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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
CARLOS ALBERTO CORREIA LIMA JUNIOR
A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL.
FORTALEZA - CE
2005
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CARLOS ALBERTO CORREIA LIMA JUNIOR
A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL.
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Controladoria da
Universidade Federal do Ceará como
requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Controladoria.
Orientadora: Profa. Dra. Sandra Maria
Santos.
FORTALEZA - CE
2005
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CARLOS ALBERTO CORREIA LIMA JUNIOR
A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL.
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Controladoria da
Universidade Federal do Ceará como
requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Controladoria.
Data de aprovação: ___/___/___
_______________________________________
Profa. Dra. Sandra Maria Santos (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará - UFC
______________________________________
Prof. Dr. Augusto Marcos Carvalho de Sena
Universidade Federal do Ceará –
UFC
_____________________________________
Prof. Dr. Francisco de Assis Soares
Universidade Federal do Ceará - UFC
4
Este trabalho é dedicado à minha família,
pelo apoio incansável na minha árdua
batalha na busca do conhecimento.
5
AGRADECIMENTOS
À Professora Sandra Maria Santos, pela cooperação, apoio e,
principalmente, paciência para a realização deste trabalho.
Aos professores Marcos Sena e Francisco Soares, participantes da banca
examinadora, tendo em vista as valiosas contribuições para o aperfeiçoamento do
trabalho.
Aos demais professores do Mestrado Profissional em Controladoria, que
tantas informações e exemplos, profissionais e pessoais, nos trouxeram, pela
dedicação e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.
A toda a equipe de apoio do Mestrado Profissional em Controladoria da
Universidade Federal do Ceará, pelo empenho e zelo no atendimento das
necessidades dos alunos.
Á empresa que colaborou para a realização deste trabalho.
Aos meus colegas de turma, cuja convivência, troca de experiências e
apoio, inclusive moral, contribuiu, sem dúvida, para o bom êxito deste trabalho.
À minha esposa, que entendeu que a execução deste trabalho exigiria
sacrifícios e foi tolerante ao abrir mão de muitos momentos de nosso convívio em
prol da pesquisa.
À minha mãe, pelo apoio que me deu, nunca deixando de acreditar em
minha capacidade.
À minha filha, Júlia, que pelo simples fato de existir já torna bem mais
suave a dura luta pelo alcance dos meus objetivos.
E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para a
realização deste trabalho.
6
“Nunca andes pelo caminho traçado, pois
ele conduz somente onde outros já foram.”
Graham Bell
7
RESUMO
LIMA JUNIOR, Carlos Alberto Correia Lima Junior. A CONTROLADORIA COMO
FERRAMENTA DE APOIO AO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL.
2005. 107 páginas. Dissertação de Mestrado - Curso de Mestrado Profissionalizante
em Controladoria, Universidade Federal do Ceará, Fortaleza.
Este trabalho tem como intuito investigar a participação da unidade administrativa de
Controladoria de uma empresa brasileira de telefonia móvel no processo de
elaboração do Planejamento Estratégico da Organização. A importância da pesquisa
se deve ao fato do referido setor se apresentar como um dos mais dinâmicos da
economia brasileira e mundial, possuindo assim, potencial para disseminar novas
práticas de gestão que se mostrem úteis na resolução dos problemas empresariais,
promovendo a aplicação dessa tecnologia de gestão. Para tanto, foi feita uma
pesquisa bibliográfica sobre os principais temas que são pertinentes à discussão,
para que se delimitasse uma linha teórica que fundamentaria a pesquisa empírica. A
metodologia da pesquisa contemplou uma pesquisa de campo, envolvendo
entrevistas com dirigentes dos setores de controladoria e executivos ligados ao
planejamento estratégico da organização além de dados bibliográficos e obras de
divulgação da área, como jornais, revistas, livros técnicos, científicos e anuários. A
análise dos resultados estabeleceu o atual estado do uso da Controladoria no apoio
ao processo de planejamento dos objetivos estratégicos da empresa em questão e
serviu para que fossem feitas sugestões para melhorias e implementação de novas
abordagens, auxiliando no alcance dos resultados da empresa. Tais medidas são
necessárias para garantir planos mais aperfeiçoados para empresa, auxiliando no
seu desenvolvimento e sobrevivência.
Palavras-chave: Telefonia Móvel, Planejamento Estratégico, Controladoria.
8
ABSTRACT
LIMA JUNIOR, Carlos Alberto Correia Lima Junior. A CONTROLADORIA COMO
FERRAMENTA DE APOIO AO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL.
2005. 107 páginas. Dissertação de Mestrado - Curso de Mestrado Profissionalizante
em Controladoria, Universidade Federal do Ceará, Fortaleza.
This work aims to investigate the participation of the department of Managemental
Accounting of a Mobile Phone’s Brazilian Company in the process of elaboration of
the Strategical Planning of the Organization. The research is important because this
sector is one of most dynamic and important of Brazilian and worldwide, thus
possessing, potential to spread new practical of management that show utility in the
resolution of the enterprise problems, promoting the application of this technology of
management. To reach its target, were made a bibliographical research on the main
subjects and interviews with managers and the controller of the company beyond
periodicals, magazines, books technician, scientific and yearbooks in order to collect
data about sectors and executives to the strategical planning of the organization. The
analysis of the results established the current state of the use of the Managemental
Accounting in the support to the process of planning of the strategical objectives of
the company and served so that suggestions for improvements in order to reach the
desired outcomes of the company.
Palavras-chave: Mobile Telephony, Strategical Planning, Managemental Accounting.
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA - 1: Distribuição das Operadoras de Telefonia Móvel por Estado - 2005....44
FIGURA - 2: Área de atuação das empresas que compõem a operadora pesquisada
..................................................................................................................................76
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Empresas brasileiras operadoras de telefonia fixa .............................42
QUADRO 2 – Empresas brasileiras operadoras de telefonia móvel .........................43
QUADRO 3 - Abordagens das Escolas de Planejamento Estratégico. .....................53
11
LISTA DE TABELAS
TABELA - 1: Investimentos do Sistema Telebrás......................................................32
TABELA - 2: Média de Investimento Anual por Período do Sistema Telebrás..........33
TABELA - 3: Composição Percentual dos Investimentos Segundo Tipo de Serviços
..................................................................................................................................34
TABELA – 4: Tecnologias para Telefonia Móvel Utilizadas no Brasil........................38
TABELA – 5: Número de Celulares por Tecnologia Jun/04 (Milhões).......................38
TABELA – 6: Participação de Mercado das Operadoras de Telefonia Móvel no Brasil
(mai/2005). ................................................................................................................45
TABELA – 7: Desempenho das Operadoras (mai/2005)...........................................45
12
LISTA DE ABREVIATURAS
AMPS - Advanced Mobile Phone System
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações
CDMA - Code Division Multiple Access
CPqD - Centro de Pesquisas e desenvolvimento Científico
CRT - Companhia Riograndense de Telecomunicações
CTB - Companhia Telefônica Brasileira
EMBRATEL - Empresa Brasileira de Telecomunicações
ENANPAD - Encontro Nacional de Pesquisa em Administração
ERB - Estação Rádio-Base
GEICOM - Grupo Executivo Interministerial
GPRS - General Packet Radio Service
GSM - Global System Mobile
IMTS - Improved Mobile Telephone System
MCS - Mobile Communication System
MINICOM - Ministério das Comunicações
MTS - Mobile Telephone Service
NMT - Nordiska Mobil Telefongruppen
PMQ - Plano de Melhoria da Qualidade
SMC - Serviço Móvel Celular
SMP - Serviço Móvel Pessoal
TDMA - Time Division Multiple Access
TIM - Telecom Itália Mobile
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1. Problematização .............................................................................................17
1.2. Justificativa .....................................................................................................19
1.3. Pressuposto....................................................................................................20
1.4. Objetivos.........................................................................................................21
1.4.1. Objetivo Geral..............................................................................................21
1.4.2. Objetivos Específicos...................................................................................21
1.5. Metodologia ....................................................................................................21
1.6. Estrutura do Trabalho .....................................................................................23
2. AS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL..............................................................25
2.1. Contextualização Histórica .............................................................................26
2.2. Telefonia Móvel ..............................................................................................35
2.3. Privatização da Telefonia no Brasil.................................................................39
3 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................46
3.1. Processo de Gestão .......................................................................................46
3.2. Estratégia........................................................................................................49
3.3. Estratégia Competitiva....................................................................................54
3.3.1. Modelo das “5 Forças” de Porter..............................................................56
3.3.2. Críticas ao Modelo das “5 Forças” de Porter............................................62
3.3.3. “Estratégias Genéricas” de Porter............................................................63
3.3.4. Críticas ao modelo das “Estratégias Genéricas” de Porter ......................66
3.4. Planejamento Estratégico...............................................................................67
3.5. Controladoria Estratégica ...............................................................................71
4 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL
..................................................................................................................................75
4.1 Aspectos Metodológicos..................................................................................76
4.2 Coleta de Dados ..............................................................................................79
4.3 O Órgão de Controladoria................................................................................81
4.4 Estratégia Competitiva e Planejamento Estratégico na Visão dos Gestores da
Empresa ................................................................................................................82
4.4.1 Cinco Forças de Porter .............................................................................84
4.4.2 Estratégia Competitiva ..............................................................................89
4.4.3 Planejamento Estratégico .........................................................................91
14
5 CONCLUSÃO.........................................................................................................95
BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................98
APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista Semi-Estruturada ........................................105
APÊNDICE B – Termo de Confidencialidade..........................................................107
15
1 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial atual apresenta-se muito seletivo e sujeito a fortes
pressões vindas de clientes, fornecedores, concorrentes, governos, sociedade, etc..
Atuando nesse ambiente exigente, os gestores buscam guias para suas ações, que
permitam conduzir com mais eficiência e eficácia as organizações pelas quais são
responsáveis. A busca por métodos que permitam uma condução mais efetiva dos
negócios tem sido o objeto de estudo das ciências administrativas, desde o seu
início.
