
7-Elven, Circle K,
Wawa.
BR-Express,
Parque Recreio,
Casa do Frango,
Free-Shopings.
LOJAS DE
DESCONTO
Vendem mercadorias padronizadas a preços
baixos porque trabalham com pequenas
margens e grandes volumes.
Wal-Mart, Kmart,
Circuit City, Crown
Bookstores.
Makro.
VAREJOS DE
LIQUIDAÇÃO
Compram a preço abaixo do atacado e
transferem parte da vantagem aos
consumidores. Trabalham com sortimento
variável e mutante de produtos de alta
qualidade, freqüentemente pontas de estoque,
números e modelos esparsos e obtidos a
preços reduzidos de fabricantes ou de outros
varejistas. Há três tipos importantes de varejos
de liquidação: outlets de fábrica, varejo de
liquidação independente e clubes de
atacadistas.
Mikasa (louças e
artigos para o lar),
Dexter (calçados),
Ralph Lauren e Liz
Clairbone (roupas
finas).
Vila Romana,
Maraponga Mart-
Modas.
SUPERLOJAS –
lojas mistas
(17.000m²),
Hipermercados
(24.000 a 67.000m²)
O espaço de venda médio das superlojas é de
aproximadamente 11.000m². Geralmente
oferecem serviços como lavanderia, lavagem
a seco, reforma calçados, caixas eletrônicos.
Home Depot, A&P. Extra, Carrefour,
Bom Preço.
SHOWROOMS DE
VENDAS POR
CATÁLOGOS
Vendem uma seleção ampla de bens de
marcas conhecidas que permitem mark up
alto, giro rápido e descontos nos preços.
Service Merchadising. Hermes, Avon.
Quadro 3 - Categoria de lojas de vestuário
Fonte: Elaborado pelo autor com adaptação de Kotler (1979).
71
Compõem este grupo de compradores as redes de varejo de confecção,
por exemplo, C&A (78 lojas), Riachuelo (72 lojas) e Renner (54 lojas), representando
no seu conjunto 3% do faturamento do varejo de roupa no Brasil (EXAME, 2003). É
evidente que esses compradores de grandes volumes são forças particularmente
poderosas.
Como mostra o Quadro 3 o comprador tem grande poder no mercado de
varejo vestuário, pois observa-se concentração de grandes cadeias de lojas de
departamento as quais têm como prática exigir o desenvolvimento do produto, de
acordo com suas necessidades, formatos, custo baixo, além de prazos e entregas
programadas dos produtos.
Segundo Parente (2000), existe a classificação dos varejistas com loja e
sem loja, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3 - Classificação do setor varejista
Fonte: Coronado (2000).
A partir dessa classificação, Coronado (2001) estabelece algumas
definições de lojas varejistas, como exposto a seguir: Independentes: normalmente
tem apenas uma loja. São empresas pequenas, de administração familiar e de baixo
recurso tecnológico.
Redes: operam mais de uma loja, a exemplo da C&A, Carrefour e Fórum,
sob a mesma direção. À medida que aumenta o número de lojas, a rede começa a
Lojas
varejistas
Classificação de
acordo com a
propriedade
Instituições com
lojas
Instituições sem
lojas
• Independentes
• Redes
• Franquias
• Departamentos alugados
• Sistemas verticais de
marketing
• Alimentícios
• Não alimentícios
• Serviços
• Marketing direto
• Vendas diretas
• Máquinas de venda
•
Varejo vi
rtual
72
exercer maior poder de barganha perante seus fabricantes e normalmente consegue
melhores condições de compra.
Franquias: consistem num sistema contínuo e integrado que permite ao
franqueado conduzir o negócio de acordo com um padrão de procedimentos e
marcas definido pelo franqueador.
Departamentos alugados: são departamentos ou áreas delimitadas dentro
de uma loja de varejo que são operados e gerenciados por outra empresa. Esse tipo
ocorre quando o varejista não tem competência de gerir adequadamente
departamentos que exigem alto grau de especialização, como, por exemplo, jóias,
aparelhos telefônicos ou de comunicação, sapatos, peixaria, lanchonete, entre
outras.
Sistemas de marketing verticais: existem três tipos de sistemas de
marketing vertical. O SMV-corporativo ocorre quando uma instituição passa a ser
proprietária de outras no canal de suprimentos; o SMV-administrativo, quando um
dos membros do canal, por seu tamanho e competência, toma a iniciativa de liderar
e coordenar as etapas sucessivas de produção e distribuição; e por último o SMV-
contratual, que, o próprio nome sugere, é regido por contratos que integram as
atividades de empresas independentes nos sucessivos níveis de canal, podendo ser
estruturado por meio de cadeias voluntárias patrocinadas por atacadistas que
oferecem ao varejista melhores condições de abastecimento e apoio tecnológico e
mercadológico, e possibilitam melhores condições; cooperativas patrocinadas por
varejistas, que são empresas atacadistas, formadas e possuídas por grupos de
varejistas independentes, cujo principal objetivo é obter melhores condições de
abastecimento, pelo poder de barganha conseguido por meio do maior volume de
compras; e as franquias, consideradas também um formato de sistema de marketing
vertical, no qual o franqueador concede a licença de comercialização a franqueados,
oferecendo assistência na organização do negócio em troca de certa remuneração
desses franqueados.
Para as instituições com lojas, Parente (2000) define uma classificação
em alimentício e não-alimentício, isto é, varejo alimentício com lojas e varejo não
73
alimentício com lojas. O primeiro: este segmento apresenta-se muito desenvolvido.
As empresas em operação no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais e
apresentam completa variedade de modelos e formatos de lojas, que atendem às
diversas características e necessidades do mercado.
Varejo não-alimentício com lojas: Parente (2000) citado por (2001, p. 33)
define o varejo não-alimentício em dois tipos de lojas. As lojas especializadas, que
concentram suas vendas em uma linha de produtos, tais como brinquedos, calçados,
móveis, livros, confecções. Em geral possuem um sortimento em algumas linhas de
produtos e estão direcionadas para certo segmento de consumidores. E as lojas de
departamento de grande porte, com área de venda superior a 4.000m² e que
apresentam grande variedade de produtos, oferecendo ampla gama de serviços aos
consumidores e estão estruturadas em bases departamentais. Do ponto de vista
organizacional e estratégico, cada departamento é administrado como uma unidade
estratégica de negócio, na qual seus gestores tomam as decisões de compra,
venda, promoções, sendo os resultados também avaliados no nível de cada
departamento.
Parente (idem ibidem), define, ainda, varejo de serviço. Segundo afirma,
os varejos de serviço são direcionados à atividade de prestação de serviços, tais
como: sapatarias, academias de ginásticas, clínicas médicas, salões de beleza,
entre outros.
Sobre varejo sem loja, Parente (2000, p.35) afirma:
[...] a maior parte das vendas varejistas ainda é realizada por
lojas. Entretanto, pela enorme expansão das compras virtuais,
o varejo sem loja vem crescendo mais rapidamente do que o
varejo com loja. O varejo sem loja utiliza-se de uma estratégia
de marketing que não está baseada em loja tradicional.
Segundo Parente (2000), o varejo sem loja classifica-se em quatro
categorias: marketing direto (sistema de marketing interativo entre o vendedor e o
consumidor); vendas diretas (o contato pessoal pode ser realizado na casa do
consumidor, no escritório, ou por telefone, constituindo-se na demonstração direta
do produto pelo vendedor ao consumidor); máquinas automáticas de venda (o
74
consumidor adquire o produto mediante o pagamento com dinheiro, fichas
compradas antecipadamente e cartões de crédito); e, por fim, o varejo virtual (este
despertando grande interesse dos diversos segmentos do varejo, por seu rápido
crescimento).
Conforme se observa, que o autor (2000), estabelece também uma
analogia entre o varejo virtual e o varejo com lojas. Muitos aspectos do varejo com
lojas encontram sua contrapartida no varejo virtual.
Já para Kotler (1998), as empresas varejistas são diversificadas e que
novas estruturas continuam surgindo. Existem oito tipos mais adotados na maioria
dos países, como citado no Quadro 3.
5.2 Contextualização da Empresa “ Beta Confecção de Vestuário S/A ”
As informações a seguir se seguem foram obtidas por meio de
documentos da empresa “Beta” em análise, levantamentos de dados e entrevistas
com aplicação de questionário, além de depoimentos complementares dos
respondentes que por medida de segurança, não permitiram sua divulgação.
A empresa Beta opera no ramo de varejo – lojas de departamento
(magazine), conforme indicado no Quadro 3. Quanto aos principais aspectos desta
empresa, o Quadro 4 apresenta-os, sinteticamente.
EMPRESA DADOS (antes da reorganização societária em
abril/2002)
Razão social Empresa Beta Ltda.
Data da constituição A empresa foi constituída em 19 de maio de
1949, sob a forma de sociedade limitada de
capital fechado.
Número de funcionários 4.000 funcionários.
Estabelecimentos 35 lojas espalhadas por todo Norte, Nordeste,
Centro-Oeste e Sudeste.
Objetivo A empresa tinha como finalidade trazer as últimas
novidades da moda, com ênfase em tecidos
nacionais e importados.
Implantação da Controladoria A partir de 1997.
Quadro 4 - Principais aspectos da empresa “Beta – Confecção de Vestuário S/A ”
Fonte: Relatórios da empresa “Beta”, obtidos na pesquisa de campo feita pelo autor, 2003.
75
A constatação da diminuição progressiva de faturamento no setor,
principalmente no departamento de tecidos, responsável até 1997 pela maior
participação e contribuição com, aproximadamente, 55% do faturamento, induziu a
empresa em estudo a reavaliar seu posicionamento mercadológico e buscar auxílio
no ramo de varejo, o que deu origem a uma série de mudanças, decisões e
reposicionamento estratégico.
Essa situação ameaçava a continuidade do negócio. Por isto a empresa
decidiu realizar um diagnóstico da situação em que se encontrava. Neste diagnóstico
se constatou que teria seu futuro comprometido se insistisse na continuidade do
“mix” de produtos comercializados, recursos tecnológicos, informações rápidas e
seguras e grau de profissionalização.
Com isso foram identificados os pontos fortes e fracos da empresa, suas
oportunidades e ameaças. Em linhas gerais, a empresa possuía presença forte na
região Norte e Nordeste, tinha conhecimento do mercado onde atuava, grande
número de clientes ativos, porém se deparava com ausência de informações
tempestivas para tomada de decisões, e presença cada vez mais acentuada de
concorrentes das grandes cadeias de lojas nacionais e estrangeiras.
Após a análise da situação, a empresa passaria a adotar o formato de
cadeia de loja magazine, e a comercializar linhas de produtos nas quais cada item
seria a ser operado como um departamento, administrado por comprador
especializado.