Para Fayol (1960), um dos teóricos da chamada “administração clássica”,
são funções do administrador:
• Prever: visualizar os cenários futuros e elaborar programas de ação,
planos;
• Organizar: prover as condições sociais e materiais para a empresa por
em prática os objetivos traçados nos planos;
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
• Coordenar: harmonizar o uso de todos recursos materiais e os esforços
coletivos;
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
De acordo com Chiavenato (1983) essas funções seriam encontradas em
qualquer nível hierárquico do setor administrativo de uma empresa, apenas com
graus de responsabilidade diferentes para cada escalão da organização.
Para Chiavenato (1983), a administração é a condução racional das
atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração
trata do planejamento, organização, direção e controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização.
Desta forma, o autor considera a administração imprescindível para a existência,
sobrevivência e sucesso das organizações.
Silva (2004, p. 6) entende a administração como “um conjunto de
atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de
alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
16
Ao longo do tempo essas atribuições se cristalizaram, com algumas
variações, como as tarefas básicas do administrador. Como exemplo de variação
dessa abordagem, Padoveze (2003) diz que as fases do processo de gestão,
portanto funções do administrador, são: planejamento, execução e controle. Para o
autor, organização e coordenação estariam implícitos na fase de execução.
Dessa forma, pode-se dizer que é fato que o conjunto básico de
conhecimentos para o administrador conseguir desempenhar satisfatoriamente suas
funções já é conhecido e preconizado há muitas décadas.
Existe ainda um consenso sobre a importância de um planejamento bem
elaborado, como base para o desempenho eficaz de todas as outras funções
citadas. Entretanto, existem discordâncias em relação a um tipo de planejamento
que ganhou espaço nas organizações empresariais nas décadas pós II Guerra
Mundial: o planejamento estratégico (GRACIOSO, 1991).
Segundo Figueiredo (1997, p.44) o “planejamento estratégico diz respeito
a um período de três a dez anos; normalmente é chamado de planejamento de
longo prazo”.
Para Tavares (1991), defensor do planejamento estratégico, ele tem o
intuito de criar e implementar estratégias que aumentem a competitividade das
organizações, evitando ou diminuindo os erros dos gestores.
Segundo Pina (1994) a estratégia é a essência, a síntese de um processo
de busca que determina a direção que a empresa vai tomar. É o principal resultado
de um sistema de planejamento estratégico. É a visão ampla, que define o que a
organização vai ser e serve como guia para a elaboração de todos os planos e
ações.
Segundo Inkpen e Choudhury (1995 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 23) que não são adeptos dessa prática:
[...] a ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso
organizacional... A criação deliberada de ausência de estratégia pode
promover flexibilidade a uma organização... Organizações com controles
rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma
paixão pela consistência podem perder a capacidade de experimentar e
inovar.
17
Para Hamel e Prahalad (1995) as novas realidades competitivas
derrubaram muitos padrões que norteavam as práticas gerenciais, tornando
obsoletos os modelos convencionais de estratégia e crescimento.
Esses argumentos e muitos outros mais levam a conclusão de que as
estratégias (e o seu processo de formulação) podem ser vitais para as organizações
tanto por sua ausência ou pela presença (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,
2000).
Essa controvérsia existe tanto no campo acadêmico quanto no
profissional, pois existem correntes de autores que defendem esse instrumento
enquanto outros não o percebem como útil à administração, da mesma forma que
empresas o utilizam e outras não.
O presente estudo alinha-se ao grupo que acredita que mesmo em
ambientes extremamente mutáveis, como são as corporações atuais, não pode
deixar de haver um roteiro, um plano, balizador para as ações das pessoas que
compõem a organização, sob pena de haver desperdício de recursos e de não se
alcançar os objetivos do sistema empresa.
Ao estudar a atuação da Controladoria na elaboração do Plano Estratégico
de uma empresa que atua em um setor altamente competitivo, o de telefonia móvel,
busca-se analisar o “status quo” dessa prática na referida organização, entender as
particularidades dessa interação, analisar e verificar pontos que podem ser
aperfeiçoados e propor mudanças e ferramentas que permitam a empresa um plano
mais eficiente levando-a, conseqüentemente ao alcance dos objetivos estabelecidos.
1.1. Problematização
A busca do ser humano pela superação dos seus limites, pela ampliação
dos seus horizontes materiais, intelectuais e espirituais, tem sido o objeto propulsor
do desenvolvimento econômico, cientifico, tecnológico e moral desde o inicio da
civilização. Graças a essa inquietação, a humanidade tem a possibilidade de
desfrutar hoje de bens, serviços e conceitos inimagináveis há apenas poucas
décadas e, certamente, continuará desejando mais, garantindo assim o inexorável
avanço do progresso.
18
Certamente um dos campos mais efervescentes do conhecimento humano
é o ramo da gestão de organizações empresariais, quer sejam elas públicas ou
privadas, tendo em vista a importância econômica, política, cultural e até mesmo
comportamental que apresentam. As teorias e práticas administrativas usadas nas
entidades econômicas têm modificado a forma de trabalhar, de pensar e de viver de
inúmeros indivíduos ao redor do mundo. Dessa forma, a busca pela gestão mais
eficiente desse tipo de agrupamento social acaba influenciando a vida de toda a
sociedade.
As inovações nas práticas de gestão geralmente se originam ou são
disseminadas mais rapidamente quando estão a serviço de grandes empresas ou
são testadas em setores altamente competitivos, devido às exigências as quais
essas organizações estão submetidas e também aos recursos financeiros, materiais
e humanos que estas possuem, para buscarem novas formas de administrar seus
negócios.
A área de telecomunicações é um setor onde a inovação de equipamentos
e aplicações sempre foi constante, modificando as exigências de todos os
envolvidos nele e, conseqüentemente, fazendo com que os seus gestores, precisem
desenvolver novas abordagens para enfrentar a realidade. Dentro desse setor, a
indústria de telefonia móvel se configura como a principal propulsora das inovações
tecnológicas, tanto para os consumidores, através de novos produtos ou serviços,
quanto para os gestores, face aos novos desafios que se apresentam
continuamente.
Segundo Fiúza e Néri (1998) o setor de telefonia móvel é aquele, entre os
de infra-estrutura que apresenta o maior dinamismo tecnológico. As utilizações
potenciais da rede são cada vez mais numerosas, tais como transmissão e
recuperação de dados, transmissão de voz, som e imagem para fins científicos,
comerciais, militares ou de entretenimento, tornando cada vez mais tênues as
fronteiras entre os setores de material eletroeletrônico, de informática e de
comunicações, bem como os limites entre os serviços de radiodifusão, telefonia,
transmissão de dados e serviços de valor adicionado.
Esse dinamismo tecnológico provoca mudanças rápidas que devem ser
enfrentadas pela administração das organizações que atuam nesse setor. Como
prática administrativa difundida no setor, encontra-se a elaboração de planos
estratégicos, que estabelecem objetivos e metas de longo prazo para as empresas e
19
orientam seus esforços na busca pela sobrevivência e desenvolvimento nesse
mercado.
A presença de um órgão de Controladoria também é prática comum nas
organizações desse setor, variando apenas as atribuições que cada um possui nas
suas respectivas organizações.
O tema da pesquisa se formou a partir da observação da importância que
a Controladoria possui na empresa em questão. Esse fato é percebido através do
reconhecimento formal, pelo posicionamento da unidade administrativa no
organograma da entidade, e informal, através da influência que este possui nos
diversos setores da organização. Uma vez verificado esse grau de reconhecimento
da importância desse órgão para a gestão, a ponto de servir como maior base de
informações para o planejamento de curto, médio e longo prazos, o presente estudo
pretende responder a seguinte pergunta: Como a Controladoria participa do
processo de elaboração do Plano Estratégico dessa companhia ?
1.2. Justificativa
O despertar das empresas para a atualização de suas tecnologias, de
quaisquer tipos, é um fator imprescindível para garantir a continuidade, o
desenvolvimento e o sucesso das organizações em um mercado cada vez mais
volátil e imprevisível.
No meio acadêmico o termo tecnologia aparece com vários significados
incluindo desde equipamentos de manufatura (WOODWARD,1965), à busca de
procedimentos (PERROW,1967) ou ainda, habilidades possuídas por pessoas
(ROUSSEAU, COOKE, 1984). No presente trabalho será utilizado o conceito
desenvolvido por Schon (1967, apud CLETO, 1996), que define tecnologia como
qualquer ferramenta ou técnica, produto ou processo, equipamento físico ou método
de fazer ou realizar, pelos quais a habilidade humana é ampliada. Dessa forma,
tecnologia é habilidade, competência, aptidão, o poder, ou seja, estrutura física ou
conhecimento contido em um artefato que auxilia na execução de uma tarefa
(LEONARD, BARTON,1990).
20
Considerando-se a importância da tecnologia na realidade atual da
administração de empresas, cada vez mais dependente do conhecimento
especializado, portanto, dependente do avanço tecnológico e, transformando-se ela
mesma em uma tecnologia, de gestão, o estudo sobre as quaisquer formas de
gestão, que melhorem a prática administrativa é justificável. No presente estudo,
será demonstrada a interação entre duas áreas do conhecimento que estão
presentes na gestão moderna: o Planejamento Estratégico e a Controladoria.
A análise dessa integração em uma empresa de que atua em um setor
extremamente competitivo, certamente contribuirá para que os benefícios que
podem ocorrer como conseqüência do resultado da união dessas duas abordagens
sejam aproveitados pela própria entidade, por outras organizações do setor ou
quaisquer outras empresas.
Entendendo, como Catelli (2001, p.345), a Controladoria como uma
“tecnologia de gestão”, o estudo sobre fatores que a tornem mais eficiente, bem
como a respeito das possíveis interações que sejam possíveis, aperfeiçoa o uso
dessa tecnologia, tornando-a mais útil para a administração de organizações
empresariais.
Portanto, a relevância da investigação realizada deve-se ao fato de
explicar como a Controladoria atua em uma etapa fundamental no processo de
gestão de uma organização que atua em um setor bastante exigente em relação a
todos os recursos disponíveis, quer sejam financeiros, humanos, materiais e em
relação às técnicas de gestão.
1.3. Pressuposto
• Os gestores reconhecem a Controladoria como instrumento de
elevada importância para o processo de elaboração do
planejamento estratégico da empresa.
21
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Geral
Demonstrar como atua o setor de Controladoria de uma empresa de
telefonia móvel no processo de elaboração do planejamento estratégico da
organização.
1.4.2. Objetivos Específicos
• Demonstrar a visão dos gestores da empresa sobre a
Controladoria;
• Verificar quais instrumentos a Controladoria da empresa em
questão utiliza para atingir seus fins no processo de planejamento
estratégico;
• Analisar e criticar os pontos que podem ser aperfeiçoados na
interação entre a Controladoria e o Planejamento Estratégico.
1.5. Metodologia
A presente pesquisa pode ser classificada como estudo de caso, tendo em
vista que para Goode e Hatt (1969, p. 422) esse método “não é uma técnica
especifica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do
objeto social estudado”.
Para Yin (2001) o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, sendo
especialmente útil quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente delineados.
22
Como está sendo estudado a forma de atuação de um organismo social
(empresa) em relação a uma determinada situação (Planejamento Estratégico) e sua
interação com uma metodologia de gestão (Controladoria), o método é o mais
adequado para atingir os objetivos da pesquisa.
Também foi feita uma pesquisa exploratória, como forma de se obter
fundamentação teórica para o tema desenvolvido. Para Malhotra (2001), o objetivo
principal de uma pesquisa exploratória é possibilitar a compreensão do problema
enfrentado pelo pesquisador. A elaboração do marco referencial teórico, em
convergência com a base teórica dos entrevistados, serviu para uma coleta de
dados melhor estruturada e mais eficiente.
Em relação à natureza dos dados, a pesquisa configura-se como
qualitativa, pois pode ser caracterizada como uma tentativa de compreensão
detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou
comportamentos (RICHARDSON, 1999). A natureza dos dados coletados, embora
sejam referentes muitas vezes a unidades de mensuração, enquadra-se na
categoria qualitativa, uma vez que o foco do estudo é explorar aspectos que,
isoladamente, não são passíveis de manipulação estatística, não se constituindo em
dados quantitativos.
Os dados foram primários foram coletados através de entrevistas semi-
estruturadas. Triviños (1995) aborda que esse tipo de entrevista é realizada a partir
de alguns questionamentos básicos, fundamentados em teoria de interesse da
pesquisa. Essa técnica permite uma maior flexibilidade na coleta das respostas e um
aprofundamento do tema.
Os dados secundários foram obtidos a partir de material bibliográfico, leis,
reportagens em jornais, revistas e informações disponibilizadas em meio eletrônico.
A investigação procurou avaliar os pontos comuns e os discordantes entre
a teoria (obtida pela pesquisa exploratória), o discurso (obtido por meio de
entrevistas) e a prática (obtida também pelas entrevistas). Posteriormente, serão
fornecidas mais informações em relação a essa questão à exposição dos dados
coletados referentes a organização
Ainda serão apresentados, em capítulo dedicado à exposição dos dados
coletados, mais detalhes metodológicos da presente investigação.
23
Tendo em vista o alcance dos objetivos, gerais e específicos, deste
trabalho acadêmico, o mesmo foi desenvolvido em fases, subseqüentes e
complementares, que visam guiar a investigação de forma mais eficiente.
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa exploratória bibliográfica para
fundamentação teórica sobre os assuntos abordados no estudo, além da
caracterização do setor e da empresa que seriam objeto de estudo. Após análise do
material estudado e interação com as pessoas que seriam entrevistadas na empresa
pesquisada foi definido o marco referencial teórico que orientaria a investigação.
Essa definição foi tomada levando-se em consideração a abordagem dada aos
assuntos tratados pelas pessoas que compõem a organização objeto de estudo, em
virtude da interação que deveria haver em um trabalho cuja intenção é conhecer a
natureza de determinados procedimentos adotados e, possivelmente, propor
aperfeiçoamentos.
A fase seguinte foi composta de pesquisa de campo, onde foram
realizadas entrevistas com pessoas ligadas ao órgão de Controladoria da empresa
em questão e pessoas ligadas à cúpula administrativa, tendo em vista coletar
informações que permitissem caracterizar, criticar e propor aperfeiçoamentos sobre
o tema do estudo e sua implementação na empresa.
Os dados colhidos foram analisados, comparados com a literatura
pertinente ao assunto e em seguida foram feitas considerações que foram passadas
para a empresa, servindo como sugestão para mudanças nas suas práticas
relacionadas ao assunto abordado.
1.6. Estrutura do Trabalho
Para alcançar os resultados desejados pelo presente estudo, estruturou-se
o trabalho da seguinte forma:
Introdução: parte de apresentação do trabalho, com a exposição do
problema, as hipóteses a serem verificadas, as justificativas da importância do
trabalho, objetivos da pesquisa, metodologia e, por fim, a organização do trabalho.
24
Capítulo 1: será apresentado aqui um relato sobre o setor em que atua a
empresa, seu histórico, suas principais características e sua configuração atual.
Capítulo 2: nesta parte do trabalho são revisados os fundamentos teóricos
sobre as Forcas do Mercado, Estratégias Competitivas, Processo de Gestão,
Planejamento Estratégico e Controladoria Estratégica, apresentando suas principais
abordagens e definindo qual a linha teórica que conduzirá a pesquisa.
Capítulo 3: serão expostas as características da empresa e o uso das
ferramentas descritas na parte teórica, bem como a análise e a crítica sobre essas
práticas.
Conclusão: para finalizar, são feitas as considerações finais, com
comentários, sugestões e recomendações do trabalho.
25
2. AS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
No presente capítulo buscar-se-á descrever o setor onde atua a empresa
pesquisada, descrevendo seu surgimento, evolução e estado atual, tendo como
objetivo o esclarecimento de alguns pontos que são importantes para o
entendimento do cenário atual e, conseqüentemente, do posicionamento
mercadológico e estratégico da entidade na indústria em que está inserida e as
conseqüentes implicações dessas influências na gestão da organização.
A empresa objeto de estudo atua no setor de telecomunicações, que é o
setor de infra-estrutura que apresenta o maior grau de complexidade e dinamismo
da atualidade, com potencialidades cada vez maiores de integração com outros
setores como eletroeletrônicos, informática, televisão, entre outros.
Desde o século XIX as telecomunicações vêm revolucionando a vida das
pessoas, colocando-as cada vez mais próximas uma das outras. Se no princípio foi
de forma tímida, agora as mudanças são profundas e rápidas, impulsionando a
economia do planeta e influenciando o modo de vida das pessoas.
Para uma melhor contextualização serão descritos o nascimento das
telecomunicações, seu desenvolvimento no Brasil, a administração estatal desse tipo
de serviço, o surgimento e desenvolvimento da telefonia móvel, a privatização da
telefonia e o cenário atual.
De acordo com Brasil (2005a), entende-se por telecomunicação qualquer
transmissão, emissão ou recepção de símbolos, sinais, texto, imagens e sons ou
inteligência de qualquer natureza através de fio, de rádio, de meios ópticos ou de
qualquer outro sistema eletromagnético.
Ainda segundo Brasil (2005a), são setores das telecomunicações:
• Telegrafia: caracteriza-se pela transmissão de matéria escrita
destinada a ser apresentada através de sinais gráficos, utilizando
um código digital adaptado a baixas velocidades de transmissão;
• Telex: categoria de serviço telegráfico, comutado, destinado a
intercomunicação entre máquinas teleimpressoras;
• Telefonia: forma de telecomunicação caracterizada pela
transmissão da voz ou de outros sons audíveis;
26
• Televisão: forma de telecomunicação caracterizada pela
transmissão de imagens transientes, animadas ou fixas,
reproduzíveis em tela optoeletrônica à medida de sua recepção;
• Telecópia ou fac-símile: forma de telecomunicação caracterizada
pela reprodução à distância de documentos gráficos (textos
escritos, ou imagens fixas) sob a forma de outros documentos
gráficos geometricamente semelhantes ao original;
• Telefonia móvel: (wireless) sistema de telefonia em que os
telefones, instalados em veículos, se comunicam com as centrais
telefônicas por meio de transmissão radioelétrica.
• Telefonia móvel celular: sistema em que os telefones são portáteis
e se comunicam por meio de transmissão radioelétrica com a
Estação Radiobase.
2.1. Contextualização Histórica
De acordo com Held (1999), o primeiro sistema de telecomunicação teve
aplicação em telegrafia, no ano de 1753. O sistema era constituído por um gerador,
a fricção, de alta tensão, localizado numa das extremidades da conexão. Existiam
tantas ligações com a outra ponta quantas fossem as letras ou números a serem
enviados. Assim sendo, para transmitir, por exemplo, a letra A, aplicava-se alta
tensão na extremidade da ligação correspondente a essa letra. A outra ponta era
terminada por um eletrodo apropriado, que, ao receber a tensão aplicada a
distancia, atraia um pequeno pedaço de papel indicando a letra A.
Segundo Held (1999), em 1837, Samuel F.B. Morse inventou o
manipulador de telegrafia e criou o código que leva o seu nome. O sistema consiste
em interrupções de uma corrente elétrica, codificada em traços e pontos
representativos do alfabeto e sinais gráficos. O telégrafo de Morse foi um dos
desenvolvimentos mais significativos em comunicação de dados, pois aliava a mente
humana (inteligência) com o equipamento de comunicação, sendo a decodificação
baseada na capacidade auditiva da pessoa que recebia a mensagem e no
conhecimento do código desenvolvido por Morse.
27
Em 1844, foi inaugurada a primeira linha telegráfica, nos Estados Unidos.