Para acontecer todas as mudanças previstas e diagnosticadas, a partir de
1997, a empresa adotou a criação de grupo de estudo contínuo das tendências do
varejo que tinha por objetivo manter o formato do negócio ajustado às novas
tendências, mediante pesquisas e reconhecimento de público alvo, tecnologia, além
de novas linhas de produtos e processos. Segundo depoimentos dos entrevistados
e documentos da empresa, houve necessidade de uma estratificação de linhas de
produtos, intensificando investimentos em confecção masculina, feminina, infantil e
outros, além de cama, mesa, banho e complementos de moda.
76
Outro ponto destacado pelos entrevistados conforme pode-se verificar nos
documentos da empresa, foi a informatização. Criou-se um plano estratégico de
informática com a finalidade de tornar a empresa integrada por meio de sistemas
adquiridos da empresa especializada. Este trabalho envolveu o redimensionamento
e a estruturação da equipe de trabalho com revisão das necessidades de
equipamentos, planejamento, soluções de “software”, além de recursos financeiros e
contou com o auxílio de equipe de consultoria especializada.
Ainda conforme documentos da “Beta” e informações coletadas em
entrevistas, a empresa se viu obrigada a promover algumas reformulações, entre as
quais:
1) Na área de logística, para desenvolver sistemas de parcerias junto a
fornecedores, assim como investimentos em processos de recebimentos e
distribuição de mercadorias;
2) Criação do sistema de atendimento ao consumidor, bem como
implementação do cartão próprio, com a finalidade de funcionar nos moldes dos
cartões das administradoras atuantes no mercado;
3) Mudança da logomarca e forma na comunicação para expressar as
mudanças ocorridas naquele ano (1997);
4) Abertura de lojas em shopping center’s com reformulações de leiaute e
arquitetura como parte de mudança em toda estrutura;
5) Criação de divisão de negócio para atender à venda de tecidos, isto é,
houve mudança ou transferência de setor para atendimento aos pequenos e micro-
empresários. Essa nova etapa foi uma forma de rentabilizar o departamento de
tecidos.
Entretanto, todas as mudanças por si só não bastavam para os dirigentes
da empresa. Estes sentiram necessidade de ter, na organização, uma área capaz de
reunir e congraçar todas as outras para discussão, avaliação e direcionamento das
ações da empresa, com vistas às novas exigências do mercado. Para o
gerenciamento de todas as informações necessárias à administração da empresa
“Beta”, em 1997, foi efetivada a criação de uma unidade de controladoria, que a
princípio, em virtude da complexidade e volume de informações, foi dividida em
77
administrativa e comercial (esta última com informações direcionadas à
administração do estoque: aquisição, rotatividade, preços e outras), objetivando
apontar os resultados e auxiliar a gestão, mediante planejamento e controle. Dessa
forma, a alta direção da empresa demonstrava acreditar na habilidade e
competência do setor de controladoria para resolver problemas de forma criativa,
trabalhando outras pessoas e transcendendo limites de fronteiras internas e
externas à empresa, tornando-a mais competitiva.
As modificações e implementações no modelo de gestão e formato do
negócio induziram a empresa a uma transformação profunda, inclusive na estrutura
do seu capital, e culminaram com um processo de reorganização societária e
administrativa no ano de 2002. Este processo resultou de um planejamento
estratégico cujos objetivos principais foram o reposicionamento da marca, o
melhoramento da criatividade no sortimento e a busca de nova clientela ou a
identificação de outro tipo de público alvo como alternativa para não perder
mercado. O Quadro 5 ilustra esta situação.
EMPRESA DADOS (após a reorganização societária e
administrativa em abril/2002)
Razão social Nova denominação social – Comercial Varejista
de Confecção S/A.
Data da constituição Abril de 2002.
Número de funcionários Aproximadamente 1.500 funcionários.
Estabelecimentos 25 lojas nas regiões Nordeste e Sudeste.
Objetivo A empresa tem como finalidade trazer as últimas
novidades da moda em combinação com um mix
variado, com ênfase em confecção e campanhas
publicitárias, identificando seu público alvo.
Implantação da Controladoria A partir de 1997, continuou com a área; dando
mais autonomia para opinar.
Missão Ser uma empresa competitiva no mercado e
identificada pelos clientes por oferecer produtos
com preços justos, variedade e qualidade,
acompanhando as tendências da moda com
excelência em serviço.
Quadro 5 - Nova estrutura e forma de atuação empresa “Beta “
Fonte: Relatórios da empresa “Beta”, obtidos na pesquisa de campo feita pelo autor, 2003.
Conforme documentos da empresa, verificou-se durante a pesquisa
mesmo com a redução de lojas (em torno de 28%), do seu quadro funcional
(aproximadamente 63%) e do seu capital, este último na ordem de 40%, que a
empresa “Beta” está sempre buscando acompanhar as exigências do mercado,
78
modernizando as lojas, incluindo padronização visual, comunicação e
implementação de sistemas de auto-serviço em cada departamento, reciclagem de
profissionais, contratação de consultorias especializadas, aquisição de
equipamentos, software e hardware, sempre com vistas ao equilíbrio entre
tecnologia e recursos humanos.
Atualmente a “Beta” a apresenta um modelo de administração, resultante
da convergência de interesses entre a alta administração (presidente da empresa e
três acionistas diretores - comercial, mercado nacional varejo; comercial atacado
(importação de tecidos) e financeira, voltada ao equilíbrio financeiro da companhia,
principalmente no relacionado à preocupação de faturar e receber), demonstrada no
organograma constante da Figura 4.
Figura 4 - Organograma da empresa
Fonte: Relatórios da empresa “Beta”, obtidos na pesquisa de campo feita pelo autor, 2003.
Marketing
Prevenção
de
Perdas
Presidência
Dir. Comercial
Dir. Financeira
Dir. Atacado
Ger. Planejamento
Financeiro
Dir. Adj. Compras Dir. Adm.
Logística
Operações
Visual e
Merchandising
Ger. de
Produtos
Rec. Humanos
Serviços
Gerais/Compra
CONTROLADORIA
Informática
Jurídico
79
A presidência da empresa é o maior nível da organização, embora todas
as decisões financeiras, estratégicas corporativas e de investimentos, assim como
soluções sobre problemas de ineficiência, somente se dêem com anuência do corpo
de acionistas.
Os níveis organizacionais da empresa são o estratégico e o
operacional. No nível estratégico encontra-se, além das diretorias, ocupadas por
acionistas, duas outras, desempenhadas por executivos de alta confiança dos
acionistas, a diretoria funcional administrativa e a diretoria funcional adjunta de
compras.
Enquanto a diretoria administrativa é composta pelas gerências de
recursos humanos, controladoria, suprimentos, informática e jurídico, subordinadas a
essa diretoria a diretoria comercial varejo é assessorada por uma diretoria adjunta
de compras, ocupada por profissional com larga experiência no setor de varejo e
vestuário, cuja função principal é a de obter informações, verificar tendências de
moda no Brasil e no mundo e sinalizar as novidades do setor, desde feiras,
concorrentes, preços, mudanças e práticas do segmento.
No nível operacional, encontram-se as áreas gerenciais da empresa
contempladas pelas seguintes gerências: 1) planejamento financeiro, 2) logística,
3) marketing, 4) operações, 5) visual e merchandising, 6) prevenção de perdas,
7) produtos, 8) recursos humanos, 9) serviços gerais e compras, 10) controladoria,
11) informática e 12) jurídica.
1) Gerência de Planejamento Financeiro - sua função básica é de
identificar as oportunidades de investimento, atentando principalmente para as
entradas e saídas previstas em seu fluxo de caixa; combinar e alertar a Diretoria
Financeira sobre a relação entre o capital de terceiros e o capital próprio e o por
último, apresentar e discutir quais os volumes disponíveis de caixa e estoque, o
volume de crédito a ser concedido aos clientes e como a empresa deve obter
recursos financeiros a curto prazo quando necessário. Segundo percebeu-se, que a
missão da Gerência Financeira é a otimização dos recursos financeiros da
organização, colocando-os à disposição para as demais áreas;
80
2) Gerência de Logística – cabe-lhe o planejamento da movimentação
e armazenagem dos estoques, desde o ponto de aquisição, estocagem até a
disponibilização ao consumidor final. Tem ainda como objetivo maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo;
3) Gerência de Marketing – cabe-lhe particularmente, tratar da imagem da
empresa em todos os meios de comunicação, atentando para as campanhas
promocionais, de lançamentos e de desenvolvimento de novos produtos;
4) Gerência de Operações - sua função principal está relacionada ao
lapso de tempo da ordem de recebimento à venda do produto, problemas de âmbito
operacional, avaliação de gerentes e aceitabilidade dos produtos;
5) Gerência Visual e Merchandising – compete-lhe cuidar de todo o visual
e leiaute das lojas, decoração, reformas, planejamento e execução de novas obras;
6) Gerência de Prevenção de Perdas - sua atividade está relacionada a
perdas principalmente no tocante a produtos sem rotatividade, mediante sugestões
de adoções de políticas cuja finalidade consiste em evitar despesas desnecessárias
de uma forma geral. Realiza periodicamente inventários nas lojas, apresentando
sugestões inclusive, para a solução de quaisquer problemas relativos a mercadorias
fora de padrão de venda;
7) Gerência de Produtos - função criada para otimizar a compra e venda
dos produtos adquiridos para comercialização. Cada produto é departamentalizado,
comercializado ou desenvolvido pela empresa, que tem um especialista, o qual,
junto aos fornecedores, adquire produtos com uma margem de vantagem,
garantindo assim, preços competitivos e prazos que asseguram condições especiais
de comercialização. Desenvolve parcerias com os fornecedores, com vistas à
entrega rápida e à qualidade dos produtos, gerenciamento da demanda e
padronização das embalagens no intuito de otimizar espaço. Os gerentes de
produtos avaliam a cadeia de suprimentos e são avaliados por meio de relatórios
gerenciais comparativos dos produtos sob sua administração;
81
8) Gerência de Recursos Humanos - objetivamente tem como missão
precípua dar ao colaborador noção clara da sua importância e responsabilidade na
realização dos objetivos e resultados da empresa. Assegura a existência de canais
de comunicação que permitam ao colaborador veicular suas dúvidas e contribuições;
dar preferência ao recrutamento interno no preenchimento das oportunidades.