No Brasil, em 1852, foi inaugurada a primeira linha, entre a quinta imperial e o
quartel do campo, no Rio de Janeiro, como um serviço estatal e se manteve sob a
mesma direção até a República. Segundo Brasil (2005b), em 1866 foi instalado o
primeiro cabo telegráfico transatlântico, ligando as cidades de Valentia, na Irlanda e
Heart's Content, nos Estados Unidos.
Segundo Dantas (1996) apesar do serviço telegráfico brasileiro ser
prestado por uma empresa nacional, existia ainda um certo controle e dependência
de empresas estrangeiras pelo aspecto tecnológico.
Além do telégrafo, duas outras invenções formaram o tripé que deu
sustentação para a evolução das telecomunicações até os dias de hoje: a invenção
do telefone por Graham Bell, em 1876 e do rádio, em 1895, por Marconi.
Dentre estes cientistas Graham Bell destaca-se como a grande figura das
telecomunicações. Professor e cientista, Bell criou o primeiro protótipo do telefone,
aos 29 anos.
Segundo Brasil (2005b), em uma feira no estado americano da Filadélfia,
ocorrida em 4 de julho de 1876, em comemoração ao Centenário da Independência
dos Estados Unidos, Graham Bell demonstrou, pela primeira vez em público, que
seu invento funcionava. Na ocasião, Dom Pedro II, o imperador do Brasil e único
monarca convidado para aquela festa, foi quem inaugurou o telefone.
De acordo com os registros históricos, o imperador do Brasil era um
humanista e muito interessado em novas tecnologias. A ele é atribuída a
credibilidade ao invento de Graham Bell. Também deve-se a Dom Pedro II um
período de intenso desenvolvimento tecnológico no Brasil, que foi um dos primeiros
países do mundo a inaugurar o invento de Bell. Ainda conforme Brasil (2005b), em
1877 o governante ordenou a instalação de linhas telefônicas interligando o Palácio
da Quinta da Boa Vista às residências dos seus Ministros. Os serviços de montagem
foram executados pela empresa “Western and Brazilian Telegraph”, que inaugurava
efetivamente a telefonia no Brasil. Naquele mesmo ano, o sucesso do telefone já
despertara o interesse da industria e do comércio mas apenas em 1881, após
decisão do Conselho de Estado, era concedida à “Telephone Company do Brasil”,
através do Decreto nº 8065, de 17 de abril de 1881, a permissão para explorar os
serviços de telefonia no país com fins comerciais. As primeiras linhas foram
28
instaladas no Rio de Janeiro e em Niterói, sendo interligadas por um cabo
submarino.
Conforme Brasil (2005b), em 1890 foi outorgada concessão para
implantação da primeira linha telefônica interurbana no País, entre as cidades do Rio
de Janeiro e São Paulo, ficando autorizado ao concessionário, a empresa alemã
Brasilianische Elektricitats Gesellschaft, a instalar centrais telefônicas nas cidades
terminais. Em 1912, essa empresa foi incorporada no Canadá a Brazilian Traction
Light & Power.
No dia 11 de janeiro de 1923 a subsidiária brasileira da Brazilian Traction
passou a denominar-se Companhia Telefônica Brasileira (CTB). Nessa época, já era
perceptível a tendência de desenvolvimento dos serviços de telecomunicações e
uma permanente dependência de tecnologia estrangeira para equipamentos, mesmo
assim, tendo um perfil de alta fragmentação operacional desses serviços (DANTAS,
1996).
Na mesma década instalou-se no Brasil a empresa européia International
Standard Electric ISE, para auxiliar a instalação de equipamentos de telefonia do
também grupo europeu International Telephone and Telegraph ITT.
Em 27 de maio de 1931 o presidente da República, Getúlio Vargas, assina
o Decreto nº 20.047, regulamentado pelo decreto nº 21.111, de março do mesmo
ano, que se tornou o único instrumento legal do setor até a criação do Código
Brasileiro de Telecomunicações.
Ainda na década de 30 a Standard Electric S.A., se instalou no Rio de
Janeiro, iniciando, a partir de 1958, a fabricação de centrais telefônicas. Com a
invenção do transistor, os equipamentos de telecomunicações foram modernizados
e diminuíram de tamanho. Os primeiros clientes foram a Companhia Telefônica do
Estado da Guanabara (Cetel) e a CTB. A Standard Electric S.A. tornou-se assim,
detentora do monopólio de distribuição de equipamentos de telefonia naquele
estado. (CAPELLARO, 1989).
No ano de 1958 foi implantado o sistema de Discagem Direta à Distância
(DDD) entre São Paulo e Santos através de um cabo coaxial. (BRASIL, 2005b).
As telecomunicações no Brasil se desenvolveram em duas vertentes: a
indústria de equipamentos, quase totalmente dominada por empresas
multinacionais, com Ericsson, Philips e Siemens, entre outras, e o governo, que
atuava como agente de concessão de direitos de exploração na prestação de
29
serviços às empresas do setor privado. Essas concessões não estavam
devidamente regulamentadas e poderiam ocorrer no âmbito nacional, estadual ou
municipal.
Segundo Pessini (1986), na década de 60 o país chegou a ter mais de 800
empresas concessionárias. As mais representativas eram a CTB e a Companhia
Telefônica Nacional, no Rio Grande do Sul, que atendiam juntas mais de 70% dos
telefones existentes no país, num total de 1 milhão e trezentos mil unidades.
Essa excessiva pulverização do mercado de telecomunicações gerava
como conseqüência um sistema nacional bastante precário, com empresas
operando conforme seus próprios interesses, sem uma visão sistêmica,
indispensável para as telecomunicações.
Segundo Vianna (1993), os grupos privados investiam apenas o suficiente
para assegurar o lucro desejado por suas matrizes. Desta forma, concentravam-se
apenas nas dimensões do mercado mais acessível, sem se importarem com as
necessidades da população em geral. Devido a essa pequena escala de atuação,
dependiam freqüentemente de tarifas altas para alcançar os resultados pretendidos.
Essa situação tornou crescente a impaciência da população com o estado das
coisas, culminando com a encampação da Companhia Telefônica Nacional, no Rio
Grande do Sul, pelo então governador Leonel Brizola.
Segundo a Agência Nacional de Telecomunicações, em seu relatório
PASTE - Perspectivas para Ampliação e Modernização do Setor de
Telecomunicações - (BRASIL, 2000), foi com a intenção de mudar essa situação que
o presidente João Goulart instituiu o Código Brasileiro de Telecomunicações em
1962, através da Lei 4.117, de 27 de agosto de 1962. O Código possibilitou a
criação do Sistema Nacional de Telecomunicações, atribuiu à União a competência
para explorar diretamente os serviços, regulamentou o artigo 151 da Constituição de
1946 que tratava da tarifas, autorizou o Poder Executivo a criar uma empresa
pública para explorar os serviços definiu uma fonte de recursos, o Fundo Nacional
de Telecomunicações (FNT), para implantação dos meios necessários à execução
dos serviços, a partir de uma sobretarifa de 30% sobre as tarifas dos serviços
públicos de telecomunicações. Essa lei definiu ainda o relacionamento entre o poder
concedente e o concessionário no campo das telecomunicações e, em seu artigo 42,
autorizou o poder executivo a criar uma empresa para explorar os serviços de
30
telecomunicações, batizada de Empresa Brasileira de Telecomunicações (Embratel),
que seria criada em 1965.
Segundo Tavares (1978), apesar do esforço, apenas a vontade política
não foi suficiente para enfrentar a crise causada por fatores como recessão
econômica, aperto nos gastos públicos e controle monetário rigoroso, impostos pelo
governo de João Goulart. Outro fator de desestímulo ao investimento foi a lei que
restringia as remessas de lucros ao exterior, culminando com o desinteresse por
parte dos investidores estrangeiros.
Durante o governo do general Castello Branco, em 1967, por meio do
Decreto-Lei nº 200 foi criado o Ministério das Comunicações. Nesta ocasião, havia o
entendimento por parte dos dirigentes militares que o setor de telecomunicações
possuía um caráter de integração e segurança nacional. Em 15 de março do mesmo
ano o Ministério começa a funcionar, no mesmo dia da posse do presidente Costa e
Silva (BRASIL, 2005b).
A partir da atuação conjunta da EMBRATEL e do Ministério das
Telecomunicações que se observou na década de 70 uma onda modernizadora e
um acentuado crescimento das telecomunicações no país. Para conferir ao grande
número de concessionárias uma característica mais integrativa, sistêmica, foi
fundada em 1972 a Telecomunicações Brasileiras S.A. (Telebras). A Lei 5.792 criou
a empresa como a holding de um sistema destinado, entre outras atividades, a
coordenar todo o desenvolvimento das telecomunicações no país, sobretudo dos
serviços locais, então caóticos e carentes de investimentos muito mais pesados que
os investidos na infra-estrutura de longa distância. A Telebrás veio, portanto,
preencher essa lacuna com a flexibilidade de uma organização empresarial privada,
que implementasse a política geral de telecomunicações estabelecida pelo Ministério
das Comunicações. A primeira grande tarefa da Telebrás foi a incorporação das
operadoras locais e desta ação resultou o sistema Telebrás (STB), constituído de 22
subsidiárias e 4 associadas. (BRASIL, 2005b).
A atuação da empresa e sua estratégia de lançamento de novas
possibilidades de aquisição financiadas pelo público consumidor, por meio dos
planos de expansão, gerou um crescimento que levou a quantidade de linhas
instaladas no país crescer quase 230% no período de 1972 a 1978, passando de 1,4
milhões para 4,6 milhões, sendo que houve uma diminuição nesse ritmo de
crescimento no período de 1979 a 1981 (DANTAS, 1996).
31
Tendo em vista dar suporte a esse ritmo acelerado de crescimento da
base de usuários, as políticas governamentais foram orientadas a estimular a
indústria das telecomunicações por meio, principalmente, de incentivos fiscais, que
permitiram às empresas buscar no exterior a maior parte de seus equipamentos
mais sofisticados, de maior porte ou maior tecnologia, ficando assim relegada ao
Brasil a montagem de algumas centrais de comutação de menor porte, fontes de
alimentação elétrica e aparelhos telefônicos (WAJNBERG, 1989).
A partir de 1975, o governo militar, continuando seu plano de
desenvolvimento econômico do país, adotou uma política de nacionalização para a
produção de equipamentos de telecomunicações. Nesse ano foi criado o Ministério
das Comunicações (MINICOM) e o Grupo Executivo Interministerial (GEICOM), que
tinha como função específica apoiar o Ministério nos aspectos industriais referentes
às telecomunicações. Entre outras ações, destacou-se o desenvolvimento da
indústria de capital nacional ou sob seu controle. Várias empresas do setor
precisaram alterar suas razões sociais, associando-se a investidores nacionais que,
por força de lei, deveriam ser os controladores destas sociedades. Esse período foi,
segundo Wajnberg (1989), a "adolescência industrial" nas telecomunicações do
Brasil.
Em 1976 foi criado o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Telebrás
(CPqD), que tinha como objetivos desenvolver tecnologia própria em
telecomunicações, adaptada às necessidades locais e capacitar as empresas
nacionais a produzir os equipamentos necessários ao funcionamento do Sistema
Telebrás, assegurando competitividade (ALBUQUERQUE, 2000).
A criação do CpQD contribuiu decisivamente para reduzir o atraso
tecnológico do Brasil no setor de telecomunicações em relação aos países
desenvolvidos. Atuando conjuntamente com a Universidade de Campinas, cidade na
qual o Centro foi instalado, desenvolveu mais de uma centena de projetos.
(ALBUQUERQUE, 2000).
Para Dalmazo (2000) estava construído o tripé em que se estruturava o
setor de telecomunicações nos países desenvolvidos, pois havia a Embratel e a
Telebrás na operação do sistema, a indústria nacionalizada em processo de
desenvolvimento, coordenada pelo GEICOM e MINICOM, e a pesquisa e o
desenvolvimento tecnológico com o CPqD, da Telebrás.
32
Durante o período de 1974 a 1977, o número de telefones em operação
passou de 2,5 para 4,5 milhões. O número de telefones públicos passou de 13.000
para mais de 31.000. Em 1974, o Brasil dispunha de 39.000 canais de voz
instalados, esse número, ao final de 1977, chegou a cerca de 115.000, que
corresponde a um crescimento de quase três vezes. (BRASIL, 2005b). O volume de
investimentos nesse período foi expressivo, superando vários anos períodos
posteriores, conforme tabela 1.
A estrutura desse modelo, formado por uma empresa pública de
telecomunicações em cada estado da federação, ligadas à holding Telebrás e
contando com a presença da Embratel operando a telefonia de longa distância em
todos os estados, sofre profundas modificações nos anos 80, no governo de
transição do presidente Sarney. Essa transição do regime militar para o civil aponta,
por um lado, o reconhecimento da necessidade de mudança do modelo político, e
por outro, para a ausência de consenso quanto ao modelo desenvolvimentista
econômico e seu esgotamento tanto econômico como institucional (DINIZ, 2000).
Dessa forma, a combinação da conjuntura econômica mundial, sujeita a
crises, como a do petróleo da década de 80, com as conjunturas política e
econômica internas, vieram a influenciar fortemente os investimentos aportados no
sistema Telebrás no período, como se pode observar na tabela 1.
TABELA - 1: Investimentos do Sistema Telebrás
PERÍODO
INVESTIMENTO MÉDIO DA TELEBRÁS (R$ MILHÕES - DEZ./95)
1974 3.216
1975 4.641
1976 5.871
1977
5.149
1978 4.431
1979 4.057
1980 2.678
1981 3.159
1982 3.576
1983 2.907
1984 2.560
1985 2.809
1986 3.445
1987 3.566
1988 4.231
1989 4.383
1990 2.783
1991 3.263
1992 4.272
1993 4.285
1994 4.414
1995
4.532
Fonte: Adaptado de Wohlers e Crossetti (1997).
33
De acordo com a tabela 1, pode-se perceber que os investimentos vinham
apresentando decréscimos em seus valores nominais a partir de 1978. Entretanto é
no início da década de 80 que os recursos foram se tornando mais escassos, caindo
mais de 30% em 1980 e acelerando o processo de desestímulo econômico, iniciado
em função da crise do petróleo. Outro ano bastante carente de recursos foi o ano de
1984. Os investimentos só voltariam a se recuperar, atingindo os níveis de 1982 no
ano de 1986. A partir de 1988, ano de promulgação da nova Constituição, houve um
incremento nos investimentos, sofrendo quedas nos anos de 1990 e 1991, no
governo Collor e mantendo-se praticamente constante no período de 1992 a 1995.
Quando são analisadas as médias dos investimentos por períodos,
conforme tabela 2, abaixo, percebe-se melhor a queda no volume de recursos
destinado aos serviços de telecomunicações.
Se for tomado como base o período de 1974 a 1982, verifica-se uma
queda acentuada na alocação de recursos, da ordem de 25,18% no período de 1983
a 1987. No período seguinte, 1988 a 1983, o investimento se recupera mas ainda
fica abaixo da média histórica para o período base, voltando a se recuperar apenas
nos anos de 94 e 95. Entretanto, deve-se levar em consideração, que a população
do país aumentou e se urbanizou bastante no período total analisado, de forma que,
mesmo nominalmente superando a melhor média histórica, a partir de 1994 já se
verificava uma dificuldade do Estado de prover os serviços de telecomunicações na
quantidade, qualidade e rapidez que a população demandava.
TABELA - 2: Média de Investimento Anual por Período do Sistema Telebrás
PERÍODO
INVESTIMENTO MÉDIO DA TELEBRÁS (R$ MILHÕES - DEZ./95)
1974/82 4.086
1983/87 3.057
1988/93 3.869
1994/95
4.473
Fonte: Adaptado de Wohlers e Crossetti (1997).
Outras informações reveladoras para a compreensão dos rumos que as
telecomunicações brasileiras estavam trilhando e quais eram as tendências podem
ser obtidas na tabela 3, que demonstra a composição dos investimentos públicos, de
acordo com o tipo de serviço, na década de 80.
34
TABELA - 3: Composição Percentual dos Investimentos Segundo Tipo de Serviços
TIPOS
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
Sistema Urbano 62,8 54,5 54,6 52,2 63,4 67,4 67,8 57,4 67,2 68,9
Sistema Interurbano 15,3 22,0 23,3 7,9 6,9 7,9 5,2 17,1 15,1 15,2
Sistema Internacional 3,6 2,4 1,6 2,5 1,7 1,6 0,2 (1) (1) (1)
Telex 5,1 1,7 2,4 11,6 12,0 9,5 8,5 - - -
Sistema de Textos de Dados - - - - - - - 2,7 9,3 9,4
Telefonia Móvel - - - - - - - - - 2,9
Pesquisa e Desenvolvimento 2,8 2,3 2,1 2,4 2,7 2,8 2,8 4,0 - -
Outros
9,8
6,9
8,6
22,1
13,1
10,5
14,7
(2) 8,8
8,4
2,2
TOTAL
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Fonte: BRASIL (1994).
(1) Os investimentos no sistema internacional estão incluídos no sistema interurbano.
(2) Entre 1984 e 1987, incluem-se as inversões do Plano de Descongestionamento da Rede Nacional
de Telefonia.
Segundo a tabela 3, analisando-se o perfil dos investimentos na década
de 80, observa-se que os sistemas interurbanos recebem mais incentivos a partir de
1988. Observa-se também que os investimentos destinados à pesquisa e
desenvolvimento desaparecem em 1989, assim como os recursos destinados a
serviços de telex. Como pode-se perceber, só aparecem recursos destinados a
telefonia móvel a partir de 1990, com 2,9% do total. Sendo assim, pode-se concluir,
e a história confirma essa dedução, que toda a tecnologia utilizada para implantação
da telefonia móvel é importada, não havendo recursos para desenvolvimento de um
padrão nacional.
A partir de 1990 a telefonia móvel passou a fazer parte da realidade das
telecomunicações no Brasil, integrando o portfólio de serviços oferecidos pelas
empresas do Sistema Telebrás. O desmembramento das empresas estatais em dois
setores distintos, telefonia fixa e telefonia móvel, porém, só viria a acontecer por
ocasião do processo de privatização das empresas componentes do sistema, a partir
de 1998.
Na seção seguinte serão expostos alguns conceitos necessários ao
entendimento do setor de telefonia móvel e sua evolução no Brasil até o período das
privatizações. Em seguida será feita uma análise do processo de privatização para
depois serem demonstrados dados e informações que permitam a visão geral do
setor de telefonia móvel no Brasil, depois das privatizações até a época atual.
35
2.2. Telefonia Móvel
A telefonia móvel foi inventada em 1946 pela Bell Telephone Company,
nos Estados Unidos, com o lançamento do MTS17 desenvolvido pela AT&T
(CHANDRAN e VALENTI, 2001). O Sistema Bell iniciou em 1946 um sistema
comercial, que era constituído de uma única estação, operando na faixa de 35 Mhz
em Winsconsin, com canais de operação restritos a um único usuário de cada vez,
como acontece com os sistemas de telefonia fixa, no qual cada usuário tem um par
de fios dedicado e exclusivo. A segunda estação foi instalada no Missouri, na faixa
de 150 Mhz.
No ano de 1947, segundo Brasil (2005b), foi inaugurado um sistema de
telefonia móvel ao longo da rodovia que liga Nova Iorque a Boston. Esse sistema
operava na faixa de 35 a 44 Mhz. Na época, acreditava-se, que estas freqüências,
mais baixas, seriam melhores no atendimento a rodovias por terem um alcance
maior e “contornarem” melhor os obstáculos físicos, o que é verdade. O que não se
sabia, é que essas freqüências se propagam a longas distâncias, via reflexão na
ionosfera, fazendo com que as conversações fossem ouvidas a milhares de
quilômetros de distância, causando interferências em outros sistemas de
comunicação.