Verificamos que embora, deixando claro ao colaborador a compreensão clara do seu
papel e de suas metas; há interferências dos acionistas no tocante à transmissão de
segurança sem paternalismo;
9) Gerência de Serviços Gerais e Compras - é responsável pela aquisição
de produtos, materiais ou serviços diversos, necessários ao funcionamento e
operacionalização da empresa. Conseguir preços melhores, elaborar, selecionar e
manter o cadastro de fornecedores também fazem parte da rotina do setor;
10) Gerência de Controladoria - tem por finalidade assegurar informações
adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços na
obtenção da eficácia das suas áreas e contribuir para a eficácia empresarial,
principalmente sob os aspectos econômicos, por meio do envolvimento e
coordenação dos esforços dos gerentes de todas as áreas da empresa;
11) Gerência de Informática - responsável pelo melhoramento contínuo da
tecnologia e processos informatizados da empresa, compete-lhe manter as
Diretorias informadas sobre as novidades que contribuem para o sucesso da
empresa, no relacionado à agilidade e rapidez das operações e informações;
12) Gerência Jurídica – cabe-lhe responder pela defesa de todos os
processos e litígios causados pelas operações da empresa, assim como pelos
processos trabalhistas provenientes da relação empregador e empregado.
5.3 Código de Valores da Empresa
Os princípios éticos e o código de valores reúnem as diretrizes a serem
observadas na ação profissional para obtenção de padrões éticos cada vez mais
82
elevados no exercício das atividades. Refletem a identidade cultural e os
compromissos assumidos pela empresa pesquisada no ramo em que atua.
Na opinião da empresa “Beta” , que para se consolidar e se desenvolver
no mercado, deve-se partir de objetivos empresariais e princípios éticos e
transparentes são compartilhados pelos administradores e colaboradores. Visa ao
desenvolvimento contínuo, à liderança de performance e à satisfação dos clientes.
Entre os objetivos da empresa inclui-se manter a reputação de empresa confiável e
sólida, consciente da responsabilidade social e empresarial, que persegue
resultados de forma honesta, justa, legal e transparente.
A ação da empresa pesquisada está pautada em integridade, dignidade,
lealdade e confiança, bem como no respeito e na valorização do capital humano. A
empresa zela pela manutenção de princípios éticos básicos e os pratica no dia-a-dia.
Estes princípios são: compromisso com a verdade e a transparência; honestidade e
correção em todas as intenções, nas ações e em todas as relações, além de repúdio
à falta de ética e firme disposição para não compactuar. Segundo a empresa
pesquisada, a falta de competência em qualquer esfera não pode servir de pretexto
para uma eventual falta de ética.
Sob o aspecto da competência, a empresa tem como pontos: conhecer
profundamente e ter domínio sobre as diferentes dimensões do negócio, dentro de
uma visão integrada e de futuro; estimular e conseguir a permanente melhoria da
produtividade em todos os níveis e em todas as áreas; estimular o avanço técnico de
todas as áreas de negócio; ter capacidade de se adaptar com rapidez às novas
situações; fazer do desenvolvimento e da capacitação dos quadros o principal
instrumento de competência, saber combinar agilidade e profundidade e valorizar o
simples.
O respeito, conforme a alta administração, é uma marca que deve estar
presente, de forma clara e recíproca, em todas as relações da empresa:
fornecedores, concorrentes, comunidade, clientes e colaboradores, como
demonstrado no Quadro 6.
83
ELEMENTOS DESENVOLVIMENTO DE RELAÇÃO DE COLABORAÇÃO
Fornecedores Aprofundar e ampliar uma parceria de longo prazo, cabendo à corporação
tomar iniciativa, mesmo quando difícil; considerar a relação com o
fornecedor como uma parceria saudável entre ambas as partes; dar
preferência como parceiros aos fornecedores com valores não conflitantes
com os da organização.
Concorrência A lealdade deve ser o elemento básico em todas as operações e relações
com outras empresas de varejo. Competitividade da empresa deve ser
exercida com base nesse princípio, segundo a direção da empresa.
Comunidade Cumprir a responsabilidade com a sociedade, pela realização cada vez
melhor da missão da empresa, gerando prosperidade e empregos que
propiciem realização profissional e pessoal; promover o bem-estar da
comunidade (funcionários e famílias) em relação à comunidade em geral.
Cliente Reconhecer no cliente a razão de ser do negócio e, por isso, sempre ouvi-
lo e entendê-lo; traduzir o respeito pelo cliente na sempre justa relação
preço versus qualidade dos produtos e serviços oferecidos, na permanente
excelência do atendimento; satisfazer os clientes, respeitando os seus
direitos, buscando soluções que atendam aos seus legítimos desejos,
interesses e necessidades; evitar dar tratamento preferencial a quem quer
que seja por interesse ou sentimento pessoal. O tratamento deve ser igual
para todos.
Colaborador Como pessoa e profissional, valorizando os méritos das pessoas e das
equipes acreditar nas pessoas e investir no desenvolvimento de suas
potencialidades, sem privilégios ou discriminações; reconhecer e estimular
a criatividade e o autodesenvolvimento; dar ao colaborador noção clara de
sua importância e responsabilidade na realização dos objetivos e
resultados da empresa; assegurar ao colaborador o direito de avaliar e ser
avaliado objetiva e abertamente; dar preferência ao recrutamento interno
no preenchimento das oportunidades de carreira da empresa; garantir a
existência de canais de comunicação que permitam ao colaborador veicular
suas dúvidas e contribuições; transmitir segurança sem paternalismo.
Quadro 6 - O respeito como marca em todas as relações da empresa
Fonte: Relatórios da empresa “Beta”, obtidos na pesquisa de campo feita pelo autor, 2003.
5.4 Indicadores de Desempenho Econômico-Financeiro da Empresa “Beta”
Com vistas à análise da evolução ou comportamento da empresa em
estudo, procurou-se estabelecer um elo comparativo por meio de alguns indicadores
econômico-financeiros apresentados, atentando para o retorno e a rentabilidade, a
liquidez e o crescimento do faturamento conforme mostra a Tabela 1:
84
Tabela 1 - Indicadores econômico-financeiros da empresa "Beta"
ANO FATURAMENTO
MÉDIO LÍQUIDO (R$)
RESULTADO
LÍQUIDO (R$)
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO (R$)
RETORNO
SOBRE PL
LIQUIDEZ
GERAL
LIQUIDEZ
CORRENTE
1997 217.407.630,00
3.837.779,00
148.888.101,00
2,58 1,88 4,30
2000 269.271.279,00
3.136.914,00
132.229.358,00
2,37 1,45 3,28
2001 263.175.103,00
4.136.128,00
124.399.971,00
3,32 1,47 4,11
2002 175.839.547,00
2.390.843,00
91.468.230,00
2,61 2,15 2,63
Fonte: Relatórios da empresa “Beta”, obtidos na pesquisa de campo feita pelo autor, 2003.
Nota: Valores corrigidos IGPM, período julho/1997 até dezembro/2002.
Como se pode observar na tabela 1, o retorno sobre o patrimônio líquido,
medido pela divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido, avalia quanto a empresa
gerou de retorno sobre os recursos dos proprietários alocados no empreendimento
(IUDÍCIBUS, 1991). Conforme se constata, no último ano o índice de 2,61% ainda é
maior do que o apresentado no primeiro ano (2,58%), quando a empresa “Beta” era
composta por 35 lojas. Verifica-se mesmo com acentuada redução das lojas (em
razão do processo de reorganização societária e administrativa), para 25 unidades,
que a empresa em estudo apresenta tendência de crescimento deste indicador,
assegurando, assim, o retorno aos sócios dos recursos alocados no negócio.
Para Iudícibus (1991) o índice de liquidez geral é medido pela divisão do
ativo circulante (bens e direitos que se espera venham a ser caixa a curto prazo –
normalmente até o fim de 12 meses seguintes à data do balanço) e do realizável a
longo prazo (bens e direitos que se espera venham a ser caixa a longo prazo –
normalmente após decorridos os primeiros 12 meses depois da posição a que se
refere o balanço) pela soma do passivo circulante e do exigível a longo prazo (as
obrigações após decorridos os primeiros 12 meses depois da posição a que se
refere o balanço).
Esse índice avalia se a empresa dispõe de ativos realizáveis a curto e
longo prazo em valor suficiente para fazer face às suas dívidas, ampliando-se a
percepção de liquidez numa perspectiva mais abrangente. Verifica-se na Tabela 1
especialmente no último ano, um índice (2,15%), mesmo levando-se em conta a
redução de lojas, acentuada melhora sobre os exercícios anteriores nesse indicador
ao se analisar as condições de totais de saldos a receber e a realizar contra os
valores a pagar, considerando tanto os dados de curto como de longo prazo.
85
Já para o índice de liquidez corrente, medido pela divisão do ativo
circulante (bens e direitos que se espera venham ser caixa a curto prazo – até o fim
de 12 meses seguintes à data-base do balanço) pelo passivo circulante (obrigações
que devem ser pagas até 12 meses seguintes à data de referência do balanço),
conforme Iudícibus (1991); avalia-se a situação financeira da empresa no curto
prazo, considerando-se aqui todos os seus ativos realizáveis a curto prazo em
relação às suas dívidas, também a curto prazo. Apesar de se verificar oscilações
para mais e menos, a empresa se mantém em nível de normalidade, pois observa
no último ano da tabela que para cada R$ 1,00 de dívida a empresa, segundo se
apresenta R$ 2,63 para cobertura dos seus compromissos.
Conforme a Tabela 1, constata-se acentuada melhora no crescimento do
faturamento da empresa “Beta”, medido pela divisão do volume de vendas líquidas
do ano pelo volume de vendas líquidas do ano anterior. Por este desse indicador
avalia-se se a empresa está desempenhando suas atividades num contexto de
expansão do seu faturamento, refletindo no crescimento do volume das suas
receitas com vendas de produtos ou serviços.
Verifica-se melhoria significativa nesse item. Conforme a Tabela 1, a
empresa “Beta”, mesmo após quase três anos de implantação da controladoria,
obteve um crescimento nas vendas (23,9%) sobre o ano anterior, registrando no
segundo ano subsequente um discreto decréscimo de (2,26%). Observa-se que
mesmo após o processo de reorganização societária, a manutenção de suas vendas
atingindo o percentual de 81,00% com apenas 25 lojas, em relação ao ano de 1997,
quando em a empresa possuía 35 filiais.
Os números apresentados ratificam a preocupação da empresa em
relação ao aumento da competição e à velocidade das mudanças tecnológicas,
sociais e culturais, aliadas ao modelo de gestão que visa o comprometimento das
pessoas com definições de papéis e entendimento da missão da empresa.
Com base nos documentos da empresa, percebeu-se que a abordagem
adotada por ela voltou-se ao ambiente onde estava inserida, ao conciliar, por meio
de seleção adequada, produtos e serviços a serem vendidos, às necessidades de
86
mercado, onde buscou-se assegurar pela controladoria a otimização do resultado
econômico da empresa.
Com os resultados apresentados no ano de 2002 e pela primeira vez
participando do Prêmio Delmiro Gouveia, edição 2003, o qual reafirma o
compromisso com o estímulo à competência empresarial, à transparência de
informações e ao desenvolvimento do bem-estar social do Ceará, a empresa “Beta”,
classificou-se como uma das 100 maiores empresas do Ceará. Desse modo,
consolidou e confirmou positivamente suas mudanças, ações no setor de varejo-
vestuário, conforme alguns indicadores, tais como: retorno sobre o patrimônio,
crescimento giro do ativo, crescimento no retorno sobre as vendas, crescimento no
retorno sobre o patrimônio líquido, liquidez geral, liquidez corrente e capacidade de
cobertura do investimento operacional no giro dos negócios, além de avaliação do
ponto de vista do seu desempenho social.
5.5 Apresentação dos Sistemas Gerenciais de Informação
Com o surgimento da controladoria e conseqüente necessidade de
rapidez nas informações, a empresa passou a adotar e a utilizar-se formalmente
sistemas gerenciais de informação, assim como instrumentos de avaliação de
desempenho, como indica o Quadro 7.
SISTEMAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS RESUMO PRINCIPAIS FUNÇÕES
Sistema de marketing Otimiza a aplicação das verbas disponibilizadas
para campanhas, mensurando o resultado
apresentado delas advindo.
Orçamento Prevê as ações e gastos a serem realizados, com
base em dados históricos indexados e surgimento
das novidades do setor, corrigindo os desvios e
implementando as informações do mercado.
Planejamento financeiro Identifica as oportunidades de investimentos,
alertando para o fluxo de entrada e saída de
dinheiro às demais áreas, principalmente a
relação entre capital próprio e de terceiros.
Logística Realiza o planejamento da movimentação e
armazenagem dos estoques até disponibilização
dos produtos ao consumidor final, tendo ainda
como objetivo maximização da lucratividade por
meio de baixo custo.
Informações gerenciais Objetiva fornecer informações de todas as áreas
da empresa de maneira detalhada e com o
cruzamento de informações.
87
Instrumentos de avaliação retaguarda
Mapeamento e controle: suprimento, precificação,
controle(estoque, caixa, contabilidade, registros
fiscais, contas a pagar e receber) e marketing.
Frente de caixa Visa o controle dos processos: vendas,
serviços(concessão crédito, entrega domiciliar,
televendas, cartão de crédito) e informação.
Avaliação gerencial Posiciona a relação de desempenho das lojas
com base em estudos regionais, buscando a
identificação e motivos dos objetivos não
alcançados.
Quadro 7 - Apresentação dos sistemas e instrumentos utilizados pela empresa em estudo
Fonte: O autor.
Ainda conforme se pode verificar em documentos e entrevistas
concedidas pelo diretor-presidente da empresa “Beta“, na avaliação deste, a
empresa conseguiu superar todas as imposições do setor graças ao trabalho em
equipe. Assim, é reconhecida pelo público interno a importância da controladoria,
como órgão direcionador de esforços dos demais gestores, no alcance da
otimização do resultado global da organização.
88
6 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo analisa os dados coletados no período de outubro/2004 a
fevereiro/2005, no intuito de ratificar ou não os pressupostos, aferindo, assim, os
objetivos delineados pela metodologia da pesquisa.
A primeira parte da análise contempla a percepção dos gestores em
relação à empresa, controles e informações. Compreende a verificação da
controladoria como unidade de planejamento e controle, além dos sistemas
gerenciais integrados utilizados e instrumentos de avaliação de desempenho, com
vistas à otimização dos resultados, os quais contribuem para o aumento da
competitividade e para o cumprimento da sua missão.
A segunda parte engloba o estudo das cinco forças competitivas de
Porter: o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos
compradores, a ameaça dos substitutos, a rivalidade entre empresas existentes e os
novos participantes em potencial.
6.1 Controladoria: Planejamento e Controle
O Gráfico 1 aborda a percepção dos gerentes e diretores sobre a
relação à controladoria como ferramenta de planejamento e controle. Na análise
utiliza-se também a Tabela 2, onde consta o percentual do grau de importância da
variável controladoria.
89
Gráfico 1 - Controladoria: planejamento e controle
Fonte: Do autor.
Tabela 2 – Percentual do grau de importância das variáveis: controladoria
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante Menos
Importante
Total
Motivação 0 13 87 100
Direcionamento 20 0 80 100
Avaliação 80 20 0 100
Mensuração 80 20 0 100
Acompanhamento 73 27 0 100
Planejamento 80 20 0 100
Organização 80 20 0 100
Fonte: Do autor.
Conforme o Gráfico 1, e segundo verificou-se, o item considerado mais
relevante foi o planejamento, sua elaboração e execução. Com base nos resultados
apresentados, constatou-se na Tabela 2 que nos quesitos organização,
planejamento, mensuração e avaliação 80% dos respondentes entendem como
muito importante a controladoria como fonte de subsídios aos gestores da empresa
e que as informações fornecidas por esta são fundamentais nas tomadas de
decisões e até para a continuidade do negócio, pois, sinalizam e orientam todas as
áreas. Nesse sentido, consoante percebeu-se a controladoria, na opinião dos
entrevistados, age no sentido de otimizar o resultado econômico da organização,
coordenando a interação entre suas áreas, de forma organizada, planejada,
acompanhando, por meio de avaliações, os objetivos propostos pela alta direção da
empresa.
Outro ponto alvo de destaque na opinião dos entrevistados, ratificado
no referencial teórico por Mosimann e Fisch (1999), é que o controle adotado e
desenvolvido pela controladoria objetiva salvaguardar o patrimônio e definir e/ou
(25) 175 375 575 775 975 1.175 1.375 1.575
Organização
Planejam ento
Acom panham ento
Mens uração
Avaliação
Direcionam ento
Motivação
Escores
90
redefinir rumos à empresa, o que assegura o cumprimento da sua missão. Não
obstante, os respondentes alertaram para as interferências sempre feitas pela alta
direção da empresa, ocasionando opiniões adversas às demonstradas pela
controladoria.
Já no quesito direcionamento nos planos, segundo visualizaram 80%
dos respondentes, a controladoria não consegue cumprir seu papel na sua
totalidade, atribuindo menor importância a esse item. Conforme depoimentos dos
entrevistados, uma explicação observada para esse fato é que em razão da alta
administração da empresa geralmente comunicar as mudanças de curso nos planos,
assim como opinar sobre o aspecto motivacional junto aos colaboradores nos
objetivos definidos, acaba geralmente inibindo - e algumas vezes dificultando -
ações que seriam conduzidas pelo órgão com maior probabilidade de interação com
os demais setores. Contudo, de acordo com 13 dos respondentes (87%) a
controladoria não consegue a motivação necessária perante a seus colaboradores.
Na opinião dos respondentes, a controladoria deveria desenvolver um papel de
apoio estratégico, apesar da cultura organizacional da empresa.
Consoante depoimentos dos respondentes, antes da implantação do setor
de controladoria na empresa não havia uma integração entre as áreas internas.
Todos os processos envolvendo estrutura administrativa, planejamento, mensuração
e avaliação aconteciam de forma individualizada, e os resultados interpretados
sempre tomavam como base períodos de sazonalidade atribuído ao comércio.
Entretanto, os entrevistados asseguram que a contabilidade, via
controladoria, vem cumprindo o seu papel, mediante planejamento e controle,
alertando e até sugerindo mudanças de curso aos gestores. Esse papel, todavia, é
dificultado por decisões, muitas vezes precipitadas, por parte da alta administração
da empresa.
91
6.2 Sistemas Gerenciais Integrados Utilizados
No Gráfico 2 consta a opinião dos respondentes em relação ao
aproveitamento dos sistemas integrados utilizados pela empresa pesquisada.
Gráfico 2 - Sistemas gerenciais integrados
Fonte: Do autor.
Tabela 3 – Percentual do grau de importância dos sistemas gerenciais integrados
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito Importante Importante Menos Importante Total
Sistema marketing 0 20 80 100
Sistema orçamento 0 20 80 100
Sistema de planejamento
financeiro
100 0 0 100
Sistema recepção logística 100 0 0 100
Sistema Informação gerencial 100 0 0 100
Fonte: Do autor.
Com base na conforme Tabela 3, consoante percebeu-se, os
respondentes ratificam em sua totalidade a necessidade dos sistemas de informação
gerencial, logística e planejamento financeiro, principalmente por entenderem que a
concorrência faz uso de vários recursos materiais e tecnológicos de forma
tempestiva, objetivando o alcance das suas metas.
O nível de detalhamento das informações - estoque (recepção, giro,
pontas de estoque, cobertura e distribuição), vendas, créditos (pagamentos e
recebimentos) e fluxo de caixa são alguns dos principais aspectos verificados, uma
vez que as lojas do setor varejista de vestuário concorrem não somente com as do
(25 ) 17 5 375 5 75 77 5 975 1.175 1.375 1 .575
Sis tem a de in fo rm ação
gerencial
Logís tica
Planejam ento Finan ceiro
Orçam e n to
Marketing
Esco res
92
mesmo segmento, mas também com outros formatos de varejo, entre eles
supermercados e hipermercados, além do comércio informal. Exigem, portanto,
informações seguras e rápidas para assegurar e/ou aumentar sua competitividade.
Na confirmação proposta por Caggiano e Figueiredo (1997), o modelo de
informação utilizado pela empresa objetiva a adequação do sistema de informação
ao processo decisório, fornecendo informações cujas tendências sejam levar a
decisões ótimas em relação ao resultado econômico, induzindo os gestores a
selecionar, entre várias alternativas, selecionem aquelas que otimizem o resultado.
Ainda segundo relataram os respondentes, os sistemas de informação
suportam as atividades essencialmente gerenciais, no intuito de fornecer subsídios
às diversas áreas funcionais, mediante assistência à tomada de decisão,
identificando pontos falhos e corrigindo problemas de competência gerencial,
conforme defendido por Schmidt (2002).
Por outro lado, 80% dos entrevistados asseguram que a empresa
pesquisada trata com menor importância os sistemas de orçamento e de marketing,
pois, normalmente, a alta direção da empresa redefine as estratégias a serem
tomadas a partir da observação do planejado versus realizado, inclusive, apontando
as correções e mudanças de cursos ou políticas a serem seguidas. Dessa forma,
como verificou-se, na opinião dos respondentes, o desenvolvimento de novos
produtos, publicidade e material promocional, normalmente ocorre após a iniciativa
da concorrência direta do setor, daí a razão de considerá-los de pouca importância
nesse quesito.
6.3 Instrumentos de Avaliação de Desempenho
O Gráfico 3 demonstra a opinião dos diretores-funcionais e gerentes
quanto aos instrumentos de avaliação de desempenho utilizados pela controladoria
na verificação da otimização dos resultados da empresa.