Os Laboratórios Bell continuaram a aperfeiçoar seus sistemas, com a
ajuda de operadoras e fabricantes de equipamentos, fazendo testes com
freqüências cada vez mais elevadas, com o intuito de melhorar o desempenho do
sistema.
Ainda de acordo com Brasil (2005b), em 1964 foi desenvolvido um
sistema, denominado sistema MJ, cujo objetivo era melhorar a eficiência, reduzir
custos e fazer melhor uso dos poucos canais existentes. Este novo sistema operava
em 150 Mhz. Em 1969 essa melhoria foi estendida aos sistemas que operavam na
faixa de 450 Mhz, chamados de sistema MK. De acordo com Brasil (2005b), estes
sistemas foram o embrião do sistema IMTS (Improved Mobile Telephone System),
que deu origem a esse tipo de serviço no Brasil.
Segundo Siqueira (1993), a tecnologia de telefonia móvel foi introduzida
no Brasil em 1972, com tecnologia IMTS18, instalado em Brasília. Os sistemas IMTS
operavam, quase todos, seguindo o seguinte padrão: um transmissor potente
36
instalado em algum lugar próximo ao centro da área a ser coberta, em local bem
elevado, para que os sinais recebidos dos móveis estivessem bem acima do nível
local de ruído. Para cada canal a potência de saída do transmissor ficava na faixa de
200 a 250 W, e com o uso de antenas direcionais, no plano vertical, podia-se elevar
a potência efetivamente irradiada para algo da ordem de 500 W. Tais sistemas
tinham uma área de cobertura com raio de 30 a 40 Km e, embora a esta distância o
nível de sinal recebido no móvel fosse muito baixo, era suficiente para interferir em
outro sistema que operasse na mesma faixa de freqüências. Desta forma um
sistema tinha que estar afastado dos outros mais de 200 Km e mesmo assim, só os
móveis próximos do transmissor central podiam se considerar livres de interferência.
O grande fator limitador para expansão dos sistemas sempre foi a escassez de
espectro de freqüência.
Segundo Siqueira (1993), o primeiro sistema de telefonia móvel a utilizar o
conceito de célula
1
, com tecnologia analógica, foi o AMPS, instalado apenas em
1990 pela Telerj, no Rio de Janeiro. A capacidade inicial da Telerj Celular, única
operadora nacional na época, era de dez mil aparelhos. Apenas 17 estações ERB
2
´s
(Estações Rádio Base) cobriam a cidade. Após o Rio de Janeiro, apareceu o sistema
da Telebrasília em 1991, seguido por Campo Grande, Belo Horizonte e Goiânia.
A área de cobertura de uma célula depende de fatores como:
- altura da torre: quanto mais alta a torre melhor será a qualidade e o
alcance dos sinais emitidos e recebidos;
- potência do transmissor: a potência do transmissor afeta de maneira
diretamente proporcional a qualidade do sinal;
- grau de urbanização: o sinal tende a encontrar barreiras para se
propagar em zonas muito urbanizadas, com edifícios e construções de grande porte;
- irregularidade do terreno: regiões acidentadas, com montanhas tendem a
apresentar mais dificuldade para propagação do sinal.
- entre outros.
1
Área geográfica dentro de uma área de localização iluminada por uma estação rádio-base. (BRASIL, 2005a).
2
Estação fixa composta de um ou mais transmissores e receptores destinados à radiocomunicação com as
estações móveis. (BRASIL, 2005a).
37
A célula é, na verdade, a área de cobertura de uma ERB. O telefone
celular vai recebendo suas chamadas e serviços através da ERB mais próxima de
onde o usuário estiver.
Embora se tenha conhecimento que a área de cobertura de uma célula
não é regular, para fins teóricos, utiliza-se uma forma hexagonal.
Reduzindo-se a área de cobertura e criando-se um grande número de
células, torna-se possível a reutilização das mesmas freqüências em células
diferentes.
Com base no AMPS, outros padrões foram gerados e implementados. No
Japão, foi desenvolvido o sistema MCS (Mobile Communication System) em 1979;
nos países nórdicos, foi desenvolvido o NMT (Nordiska Mobil Telefongruppen) em
1980; no Reino Unido, foi desenvolvido o sistema TACS (Total Access Comunication
System) em 1982; e na Alemanha, o C450, em 1985 (BRASIL, 2005b).
O desenvolvimento dos sistemas digitais, que constituem a segunda
geração da telefonia móvel, seguiu duas vertentes diferentes. Na Europa, a
necessidade de um sistema que facilitasse o deslocamento entre áreas de controle
das diferentes localidades, “roaming”, levou ao padrão GSM (Global Mobile System),
incompatível com os sistemas analógicos atuais. Nos Estados Unidos e no Japão,
ao contrário, foram desenvolvidas estações móveis compatíveis com os sistemas
analógicos, permitindo uma espécie de transição para a tecnologia 100% digital.
Surgiram nesses países as tecnologias CDMA (Code Division Multiple Access) e
TDMA (Time Division Multiple Access).
O padrão GSM atualmente é considerado o mais avançado dos padrões
de telefonia celular e o mais acessado do planeta, com cerca de 71% dos usuários
no mundo. No Brasil, o GSM foi adotado em 2002.
O padrão TDMA apresenta limitações em termos de evolução para
serviços mais complexos, como transmissão de dados, navegação na Internet, entre
outros. Atualmente encontra-se em fase de transição no mundo para a tecnologia
GSM, mas ainda representa a segunda maior participação entre os padrões de
telefonia móvel. No Brasil, esta tecnologia está disponível desde 1997.
O padrão CDMA apresenta possibilidade para aplicações semelhantes às
do GSM, mas ocupa apenas o terceiro lugar na quantidade de usuários de telefonia
móvel no planeta. No Brasil, a exemplo do TDMA, esse padrão está disponível
desde 1997.
38
A tabela 4 resume as principais tecnologias ainda em funcionamento no
Brasil e os anos dos seus respectivos lançamentos.
TABELA – 4: Tecnologias para Telefonia Móvel Utilizadas no Brasil
Sistema
Tecnologia
Uso no Brasil
AMPS Analógica Desde 1990
GSM Digital Desde 2002
CDMA Digital Desde 1997
TDMA
Digital
Desde 1997
Fonte: www.teleco.com.br.
A tabela 5 demonstra a quantidade de celulares, por tecnologia, em junho
de 2004. Embora o GSM seja o padrão dominante mundialmente no Brasil, na
referida data, ele ocupava apenas a 3ª colocação. Entretanto, a tendência é que
supere, até 2006, as tecnologias concorrentes, em virtude principalmente da
migração de clientes da tecnologia TDMA.
TABELA – 5: Número de Celulares por Tecnologia Jun/04 (Milhões)
Tecnologia
Nº de Usuários
TDMA 24,9
CDMA 16,1
GSM 12,5
AMPS 0,5
SOMA
54,0
Fonte: www.teleco.com.br.
A seção seguinte descreverá o processo de privatização da telefonia no
Brasil e lançará as bases para compreensão do funcionamento atual do setor de
telefonia móvel no Brasil. Desta forma, os dados relativos à telefonia fixa não serão
explorados em profundidade.
39
2.3. Privatização da Telefonia no Brasil
As empresas operadoras de telecomunicações no Brasil podem ser
analisadas conforme três momentos distintos: anterior ao Sistema Telebrás, com o
Sistema e posterior ao sistema.
a) Momento anterior ao Sistema Telebrás: o sistema de telecomunicações
no Brasil era um monopólio regulado, explorado principalmente por empresas
estrangeiras em que as empresas de telecomunicações conviviam num ambiente de
diferentes padrões de comunicação, sem uma visão sistêmica, desfavorecendo uma
integração maior entre as regiões do país.
b) Momento do Sistema Telebrás: continuou prevalecendo o monopólio,
porém quase que totalmente estatal. Nesse período as telecomunicações brasileiras
tomaram um grande impulso. Passou a haver um sistema de fato, com todas as
empresas integradas e falando entre si. Entretanto, o fato de ser estatal significava
submissão aos controles políticos, orçamentários e legais do governo, o que
restringiu a capacidade de investimento na expansão da capacidade do sistema,
tendo em vista a baixa possibilidade de investimento do estado brasileiro.
c) Momento posterior ao Sistema Telebrás: é o atual momento, o das
empresas privatizadas. As características deste momento serão discutidas na
presente seção.
O movimento mundial a favor das privatizações começou a partir da
década de 80, tendo como principais representantes Estados Unidos e Inglaterra.
Esses países também são considerados responsáveis pela propagação das idéias
privatizantes nos países periféricos, tendo em vista que na União Européia, devido
às barreiras protecionistas, essa prática era dificultada (LEAL, 2005). Segundo a
autora, embora tenham acontecido no mesmo período, as causas das privatizações
nas diferentes regiões do mundo são diferentes, destacando que, na América Latina,
elas advêm da crise fiscal e da dívida externa.
No Brasil, o principal argumento do governo era que a privatização poderia
ter um significativo impacto fiscal se o dinheiro arrecadado com as empresas
vendidas fosse usado para abater a dívida pública, sobre a qual o governo pagava
altas taxas de juros.
40
Durante a década de 90 o governo brasileiro desenvolveu um amplo
programa de privatização de áreas da infra-estrutura econômica (empresas de
energia elétrica, estradas, telecomunicações, etc.) por meio da concessão de
serviços públicos (PINHEIRO, FUKASAKU, K., 2000).
No país, a idéia de se privatizar as empresas operadoras de
telecomunicações foi resultado de um processo lento e gradual que se iniciou por
volta de 1986.
Segundo Biondi (1999, p.6), “a venda das estatais, segundo o governo,
serviria para atrair dólares, reduzindo a dívida do Brasil como resto do mundo”.