93
Gráfico 3 - Instrumentos de avaliação de desempenho
Fonte: Do autor.
Tabela 4 – Percentual do grau de importância dos instrumentos de avaliação de desempenho
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito Importante Importante Menos Importante
Total
Instrumentos da avaliação de
retaguarda
0 13 87 100
Instrumentos de avaliação frente
de caixa
0 20 80 100
Instrumentos de avaliação
gerencial
0 17 83 100
Fonte: Do autor.
Apesar dos entrevistados entenderem como muito importante a utilização
de instrumentos de avaliação, objetivando a otimização dos resultados, 87%
responderam que a empresa pesquisada por meio da controladoria não faz uma
leitura adequada ou pelo menos não tira vantagem competitiva como deveria dos
instrumentos de avaliação gerencial de retaguarda. Conforme depoimentos dos
respondentes, esses instrumentos de avaliações são utilizados pela direção da
empresa como instrumentos de cobrança do desempenho de cada gerente, e não
como ferramentas possíveis de redirecionar ou explicar o porquê das metas e
objetivos não estarem sendo atingidos.
Ainda segundo os relatos, as análises dos instrumentos de avaliação são,
por vezes, desconsideradas pela direção da empresa, que opta por decisões
baseadas em fatos e experiências vividas no setor, não levando em conta a
importância das informações como instrumento de análise e autogestão das etapas
do processo. Em relação aos instrumentos de avaliação frente de caixa, 80% dos
entrevistados confirmou que a alta direção dá menor importância a esse quesito.
(25) 175 3 75 57 5 775 975 1.175 1.375 1.57 5
Inst. A valiaç ão G er .
Inst. A valiaç ão fren te c x.
Inst. Ava liaç ão R e tag.
E s c ores
94
Consequentemente ocorrem a fragilidade dos controles e o acúmulo de processos
judiciais, solucionados, por vezes, mediante acordos com clientes, que se sentiram
lesados a partir de determinadas falhas, tais como baixa de pagamentos não
realizadas, preços, condições de pagamentos, entre outras. Seguindo ainda esse
raciocínio, 83% dos respondentes também ratificou que os instrumentos de
avaliação gerencial não são utilizados como ferramenta de orientação e apoio na
busca de competitividade.
Observou-se, em linhas gerais, que apesar de toda estrutura disponível,
da participação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças e da
controladoria, na opinião dos respondentes a empresa não faz uso dos instrumentos
de avaliação de desempenho na busca de uma maior competitividade em
decorrência de leitura inadequada desses instrumentos.
6.4 Poder de Negociação dos Fornecedores
Esta é a primeira das cinco forças de Porter. No Gráfico 4, apresenta-se o
poder de negociação dos fornecedores, visto sob a ótica dos entrevistados.
Gráfico 4 - Poder de negociação dos fornecedores
Fonte: Do autor.
(25) 175 375 575 775 975 1.175 1.375 1 .575
No. Razoável Fornec.
Volume de compras
Diferenciação
Atendimento forma
tempestiva
Escores
95
Tabela 5 – Percentual do grau de importância: poder de negociação dos fornecedores
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante Menos
Importante
Total
Atendimento de pedidos de forma tempestiva
53 27 20 100
Diferenciação do produto 53 47 0 100
Volume de compras 53 47 0 100
Número razoável de fornecedores 53 47 0 100
Fonte: Do autor.
Conforme evidenciado na Tabela 5, todas as variáveis foram consideradas
muito importantes na opinião dos respondentes, com 53% pontos percentuais. No
entanto, o item mais relevante entre eles, segundo se verifica no Gráfico 4, foi o
volume de compras. Não obstante, 47% entenderam como apenas importante os
quesitos número razoável de fornecedores, volume de compras e diferenciação do
produto junto aos fornecedores. Consoante depoimentos dos respondentes, à
medida que a concentração de pedidos se acentua, a relação de poder entre o
fornecedor e a empresa (varejista) começa a pender a favor do primeiro. Essa
observação contraria o disposto por Porter (1986) sobre a estabilidade e a
competitividade dos fornecedores. De acordo com este autor, do ponto de vista
estratégico é aconselhável comprar de fornecedores que irão manter ou melhorar
sua posição competitiva em termos de seus produtos e serviços, pois isto garante à
a empresa a compra de produtos com qualidade e com custos cada vez mais
adequados, de modo a assegurar sua própria competitividade.
Em contrapartida, ainda segundo relataram os respondentes da área de
compras, a força dos grandes fornecedores se faz presente constantemente, pois,
por atender e concentrar pedidos das grandes cadeias de lojas, normalmente
impõem condições de negociações junto à empresa pesquisada, daí existir uma
política de não concentrar pedidos perante os grandes fornecedores. Mesmo assim,
os entrevistados observam a existência de uma cultura ou relação de dependência
entre alguns fornecedores e a empresa em estudo. Nesta relação, a empresa
começa a impor suas condições, definindo a forma de abastecimento na entrega, a
qualidade dos produtos, as verbas cooperadas e até a sujeição de elevadas taxas
de descontos de títulos a seus fornecedores, diminuindo a pressão desta força.
No referente à pontualidade dos prazos de entrega dos produtos, como
demonstra o Gráfico 4 esse é o segundo item considerado de maior relevância
96
principalmente por se trabalhar com moda. Porém, 20% atribuíram a este quesito
pouca importância, em face de a empresa normalmente acatar recebimentos fora do
prazo negociado.
6.5 O Poder de Negociação dos Compradores
O Gráfico 5 apresenta a opinião dos entrevistados sobre a segunda força
de Porter (1986) , isto é, o poder de negociação dos compradores.
Gráfico 5 - Poder de negociação dos compradores
Fonte: Do autor.
Tabela 6 – Percentual do grau de importância: poder de negociação dos compradores
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante Menos
Importante
Total
Novas opções de pagamento 53 26 21 100
Apelo ou atratividade do produto
aliada a pessoa
famosa
100 0 0 100
Variedades com alternativas funcionalidade e
preço
53 47 0 100
Fonte: Do autor.
A partir da análise de Porter (1986), pode-se afirmar que o poder dos
compradores está associado diretamente ao seu tamanho e a sua concentração.
Como a empresa pesquisada vende diretamente a consumidores finais, sofre pouco
impacto dessa força.
Na tentativa de investigar a melhor estratégia de lidar com o poder de
negociação dos compradores (caso este poder exista), os entrevistados foram
(25) 175 375 575 775 975 1.175 1.375 1.575
Alternativa de funcionalidade e
preço
Apelo ou atratividade do
produto aliada a pessoa famosa
Novas opções de pagamento
Escores
97
unânimes em afirmar que o público alvo da empresa pesquisada se espelha e
compra os produtos não somente por preços, funcionalidades e diferencial, mas
principalmente pela associação da marca à imagem de personalidade famosa,
conforme indica o Gráfico 5. Isto faz a diferença na conquista e preferência dos
compradores em potencial, determinando, assim, maior volume de vendas. Pode-se
observar ainda, segundo o Gráfico 5, que o segundo item considerado com maior
grau de importância foram as estratégias de opções de planos de pagamentos,
desenvolvidas mediante campanhas no cartão próprio e parcerias com cartões de
terceiros principalmente em virtude do público alvo pertencer às classes C, D e E.
6.6 Ameaça dos Produtos Substitutos
O Gráfico 6 aborda a terceira força de Porter (1986) sob a percepção dos
diretores-gerentes da empresa pesquisada em relação a ameaça dos produtos
substitutos.
Gráfico 6 - Ameaça dos produtos substitutos
Fonte: Do autor.
(25) 175 375 575 775 975 1.175 1.375 1.575
Propensão clientes adquirir
Produtos subst.
Clientes fiéis as marcas
desenvolvidas pela empresa
Lealdade (identidade a marca)
Sensibilidade dos
clientes(preços)
Qualidade e preço determinam a
aceitabilidade
Substitutos participam a ponto
comprometer resultados
Escores
98
Tabela 7 – Percentual do grau de importância: ameaça dos produtos substitutos
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante
Menos
Importante
Total
Substitutos participam a ponto comprometer
resultados
53 0 47 100
Qualidade e preço determinam aceitabilidade 47 53 0 100
Sensibilidade dos clientes (preços) 21 26 53 100
Lealdade (identidade com a marca) 53 47 0 100
Clientes fiéis às marcas desenvolvidas pela
empresa
21 26 53 100
Propensão dos clientes a adquirir produtos
substitutos
21 26 53 100
Fonte: Do autor.
Diante dos resultados obtidos, e segundo se observa no gráfico 6, a
maioria dos entrevistados tem convicção de que a empresa pesquisada sempre
atribuiu menos importância à questão da propensão dos clientes a adquirir produtos
substitutos, conforme indica a Tabela 7, com 53% dos respondentes ratificando essa
informação. De acordo com relatos, essa aparente desatenção decorre do seu
tempo de atuação no segmento, aliado à tradição da empresa no setor. O item
considerado mais importante e de maior relevância foi o relativo à lealdade dos
clientes à marca, o qual deixou evidente a necessidade de também satisfazer a
clientela, aliando preço e qualidade, inibindo a substituição dos seus produtos e
fidelizando sua clientela, como mostra o Gráfico 6, onde este último foi considerado
o segundo item de maior relevância.
Em conseqüência da postura adotada pela empresa em relação aos
produtos substitutos, ainda como indica o Gráfico 6, o item considerado de menor
importância e relevância é o do comprometimento dos substitutos no resultado. Isto
ratifica a informação de que tal item não interfere no desempenho da empresa.
Quanto à decisão final de comercialização ou não de determinado produto;
na opinião de alguns dos entrevistados esta é atribuição da diretoria comercial da
empresa, apesar da contribuição e posicionamento dos gerentes de compras e
diretoria adjunta comercial.
99
6.7 Rivalidade entre Empresas do Setor
No Gráfico 7 consta a opinião dos entrevistados em relação à rivalidade
existente entre as empresas do setor em estudo.
Gráfico 7 - Rivalidade entre empresas do setor
Fonte: Do autor.
Tabela 8 – Percentual do grau de importância: rivalidade entre empresas do setor
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante Menos
Importante
Total
Contra-ataca com projetos diferenciados 80 20 0 100
Copia práticas adotadas pela concorrência 60 40 0 100
Guerra de preços para obtenção novos mercados
66 34 0 100
Diminuição do mercado em função rivalidade 47 53 0 100
Necessidade de giro rápido 33 20 47 100
Variação preço em função do excesso da oferta 20 33 47 100
Fonte: Do autor.
Conforme o Gráfico 7, verifica-se que os respondentes julgam como item
mais relevante copiar as práticas adotadas pela concorrência, mesmo não sabendo
as conseqüências ou resultados. Isto, aliado à propensão dos clientes a adquirir
produtos substitutos, levou a empresa uma difícil situação, em virtude de ter se
limitado a copiar os modelos da concorrência sem considerar particularidades
adotadas do produto vendido fora da sua linha de comercialização (sobre produtos
substitutos, ver Gráfico 6).
Na opinião dos entrevistados, há acentuada preocupação com a ousadia
ou agressividade da concorrência, como mostra a Tabela 8, onde 80% classificam
como muito importante os projetos “contra-ataque”. Não obstante, segundo
(25) 175 3 75 575 775 975 1.175 1.375 1.57 5
Variaç ão preç o em funç ão do
excess o da oferta
Nec es s idade de giro rápido
D im inuiç ão do m erc ado em
funç ão rivalidade
Guerra de preços para obtenç ão
no vos m erc ados
C o pia práticas a dotadas pela
c onc orrênc ia
C on tra-ata c a c om projetos
diferenciados
Es c o res
100
depoimentos dos entrevistados, só existe essa ação após o conhecimento dos
procedimentos adotados pela concorrência.
Quanto ao item política de preços, consoante se verifica na Tabela 8, 47%
dos entrevistados asseguram que a empresa demonstra dar menos importância com
à iniciativa de baixar preços por decisão própria em função da oferta e giro de
estoque, e somente adota essa postura após verificar a política a ser adotada pelos
rivais.
Outro aspecto considerado importante e verificado na Tabela 8 na opinião
dos entrevistados com 53%, é a preocupação da direção da empresa com a
rivalidade, por ocasionar a diminuição do mercado. A cada dia, esta se acentua em
razão do surgimento de outros concorrentes de formatos diversos (hipermercados,
por exemplo) que atingem indiretamente as lojas de varejo de departamento -
vestuário, e diminuem o mercado potencial. Segundo depoimento dos respondentes,
essa preocupação aumentou após o processo de reorganização societária.
6.8 Novos Participantes em Potencial
No Gráfico 8 consta a opinião dos diretores-funcionais e gerentes em
relação aos novos participantes em potencial.
Gráfico 8 - Novos participantes do setor
Fonte: Do autor.
(25) 175 375 575 775 975 1.175 1.375 1.575
Lealdade dos clientes à sua
empresa
Redução da lucratividade
decorrência novas empresas
Utilização novas formas produtos
e serviços
Não há preocupação no
segm ento
Procura acompanhar as
tendências do setor
Outras práticas
Escores
101
Tabela 9 – Percentual do grau de importância: novos participantes em potencial
(%) Grau de Importância
Variáveis
Muito
Importante
Importante Menos Importante
Total
Outras práticas
0 0 0 100
Procura acompanhar as tendências do setor
100 0 0 100
Não há preocupação no segmento
0 20 80 100
Utilização novas formas produtos e serviços
100 0 0 100
Redução da lucratividade decorrência novas
empresas
80 20 0 100
Lealdade dos clientes à sua empresa
80 20 0 100
Fonte: Do autor.
Os quesitos redução da lucratividade e lealdade dos clientes são
considerados por 80% dos entrevistados como muito importantes pela empresa,
conforme mostra a Tabela 9, onde providências e medidas – muitas vezes fora dos
padrões são tomadas com vistas à fidelização e à busca da manutenção da
lucratividade da empresa. Segundo o quesito considerado de maior relevância,
conforme o Gráfico 8, foi a redução da lucratividade.
Entretanto, na opinião dos entrevistados, há unanimidade em frisar a
preocupação da empresa em oferecer aos seus clientes novas formas de produtos,
como evidenciado na Tabela 9. Entre eles, cartão-presente (com valor pré-fixado),
serviços bancários em parceria com operadoras de cartões de crédito, bancos e
outros agentes financeiros, além de outras estratégias de expansão de linhas de
produtos não comercializados pela empresa. No entanto, outra preocupação
constatada com 100% na opinião dos entrevistados, diz respeito ao aspecto da
rentabilidade dos produtos oferecidos, pois a cada dia as margens de lucro destes
são menores e com isso aumenta a ênfase na análise constante dos produtos a
serem oferecidos e negociados.
Apesar do quesito acompanhamento das tendências do setor ter sido
ponderado pelos entrevistados em quarto lugar no grau de relevância, conforme o
Gráfico 8, os respondentes foram unânimes em relatar que anualmente a empresa
participa de feiras do setor, inclusive no exterior, com a presença de parte dos
profissionais da área de compras para observância das tendências a serem
comercializadas.
Quanto à preocupação com o segmento, 80% dos entrevistados, como
evidenciado na Tabela 9, responderam que a empresa dá menos importância aos
102
novos entrantes. Contudo, o Gráfico 8 aponta como a segunda variável mais
relevante a preocupação com os novos participantes. No entanto, conforme os
entrevistados sinalizam, essa postura deve-se ao fato da alta direção da empresa
continuar acreditando no potencial e conhecimento do mercado, aliado à tradição
familiar e marca forte e presente no segmento de atuação.
103
7 CONCLUSÃO
Os resultados encontrados nesta pesquisa, sobre empresa do comércio
varejista de vestuário em Fortaleza – Ceará comprovam a preocupação da alta
administração da empresa com a continuidade do negócio, com a concorrência,
cada vez mais acirrada, com as novidades do setor e, especialmente, com o controle
das informações.
Segundo percebeu-se, apenas o conhecimento do produto e a tradição
familiar não eram suficientes para se atuar no segmento, particularmente porque
este último já não representa verdadeiramente o conhecimento do mercado,
tampouco o determinante de resultados otimizados.
Desde sua criação, e até 1997, jamais a empresa “Beta” se preocupou
efetivamente com a mensuração dos níveis de desempenho e resultados. As
decisões eram tomadas a curto prazo e de forma isolada, assim como os
investimentos, as compras de mercadorias e contratações de pessoal. Portanto, não
se atentava para a empresa como um sistema dinâmico integrado.
Contudo, o mercado tornou-se cada vez mais competitivo e houve a real
necessidade de a empresa se reposicionar e reavaliar sua forma de atuação no
setor, a fim de se manter e assim ganhar competitividade. Com vistas a esse
objetivo, realizou-se um trabalho de remodelação e reestruturação que culminou
com a criação do setor de controladoria. Este passou a exercer forte influência nas
decisões da empresa, incluindo o controle das informações sobre sua gestão
econômica. A partir desse momento, todas as informações das diversas áreas da
empresa passaram a ter origem na unidade administrativa de controladoria, o que
antes não ocorria.
Ainda sobre esse aspecto de atuação da controladoria, verificou-se
limitações em relação à atuação da controladoria na implementação dos seus
planos, conforme mostra o Quadro 8.
104
CARACTERÍSTICAS LIMITANTES
OBSERVADAS NA EMPRESA EM ESTUDO
LIMITAÇÕES
Planejamento: direcionamento e motivação As mudanças de curso e decisões não são
baseadas em informações concretas, portanto,
apresentam grande probabilidade de erro e
desmotivação do grupo.
Instrumentos de avaliação de desempenho Essa ferramenta é utilizada pela direção da
empresa como instrumento de cobrança dos
desempenhos dos gerentes e não como
ferramenta que poderia redirecionar ou explicar o
porquê das metas e objetivos não estarem sendo
atingidos.
Forças competitivas A tradição familiar, o tempo de atuação no setor e
as experiências vividas pela empresa, por vezes,
geram uma visão equivocada do ambiente
externo, ocasionando decisões inadequadas e se
refletindo, algumas vezes, em resultados
negativos.
Quadro 8 - Características limitantes à atuação da controladoria
Fonte: O autor.
A despeito destas limitações, o estudo revela ainda fortes evidências de
obtenção de melhoria de desempenho e maior faturamento após implantação da
controladoria e mesmo com o processo de reorganização societária e administrativa.
O fato de a empresa ter sido apontada como uma das maiores do Estado do Ceará,
inclusive, no desempenho social corrobora esta afirmação.
Como ressaltado na metodologia, alguns pressupostos foram decisivos
para a obtenção dos resultados. As constatações foram as seguintes:
PRESSUPOSTOS SÍNTESE DO RESULTADO
P 1: A utilização dos sistemas gerenciais
integrados possibilita o aumento da
competitividade da empresa em estudo.
Foram identificados como vantagens e
considerados de grande importância os sistemas
integrados, especialmente os de informação
gerencial, logística e planejamento financeiro,
principalmente pelo fato da concorrência fazer
uso de instrumentos assemelhados, no alcance
das suas metas. O detalhamento das
informações, a segurança e fidelidade destas,
ratificam que o processo de gestão e as novas
exigências do mercado requerem informações
seguras e rápidas a fim de assegurar e aumentar
sua competitividade. Antes da implantação da
controladoria a empresa não dispunha de
informação segura e tempestiva que pudesse
servir de orientador à competição do setor.
P 2: Os instrumentos de avaliação de
desempenho otimizam os resultados da empresa
No exame, conforme verificado apesar de toda
estrutura disponível, do envolvimento de pessoas
de todas as áreas e da controladoria, ficou
105
pesquisada, com vistas ao cumprimento da sua
missão.
evidente que na opinião dos entrevistados a
empresa não faz o uso dos instrumentos de
avaliação de desempenho. Os respondentes
afirmaram em relatos que a empresa “Beta“
acumula processos relacionados a seus clientes,
por não dar atenção devida aos instrumentos de
avaliação frente de caixa. Ainda segundo relatam,
os de avaliação gerencial não são utilizados como
ferramenta de orientação e apoio, mas sim como
instrumentos de avaliação e cobrança de
desempenho de cada colaborador (gerente de
área).
P 3: O modelo gerencial disponível na empresa
pesquisada acompanha as expectativas do
ambiente externo, tornando-a mais competitiva.
O estudo revela a preocupação dos gestores em
relação ao ambiente externo – forças
competitivas. Verificou-se que a empresa em
estudo não sofre o poder de negociação dos
compradores em virtude de mesmos serem estes
consumidores finais (sem poder de barganha).
Quanto ao poder dos fornecedores, este se
apresenta de forma evidente, porém o caminho
adotado pela empresa está sendo a pulverização
dos pedidos entre fornecedores. A ameaça dos
substitutos também é vista de forma significativa
e teve de ser incorporada ao seu mix de
produtos. Ficou evidente que o modelo gerencial
disponível na empresa “Beta” acompanha as
mudanças e ações do ambiente externo,
buscando sempre a mensuração dos eventos e
tendências da concorrência, por meio da
controladoria, tornando-a mais competitiva.
Quadro 9 - Demonstração-resumo dos pressupostos.
Fonte: O autor.