Ainda conforme o autor, “o dinheiro arrecadado com a venda serviria, ainda,
segundo o governo, para reduzir também a dívida interna, isto é, aqui dentro do
país, do governo federal e dos estados”. (BIONDI, 1999, p.6). De acordo com o
autor, essa expectativa desvaneceu-se tão logo aconteceram as privatizações, pois
o governo assumiu dívidas desnecessárias com a venda das estatais, o que
contribuiu para o aumento da dívida interna e as empresas que compraram as
estatais, tanto as multinacionais quanto as brasileiras não usaram capital próprio,
mas sim tomaram empréstimos, do governo e fora do país para fechar seus
negócios o que contribuiu para o aumento da dívida externa do Brasil.
Outro argumento para a privatização do Sistema Telebrás, enfatizado por
grupos de grandes empresários e empresas multinacionais, era de que havia uma
ineficiência tanto na quantidade de terminais telefônicos disponíveis, quanto na
qualidade dos serviços oferecidos. Esses grupos faziam a apologia a um sistema de
telecomunicações privatizado, que funcionaria, aumentando sobremaneira a
satisfação dos clientes.
O desejo pelas privatizações culminou com a implementação do Programa
Nacional de Desestatização (PND) em 1991, pelo presidente Collor. Desde então,
segundo Lima (1998 apud DANTAS 2001, p.59):
O Brasil se transformou em líder mundial das privatizações, tanto no que se
refere à velocidade e importância econômicas das empresas privatizadas
quanto ao volume de recursos envolvidos, suplantando seus vizinhos da
América Latina, países como a Itália, a Alemanha e a Espanha, e até
mesmo a Inglaterra, onde nasceu e prosperou a idéia.
Durante o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso o país
retomou as bases do projeto de privatizações preconizado por Collor e reafirmou o
projeto de desestatização.
41
Com a promulgação da Lei Geral de Telecomunicações, em 17 julho de
1997, documento que substituiu o Código Brasileiro de Telecomunicações (com
exceção do setor de radiodifusão), o governo instituiu um órgão regulador (ANATEL
-Agência Nacional de Telecomunicações), estabeleceu regras de privatização do
Sistema Telebrás e condições de atuação das empresas privadas nacionais e
estrangeiras no mercado brasileiro de telecomunicações, que passaram a contar, a
partir de 1988, com poucas restrições, submetidas a algumas obrigações como
interconexão de redes e compromisso com a universalização, por tempo
determinado.
O papel da Agência Nacional de Telecomunicações, órgão fiscalizador,
passou a ser, então, fundamental para conduzir o processo de desestatização e
garantir a regulamentação do setor sob os preceitos da Lei Geral, sobretudo porque
passou a substituir o Ministério das Comunicações em muitas tarefas e
responsabilidades, como a de arbitrar as funções e atividades do atores que
participam do setor.
Além de assegurar a tal competitividade no mercado de telecomunicações,
tão reivindicada pelos grandes usuários, o aspecto fundamental da reforma no
modelo institucional de telecomunicações no Brasil, a partir da quebra constitucional
do monopólio estatal no setor durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, foi
o desmembramento do Sistema Telebrás em três holdings regionais, mais a
Embratel, privatizada isoladamente, e a criação de oito operadoras de telefonia
móvel que atuariam em uma banda de freqüência, conhecida como banda A.
Com efeito, as empresas de telecomunicações do Brasil que prestam
serviços de telefonia fixa passaram a ser divididas conforme mostrado no quadro 1.
42
Região Estados que atende Empresas derivadas do leilão
Empresa concessionária
independente
Empresa espelho
Minas Gerais
Rio de Janeiro
Espírito Santo
Bahia
Sergipe
Alagoas
Pernambuco
Paraíba
Rio Grande do Norte
Ceará
Piauí
Maranhão
Pará
Amapá
Roraima
Amazonas
Rio Grande do Sul
Santa Catarina
Paraná
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Rondônia
Acre
Tocantins
Goiás
Distrito Federal
Região III São Paulo
Telesp Participações S/A
(Telefônica)
Ceterp
CTBC Telecom
Megatel do Brasil -
Vesper S/A
Região IV Todo o país Embratel Participações S/A
Bonari Holding Ltda.
(Intelig
Telecomunicações)
Canbra S/A - Mirror
S/A - Vesper S/A
Global Village
Telecom Ltda.
CTBC Telecom
Sercontel
CTBC Telecom
CRT
Região I
Tele Norte Leste Participações
S/A (Telemar)
Região II
Tele Centro Sul Participações
S/A (Brasil Telecom)
QUADRO 1 – Empresas brasileiras operadoras de telefonia fixa
Fonte: Brasil (2000).
Em relação às empresas operadoras de telecomunicações do Brasil que
prestavam serviços de telefonia móvel, foram divididas em 10 áreas de concessão,
conforme mostrado no quadro 2, a seguir.
43
Área de
Concessão
Estados que Atende Empresas da Banda A Empresas da Banda B
Área 1
Parte do estado de São
Paulo
Telesp Celular S/A BCP S/A
Área 2
Parte do estado de São
Paulo excluídos os
municípios da área 1
Telesp Celular S/A
Ceterp Celular S/A
CTBC Celular S/A
Tess S/A
Área 3
Rio de Janeiro
Espírito Santo
Telerj Celular S/A
ATL Algar Telecom
Leste S/A
Área 4 Minas Gerais
Telemig Celular S/A
CTBC Celular S/A
Maxitel S/A
Área 5
Paraná
Santa Catarina
Telepar Celular S/A
Telesc Celular S/A
CTMR Celular S/A
Sercomtel Celular S/A
Global Telecom S/A
Área 6 Rio Grande do Sul CRT Celular S/A Telet S/A
Área 7
Amazonas
Roraima
Amapá
Pará
Maranhão
Telamazon Celular S/A
Telaima Celular S/A
Teleamapá Celular S/A
Telepará Celular S/A
Telma Celular S/A
Americel S/A
Área 8
Goiás
Tocantins
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Rondônia
Acre
Distrito Federal
Teleacre Celular S/A.
Telebrasília Celular S/A
Telemat Celular S/A
Teleron Celular S/A
Tocantins Celular S/A
Telegoiás Celular S/A.
Telems Celular S/A
CTBC Celular S/A
Norte Brasil Telecom
S/A
Área 9
Bahia
Sergipe
Telebahia Celular S/A
Telergipe Celular S/A
Maxitel S/A
Área 10
Piauí
Ceará
Rio Grande do Norte
Paraíba
Pernambuco
Alagoas
Telepisa Celular S/A
Teleceará Celular S/A
Telem Celular S/A
Telpa Celular S/A
Telpe Celular S/A
Telasa Celular S/A
BSE S/A
QUADRO 2 – Empresas brasileiras operadoras de telefonia móvel
Fonte: Brasil (2000).
O modelo, que passou do monopólio estatal para o duopólio privado
sofreu alterações por ocasião dos leilões das bandas C, D e E, que tinham o objetivo
de introduzir novos competidores, melhorando a qualidade dos serviços e
aumentando o acirramento da competição por tarifas mais atraentes ao consumidor.
Juntamente com as fusões que aconteceram no setor, o setor passou por
uma reformulação e hoje apresenta a configuração mostrada na figura 1.
44
FIGURA - 1: Distribuição das Operadoras de Telefonia Móvel por Estado - 2005
Fonte: Brasil (2005b)
Os dados referentes às fusões e aos leilões não se mostram tão
importantes, tendo em vista que o objetivo da pesquisa é descrever como esses
dados são tratados por ocasião do planejamento estratégico da empresa em
questão e como a Controladoria coleta, processa e fornece essas informações para
os gestores. Não serão emitidos juízos de valor sobre quais posições estratégicas,
deveriam ser tomadas pela organização, bem como considerações sobre suas
ações no mercado, mas apenas a descrição da atuação da Controladoria no
processo de Planejamento Estratégico.
Atualmente a concorrência entre as operadoras encontra-se bastante
acirrada. Conforme dados da Anatel, divulgados no site teleco, a participação de
mercado das operadoras no mês de maio de 2005 é demonstrada na tabela 6.
45
TABELA – 6: Participação de Mercado das Operadoras de Telefonia Móvel no Brasil (mai/2005).
Operadora % de Mercado
Vivo 38,18
Tim 21,70
Claro
21,46
Oi 10,64
Telemig/Amazonia
5,65
BrT GSM 1,80
CTBC
0,46
Sercomtel 0,11
TOTAL
100,00
Fonte: www.teleco.com.br
Em relação às exigências do órgão regulador, ANATEL, existe uma
cobrança que se reflete em índices de atendimento de metas. Os itens cobrados
pelo órgão serão explicitados na seção do estudo de caso. Na tabela 7 estão
contemplados os índices de atingimento global das metas estabelecidas pela
agência reguladora.
TABELA – 7: Desempenho das Operadoras (mai/2005).
Operadora Metas de Qualidade atendidas* Reclamações por 1000 celulares na Anatel
Triângulo Cel.(CTBC)
100,00
0,253
Oi
81,80
0,273
Tim
83,00
0,525
Vivo
83,40
0,305
Sercomtel
81,80
0,106
Telemig
72,70
0,157**
Claro
72,70
0,515
Amaz
68,20
**
BrT GSM
-
1,721
Fonte: www.teleco.com.br
* % de metas de qualidade atendidas em relação ao todal de metas das operadoras do grupo.
** Telemig e Amazônia Celular.
O capítulo seguinte expõe o referencial teórico que suportou a pesquisa
desenvolvida, apresentando abordagens de vários autores sobre os temas que
compõem a investigação, como estratégia, planejamento estratégico e controladoria
estratégica.
46
3 REFERENCIAL TEÓRICO
No presente capítulo serão expostos os conceitos teóricos que darão
suporte ao desenvolvimento da pesquisa. Como o foco do trabalho é o estudo da
utilização da Controladoria como uma ferramenta de suporte ao Planejamento
Estratégico da organização estudada, serão apresentados aqui posicionamentos
teóricos que serviram de base para o desenvolvimento da linha de raciocínio da
pesquisa.