Ainda consoante revelado pelo estudo, com a implantação da
controladoria na empresa pesquisada, houve fortes evidências de obtenção de
melhoria nos processos, atividades e decisões, refletindo positivamente nos
resultados de uma forma genérica. Alguns desafios, entretanto, devem
definitivamente perseguidos e implantados, objetivando verdadeiramente o
cumprimento de sua missão. Entre eles mencionam-se: subordinação desta unidade
à presidência da empresa e não à diretoria administrativa; indução às melhores
decisões para a empresa como um todo e de forma imparcial; clara definição sobre
como as decisões deveriam ser tomadas em razão do conhecimento dos números
apresentados (mensuração correta dos eventos de forma imparcial), exercendo com
mais freqüência a persuasão e a motivação em todas as áreas operacionais
envolvidas.
Pôde-se também verificar na pesquisa o processo de conquista da
controladoria, conforme mostra o Quadro 10:
106
ANTES DA CONTROLADORIA APÓS IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA
Informações elaboradas de forma manual e
isolada pelas áreas.
Todas as informações passaram a ser
administradas pela controladoria, com utilização
de sistemas informatizados.
Decisões tomadas de forma isolada (por gerentes
de departamento, setor ou área) e diretor
imediato.
Toda decisão passou a ser tomada pela a direção
da empresa, com subsídios nas informações da
controladoria, baseada em elementos suficientes
para as tomadas de decisões.
Inexistência de controle das informações de
gestão econômica da empresa; somente
informações contábeis de cunho histórico.
Com a utilização de sistemas integrados, a
empresa passou a dispor de vários relatórios e
recursos, assegurando credibilidade sobre a
gestão econômica da mesma.
Quadro 10 - Comparação antes X depois da implantação da controladoria
Fonte: O autor.
Desta maneira, segundo se concluiu, para a otimização dos resultados, o
processo de gestão pode ter como forte aliado a controladoria, por sua capacidade
de servir como instrumento de planejamento, controle e diferencial competitivo,
objetivamente, mediante geração de informações. Tais informações são necessárias
e úteis em tempo real. Delas se utilizarão os gestores para as tomadas de decisões
na busca da eficácia empresarial, mesmo com interferências que resultem em
desvios de ações apontadas por essa unidade administrativa, visto que ela está
presente em todos os processos, desde o planejamento até o controle final das
atividades.
107
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114
APÊNDICES
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS RESPONDENTES/ENTREVISTADOS
(DIRETORES FUNCIONAIS E GERENTES) EM EMPRESA DE COMÉRCIO
VAREJISTA DE VESTUÁRIO EM FORTALEZA – CEARÁ
115
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade.
Mestrado Profissional em Controladoria
PESQUISA
CONTROLADORIA E COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO
SETOR VAREJISTA DE VESTUÁRIO EM FORTALEZA - CEARÁ
Entrevistador: _________________________________________________________.
Obs.: Todas as informações contidas neste questionário destinam-se
exclusivamente a um trabalho científico. Todos os dados sobre os entrevistados não
serão de forma alguma divulgados, fazendo parte, apenas, da composição do perfil
da empresa pesquisada.
DADOS SOBRE O ENTREVISTADO
Nome do entrevistado: _______________________________________________.
Cargo/Posição atual dentro da empresa: ________________________________.
Tempo de trabalho na empresa: _______________________________________.
Tema 1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1 Identificação:
1.1 Nome ou razão social: _________________________________________.
1.2 Área geográfica de atuação: _____________________________________.
1.3 N° de empregados: ____________________________________________.
1.4 Faturamento anual: ____________________________________________.
1.5 Faturamento anual antes da implantação da controladoria: _____________.
1.6 Cidade: _____________________________________________________.
1.7 Telefone: ________ - Fax: _________ - E-mail: ______________________.
116
Tema 2 – CONTROLADORIA : PLANEJAMENTO E CONTROLE
2 Atribua a ordem de importância (1=100, 2=90, 3=80, 4=70, 5=60, 6=50 e 7=40)
aos itens, assim como o grau de relevância (sendo 5 para o mais importante, 3
importante e 1 menos importante) a cada item abaixo relativamente aos aspectos de
organização, planejamento, controle, acompanhamento, mensuração, avaliação,
direcionamento e motivação.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Organização: estrutura administrativa
Planejamento: elaboração e execução
Acompanhamento planos estabelecidos
Mensuração: confronto resultados
Avaliação: interpretar e avaliar resultados
Direcionamento: previsto nos planos
Motivação: influência das pessoas.
3 Atribua a ordem de importância (1=100, 2=90, 3=80, 4=70 e 5=60) aos itens, assim
como o grau de relevância (sendo 5 para o mais importante, 3 importante e 1 menos
importante) a cada item abaixo relativamente aos sistemas gerenciais integrados
utilizados e que contribuem para o aumento da competitividade da empresa.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Sistema de informação gerencial: ordens de
compra(solicitação), administração giro do estoque
por departamento; participação na venda por
departamento; margem por linha de produto e por
departamento; informes pontas estoques;
comparação venda por lojas, cobertura e saldos
de estoque, análise do prazo de entrega
fornecedores.
Sistema recepção logística com alimentação de
dados para o controle de estoque (verifica-se se
os pedidos de compras foram realizados),
escrituração fiscal e contabilidade.
Sistema de planejamento financeiro: frente de
caixa, programação necessidade recursos,
projeções, pagamentos, recebimentos, operações
bancárias, crédito e cobrança, fluxo caixa e
acompanhamento orçamento financeiro.
Sistema de orçamento (planejado X realizado):
verificado e readaptado pela controladoria.
Sistema de marketing: desenvolvimento de
produtos, lançamentos novos produtos, estudo de
mercado, material promocional, publicidade,
propaganda e amostras grátis; estrutura preços,
descontos.
117
4 Atribua a ordem de importância (1=100, 2=90 e 3=80) aos itens, assim como o
grau de relevância (sendo 5 para o mais importante, 3 importante e 1 menos
importante) a cada item abaixo relativamente às práticas gerenciais adotadas a partir
de instrumentos de avaliação de desempenho, visando a otimização dos resultados,
assim como, o cumprimento da missão da sua empresa.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Instrumentos de avaliação gerencial: avaliação de
atendimento aos pedidos compra(equipe
compradores), análise do estoque por
departamento, comparativo vendas por
departamento(ano anterior, realizado X meta),
evolução mark up por departamento (período
anterior, realizado X metas), análise e comparativo
produtos maior participação, menor participação –
providências), comparativo venda por filial(realizada
X meta, venda por funcionário, por m2, desempenho
gerências/equipes), evolução tíquete cket
médio(cartão próprio), comparativo lucro bruto por
departamento(realizado X meta)
Instrumentos avaliação frente caixa –
vendas(registros de venda, emissão notas fiscais,
devolução, trocas, promoções, descontos, cartão
crédito/débito); serviços(preços, condições
pagamentos, entrega domiciliar);
informação(condições pagamento e preços, tíquete
médio, documentos comprobatórios) .
Instrumentos de avaliação retaguarda –
suprimento (análise pedidos compra e reposição
automática), precificação(margens, mark up,
rentabilidade/lucratividade, descontos, alterações
preços), controle (caixa geral, estoque,
contabilidade, inventário, contas a pagar e a
receber) e marketing (perfil clientela, promoções,
produtividade tráfego pessoal, resultados das
campanhas, área vendas).
Tema 3 – FORÇAS COMPETITIVAS
5 Poder de negociação com fornecedores: Atribua a ordem de importância (1=100,
2=90, 3=80, 4=70, 5=60, 6=50 e 7=40) aos itens, assim como o grau de relevância
(sendo 5 para o mais importante, 3 importante e 1 menos importante) a cada item a
seguir relativamente a como sua empresa vê os fornecedores, assim como a
interferência destes no resultado geral da empresa.
118
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Existência de número razoável de fornecedores
Concentração de fornecedores
Significância do volume de compras para o
fornecedor
Importância do produto para seu negócio
Diferenciação dos produtos dos fornecedores
Opção de mudança constante de fornecedor
Atendimento de forma tempestiva(prazos
desejados).
6 Poder de negociação com compradores: atribua a ordem de importância (1=100,
2=90 e 3=80) aos itens, assim como o grau de relevância (sendo 5 para o mais
importante, 3 importante e 1 menos importante) a cada item abaixo relativamente a
como sua empresa se relaciona com seus clientes.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Oferece alternativa para cliente que busque
funcionalidade e preço acessível.
Reforça o apelo ou atratividade de seus produtos
mediante sua associação a situação ou pessoa
famosa.
Aumenta opções de formas de pagamento.
7 Ameaça de produtos substitutos: atribua a ordem de importância (1=100, 2=90,
3=80, 4=70, 5=60 e 6=50) aos itens, assim como o grau de relevância (sendo 5 para
o mais importante, 3 importante e 1 menos importante) a cada item abaixo
relativamente à existência de produtos substitutos e como sua empresa lidaria com
eles.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Propensão de clientes adquirir produtos
substitutos.
Clientes são fiéis as marcas desenvolvidas pela
empresa embora substitutos de outras marcas
terceiros
Lealdade dos seus clientes (identidade marca).
Sensibilidade dos clientes (variações preços).
Qualidade e preço determinam a aceitabilidade
desses produtos.
Esses produtos respondem por grande
participação, a ponto de comprometer
resultados.
119
8 Rivalidade entre empresas do setor: atribua a ordem de importância (1=100, 2=90,
3=80, 4=70, 5=60 e 6=50) aos itens, assim como o grau de relevância (sendo 5 para
o mais importante, 3 importante e 1 menos importante) a cada item abaixo
relativamente a como sua empresa encara a rivalidade existente e como cada item
pode ou não acirrar a competição por mercados.
Ordem Item Muito
importante
Importante
Menos
importante
Variação preços em função do excesso de
oferta
Necessidade constante de giro estoque em
função de se trabalhar com moda
Diminuição do mercado potencial em função
da rivalidade
Conquista de novos mercados
Copia as práticas adotadas pelo segmento ou
concorrência
“Contra-ataca” com projetos diferenciados
(mídia, campanhas promocionais, outros.) .
9 Ameaça de novos entrantes: atribua a ordem de importância (1=100, 2=90, 3=80,
4=70, 5=60 e 6=50) aos itens, assim como o grau de relevância (sendo 5 para o
mais importante, 3 importante e 1 menos importante) a cada item abaixo
relativamente a quais dificuldades foram mais improváveis de serem superadas
quando da implantação de estruturas ou da instalação de novas empresas no
segmento.
Ordem Item Muito
importante
Importante Menos
importante
Lealdade dos clientes à sua empresa
(identidade com a marca)
Redução da lucratividade em decorrência da
entrada de novas empresas
Utilização de novas formas produtos e
serviços
Não há preocupação no segmento
Procura acompanhar as tendências do setor
Outras. Especifique.
120
TABULAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) O r g a n iz a ç ã o 2 1 3 3 2 1 1 2 2 1 2 3 1 2 4 1 .3 5 0 1 2 3 - 1 5 6 9 1 .4 1 9 1 1 0 0
2 ) P la n e ja m e n to 1 3 2 1 1 2 2 1 1 3 1 2 2 1 1 1 .4 1 0 1 2 3 - 1 5 6 9 1 .4 7 9 2 9 0
3 ) A c o m p a n h a m e n to 6 5 4 7 3 4 5 3 4 6 5 1 3 6 3 1 .0 0 0 1 1 4 - 1 5 6 7 1 .0 6 7 3 8 0
4 ) M e n s u ra ç ã o 7 6 5 4 4 5 6 5 3 5 4 6 4 3 2 9 6 0 1 2 3 - 1 5 6 9 1 .0 2 9 4 7 0
5 ) A v a lia ç ã o 5 7 6 6 7 6 4 4 7 7 6 7 6 4 7 7 6 0 1 2 3 - 1 5 6 9 8 2 9 5 6 0
6 ) D ire c io n a m e n to 4 4 7 5 6 7 3 7 6 4 7 5 7 5 6 8 2 0 3 - 1 2 1 5 2 7 8 4 7 6 5 0
7 ) M o tiv a ç ã o 3 2 1 2 5 3 7 6 5 2 3 4 5 7 5 1 .0 5 0 - 2 1 3 1 5 1 9 1 .0 6 9 7 4 0
T o ta l d e E s c o r e 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 .5 0 0 1 5 - - 1 5 7 5 1 .5 7 5
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) S IG 2 2 1 1 1 1 1 1 4 1 3 3 4 4 1 1 .3 5 0 - 1 5 - 1 5 4 5 1 .3 9 5 1 1 0 0
2 ) L o g ís tic a 1 4 4 2 2 4 3 3 1 2 2 2 2 3 4 1 .2 6 0 - 1 5 - 1 5 4 5 1 .3 0 5 2 9 0
3 ) P la n e ja m e n to F in a n c . 4 1 3 4 4 3 4 2 2 4 1 1 1 1 2 1 .2 8 0 - 1 5 - 1 5 4 5 1 .3 2 5 3 8 0
4 ) O r ç a m e n to 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 0 0 - 3 1 2 1 5 2 1 9 2 1 4 7 0
5 ) M a rk e ti n g 3 3 2 3 3 2 2 4 3 3 4 4 3 2 3 1 .2 1 0 - 3 1 2 1 5 2 1 1 .2 3 1 5 6 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) In s t. A v a li a ç ã o G e r. 2 1 2 2 1 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 .4 3 0 - 2 1 3 1 5 1 9 1 .4 4 9 1 1 0 0
2 ) In s t. A v a li a ç ã o fr e n te c x . 1 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 2 2 3 2 1 .3 8 0 - 3 1 2 1 5 2 1 1 .4 0 1 2 9 0
3 ) In s t. A v a li a ç ã o R e ta g . 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 1 .2 4 0 - 2 1 3 1 5 1 9 1 .2 5 9 3 8 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) N o . R a z o á v e l F o rn e c . 4 7 7 3 4 3 4 6 4 1 1 2 4 5 6 1 .0 4 0 8 7 - 1 5 6 1 1 .1 0 1 1 1 0 0
2 )C o n c e n tr a ç ã o f o r n e c . 7 2 6 1 5 2 3 3 2 2 3 6 3 1 2 1 .1 7 0 - 1 5 - 1 5 4 5 1 .2 1 5 2 9 0
3 )V o lu m e d e c o m p r a s 3 1 1 4 1 1 2 2 1 4 4 1 1 3 1 1 .3 5 0 8 7 - 1 5 6 1 1 .4 1 1 3 8 0
4 ) Im p o rt â n c ia p ro d u to 5 3 3 6 3 4 7 4 7 6 7 5 7 6 5 8 7 0 1 5 - - 1 5 7 5 9 4 5 4 7 0
5 ) D ife re n c ia ç ã o 2 4 2 5 2 5 6 7 5 5 6 3 5 4 3 1 .0 1 0 8 7 - 1 5 6 1 1 .0 7 1 5 6 0
6 ) O p ç ã o m u d a n ç a s 6 6 4 7 7 7 5 5 6 7 5 7 6 7 4 7 6 0 8 4 3 1 5 5 5 8 1 5 6 5 0
7 ) A te n d im e n to f o r m a t e m p e s tiv a 1 5 5 2 6 6 1 1 7 3 2 4 2 2 7 1 .1 1 0 8 - 7 1 5 4 7 1 .1 5 7 7 4 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) V a rie d a d e s c o m a lte r n a tiv a d e f u n c io n a lid a d e e p re ç o 5 6 6 5 5 6 6 6 5 6 5 5 5 4 5 8 5 0 8 7 - 1 5 6 1 - 1 1 0 0
2 ) A p e lo o u a tr a tiv id a d e d o p ro d u to a lia d a a p e s s o a fa m o s a
2 3 3 1 3 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 .3 9 0 1 5 - - 1 5 7 5 1 .4 6 5 2 9 0
3 ) N o v a s o p ç õ e s d e p a g a m e n to 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 1 .0 3 0 8 4 3 1 5 5 5 1 .0 8 5 3 8 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) P ro p e n s ã o c li e n te s a d q u ir ir P r o d u to s s u b s t. 6 1 5 6 6 6 1 5 6 6 6 4 1 5 6 9 5 0 3 4 8 1 5 3 5 9 8 5 1 1 0 0
2 ) C lie n te s fié is a s m a rc a s d e s e n v o lv id a s p e la e m p re s a 3 4 2 1 1 2 3 4 2 1 1 1 2 1 2 1 .3 5 0 3 4 8 1 5 3 5 1 .3 8 5 2 9 0
3 ) L e a ld a d e (id e n tid a d e a m a rc a ) 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 2 1 1 .3 8 0 8 7 - 1 5 6 1 1 .4 4 1 3 8 0
4 ) S e n s ib ilid a d e d o s c lie n te s ( p re ç o s ) 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 5 4 3 1 .1 3 0 3 4 8 1 5 3 5 1 .1 6 5 4 7 0
5 ) Q u a lid a d e e p re ç o d e te rm i n a m a a c e it a b il id a d e 1 5 3 5 5 4 6 1 5 4 4 5 4 5 5 1 .0 3 0 7 8 - 1 5 5 9 1 .0 8 9 5 6 0
6 ) S u b s titu to s p a rtic ip a m a p o n to c o m p r o m e te r r e s u lta d o s
5 6 6 4 4 5 5 6 3 5 5 6 6 3 4 9 2 0 8 - 7 1 5 4 7 9 6 7 6 5 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) V a ria ç ã o p r e ç o e m fu n ç ã o d o e x c e s s o d a o f e r ta 5 6 3 1 4 5 5 5 6 5 5 4 5 6 6 9 4 0 3 5 7 1 5 3 7 9 7 7 1 1 0 0
2 ) N e c e s s id a d e d e g ir o r á p id o 1 2 1 4 1 1 2 1 2 4 1 2 1 1 4 1 .3 7 0 5 3 7 1 5 4 1 1 .4 1 1 2 9 0
3 ) D im i n u iç ã o d o m e r c a d o e m f u n ç ã o r iv a lid a d e 4 4 5 3 5 4 4 4 5 6 4 5 4 4 3 1 .0 1 0 7 8 - 1 5 5 9 1 .0 6 9 3 8 0
4 ) G u e rr a d e p re ç o s p a ra o b te n ç ã o n o v o s m e rc a d o s 3 3 4 2 3 3 3 3 4 3 3 6 3 3 1 1 .1 8 0 1 0 5 - 1 5 6 5 1 .2 4 5 4 7 0
5 ) C o p ia p r á tic a s a d o ta d a s p e la c o n c o rr ê n c ia 2 1 2 5 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 .3 5 0 9 6 - 1 5 6 3 1 .4 1 3 5 6 0
6 ) C o n tr a -a ta c a c o m p ro je to s d if e r e n c ia d o s 6 5 6 6 6 6 6 6 1 2 6 3 6 5 5 9 0 0 1 2 3 - 1 5 6 9 9 6 9 6 5 0
V a riá v e is 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 T O T A L M IM P . M . I T O T A L T O T A L O E
1 ) L e a ld a d e d o s c lie n te s à s u a e m p r e s a 4 3 5 4 3 5 4 4 4 4 5 3 5 3 5 1 .0 4 0 1 3 2 7 2 2 7 8 1 .1 1 8 1 1 0 0
2 ) R e d u ç ã o d a lu c ra tiv id a d e d e c o rr ê n c ia n o v a s e m p r e s a s
1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 .3 7 0 1 3 2 7 2 2 7 8 1 .4 4 8 2 9 0
3 ) U tiliz a ç ã o n o v a s f o r m a s p ro d u to s e s e rv iç o s 2 4 2 3 4 3 3 5 4 3 4 4 3 4 3 1 .1 4 0 1 5 - - 1 5 7 5 1 .2 1 5 3 8 0
4 ) N ã o h á p re o c u p a ç ã o n o s e g m e n to 3 1 3 1 1 4 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 .3 9 0 - 2 1 3 1 5 1 9 1 . 4 0 9 4 7 0
5 ) P ro c u r a a c o m p a n h a r a s te n d ê n c ia s d o s e to r 5 5 4 5 5 1 5 3 1 5 1 5 4 5 4 1 .0 7 0 1 5 - - 1 5 7 5 1 .1 4 5 5 6 0
6 ) O u tr a s p rá tic a s 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 5 0 - - - - - 7 5 0 6 5 0
L e g e n d a : M : m u ito im p o rt a n te , I :im p o r t a n te e M I: m e n o s im p o rta n te .
O :o rd e m e E : e s c o re .
G r á fi c o 8 - N o v o s p a r tic ip a n t e s e m p o te n c ia l
G r á fi c o 4 - P o d e r d e n e g o c ia ç ã o d o s f o rn e c e d o r e s
G r á fi c o 5 - P o d e r d e n e g o c ia ç ã o d o s c o m p r a d o r e s
G r á fi c o 6 - A m e a ç a p r o d u to s s u b s tit u to s
G r á fi c o 7 - R i v a lid a d e e n tr e e m p r e s a s d o s e t o r
A P Ê N D IC E B - T A B U L A Ç Ã O D O Q U E S T I O N Á R IO
G r á fi c o 1 - C o n t ro l a d o ri a : p la n e ja m e n to e c o n tr o le
G r á fi c o 2 - S is te m a s g e re n c ia is a u m e n ta m a c o m p e ti tiv id a d e
G r á fi c o 3 - In s tr u m e n to s d e a v a lia ç ã o o ti m iz a m r e s u lt a d o s
121
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