Conforme exposto anteriormente, foi desenvolvido um marco referencial
teórico de acordo com os conceitos utilizados pelos entrevistados no trabalho,
responsáveis pela utilização dos conceitos na prática da gestão da empresa, uma
vez que o intuito da pesquisa é de natureza pragmática. Sendo assim, a exposição
sobre as idéias que consta nesta parte do trabalho possui um foco bastante
delimitado pela necessidade de atender aos objetivos da pesquisa, não procurando
esgotar o assunto nem apresentar todas as abordagens teóricas sobre o tema.
3.1. Processo de Gestão
Conforme Figueiredo (1997) existem duas abordagens com relação à
profundidade da responsabilidade da empresa para com seu próprio destino.
A primeira propõe que a empresa está a mercê das forças econômicas e
sociais predominantes e a segunda que acredita que os gestores tem controle sobre
o futuro da firma, através do planejamento e do controle.
Para os adeptos da primeira abordagem, o sucesso da organização
depende da habilidade dos gestores de efetuar uma correta leitura do cenário. Para
os seguidores do segundo ponto de vista, o êxito depende da qualidade das
decisões do planejamento e controle gerencial.
Para Figueiredo (1997, p. 42) “as empresas operam normalmente entre
estes dois pontos de vista extremos”.
Segundo a autora, existem muitos elementos cuja gestão está fora do
controle dos administradores da organização e outros que podem ser determinados
por ela.
47
Como exemplo de elementos incontroláveis, pode-se citar:
- Preços de matérias-primas;
- Legislação;
- Fatores demográficos;
- Fatores ambientais;
- Fatores culturais;
- Fatores sociais, entre outros.
Podem ser considerados como controláveis, dentre outros, os seguintes
fatores:
- Produtos e serviços prestados e suas características;
- Estrutura de custos da empresa;
- Recursos Humanos;
- Formação de preço;
- Ambiente de trabalho, etc.
Sobre administração, de acordo com Figueiredo (1997, p. 42):
É função do gestor manipular os itens controláveis e assegurar que a
empresa esteja preparada para enfrentar as mudanças nos itens não
controláveis, tirando vantagem das mudanças favoráveis e minimizando o
impacto das mudanças não favoráveis.
Para a autora, embora existam diferentes escolas de pensamento sobre o
termo Administração e sua prática, o processo de gestão possui cinco funções:
“Planejamento, Organização, Controle, Comunicação e Motivação” (FIGUEIREDO,
1997, p.43). Essa divisão das etapas ou funções do administrador, foram descritas
desde a época da chamada ”escola clássica da administração”.
Para Kwasnicka (1995) a gestão é um processo pelo qual o administrador
cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização. A administração é um
processo interativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.17) “a administração foi
definida como o uso de recursos humanos, financeiros e materiais para atingir
objetivos da organização através das funções de planejamento, organização,
liderança e controle”.
48
Drucker (1998), de forma sintética, sustenta que administração é o
processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o
expresso propósito de alcance de metas pré-determinadas.
Padoveze (2003, p. 27) chama as funções básicas do administrador de
processo de gestão ou processo decisório e faz uma reclassificação das fases. Para
o autor esse processo:
Compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa,
de suas áreas e atividades. Por processo entende-se a sucessão de
estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do
sistema nas saídas objetivadas pelo mesmo sistema”.
Conforme exposto, embora existam diferentes interpretações em relação
às etapas do processo de gestão, a classificação adotada por Padoveze (2003)
mostra-se bastante adequada por ser sintética na descrição do processo e incluindo
elementos que outros autores consideram importantes como componentes das fases
descritas.
Ainda segundo Padoveze (2003) a fase do planejamento subdivide-se em
duas etapas: Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional. Tendo em vista
que o objetivo da pesquisa restringe-se ao escopo abordado no plano estratégico, tal
conceito será explicado com maiores detalhes posteriormente, ainda nesse capítulo.
O Planejamento Operacional é a fase em que são definidos os planos,
políticas e objetivos operacionais da empresa, tendo como produto final o orçamento
operacional, sempre levando-se em consideração os objetivos estratégicos. Esse
plano incorpora ainda uma etapa adicional, que finaliza o planejamento das
operações, chamada de Programação.
A Programação é uma espécie de ajuste nos planos operacionais tendo
em vista adaptação frente às alterações no ambiente interno e externo.
A Programação “consiste na ordenação das necessidades, meios,
recursos, ações, programas, análises e interações operacionais necessárias para
executar o plano operacional adotado”. (PADOVEZE, 2003, p.27).
Ainda segundo Padoveze (2003), a execução é a fase do processo de
gestão onde acontecem os eventos econômicos da empresa. Esta fase deve estar
em sintonia com a fase do planejamento e da programação.
O entendimento de Padoveze (2003, p. 28) sobre controle é que este é:
49
O processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre os
planos e sua execução, compreendendo a analise dos desvios ocorridos,
procurando identificar suas causas e direcionando ações corretivas. Além
disso, deve observar a ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando
assegurar o alcance dos objetivos propostos. Dentro do enfoque sistêmico,
o controle faz também o papel de feedback ou retroalimentação do
sistema”.
Em relação às etapas do processo de gestão, a dissertação ora
desenvolvida terá como foco a fase do planejamento e, mais especificamente se
deterá na etapa do planejamento estratégico e sua atuação com a controladoria em
uma empresa de telefonia móvel. Sendo assim, doravante serão expostos os
conceitos relativos a essa delimitação.
Ressalte-se ainda que a orientação teórica que segue a pesquisa foi
adotada em virtude da parte prática do trabalho, o estudo de caso em uma empresa
de telefonia móvel, pois a organização objeto de estudo utiliza esse posicionamento
para desenvolver suas práticas em relação ao planejamento estratégico. Serão
expostos de forma mais detalhada os conceitos utilizados pela empresa para
caracterizar o que é estratégia, para efetuar a identificação das forças que regem o
seu setor de atuação e que definem o seu posicionamento no mercado, assim como
quais são as premissas que a empresa utiliza para elaborar seus planos de natureza
estratégica. Serão expostos também, de acordo com o ponto de vista de autores que
servem de referência teórica para os gestores da empresa pesquisada, as
ferramentas que a Controladoria dispõe para auxiliar no processo de elaboração
desse tipo de plano.
3.2. Estratégia
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), não existe uma definição
universalmente aceita para o termo estratégia, pois autores e gerentes o usam de
maneira diferente. A própria palavra e os conceitos por ela evocados foram sofrendo
modificações ao longo do tempo.
Em relação à evolução do conceito de estratégia ao longo do tempo,
Mintzberg e Quinn (2001, p.20) ressaltam que:
50
Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de
um exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou
seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia
seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a significar habilidades
gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, a época de
Alexandre (330 a.C.), referia-se à habilidade de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global.
De acordo com o autor, é importante ressaltar que estratégia, até a época
de Napoleão Bonaparte, imperador francês, referia-se à arte e ciência de dirigir
exércitos durante um conflito. A partir dessa época, seu significado foi ampliado,
incorporando um contexto mais amplo, com a consideração de medidas econômicas
e políticas destinadas a aumentar as chances de vitória na guerra. Em épocas mais
recentes o termo foi incorporado ao vocabulário e à prática da gestão de
organizações empresariais.
Embora o conceito de estratégia utilizado pelas empresas seja diferente
do conceito militar, este último é um bom auxílio para a compreensão da estratégia
empresarial.
Segundo Motta (2000), no contexto organizacional, a estratégia é a
capacidade de se trabalhar, de forma contínua e sistemática, o ajustamento da
organização às condições de um ambiente em mudança, tendo a visão de futuro da
organização e a perpetuidade desta como meta.
Para Oliveira (1991) as estratégias têm como finalidade apresentar os
caminhos a serem percorridos para que se possam ser alcançados os objetivos e
superados os desafios estabelecidos. O conceito básico de estratégia está
relacionado à ligação da empresa com seu ambiente e a melhor forma de
desenvolver essa interação.
Segundo Ferreira (1999, p.841) estratégia é a “arte de aplicar os meios
disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”.
De acordo com Bateman (1998, p.530) estratégia é o “padrão de ações e
de alocações de recursos projetadas para atingir os objetivos organizacionais”.
Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia consiste no inter-
relacionamento de metas e políticas de uma organização que permite que ela
identifique e resolva um conjunto de problemas.
Os autores apresentam as seguintes definições para a melhor
compreensão do conceito de estratégia, assim resumidas:
51
a. Estratégia: padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e ações de uma organização. Serve para ordenar e alocar
os recursos para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas e, de acordo com as
mudanças no ambiente.
b. Metas (objetivos): ditam quais resultados são esperados,
estabelecendo prazos. Entretanto, não estabelecem a forma de
conseguir tais resultados. As metas principais - as que afetam a
direção e viabilidade da organização – são chamadas metas
estratégicas.
c. Políticas: regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos
quais a ação deve ocorrer. As políticas que orientam a direção e a
postura geral da entidade ou que determinam sua viabilidade são
chamadas políticas estratégicas.
d. Programas: estabelecem a seqüência das ações para que a
empresa atinja seus objetivos. Expressam como os objetivos serão
alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política. Os
programas mais importantes, que determinam a viabilidade geral da
entidade são chamados de programas estratégicos.
e. Decisões Estratégicas: são aquelas que determinam a direção geral
de um empreendimento, sua viabilidade frente às incertezas que
possam ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ditando os
recursos necessários, os principais padrões utilizados determinam a
eficiência do empreendimento.
Ainda de acordo com Mintzberg e Quinn (2001), existem no meio
acadêmico cinco definições de estratégias, conhecidas como os 5 Ps da estratégia:
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
a) Estratégia como Plano: um roteiro de ação conscientemente
produzido, uma diretriz para lidar com uma determinada situação.
Por essa definição, a estratégia tem duas características
essenciais:
i. São concebidas previamente às ações para quais se
aplicam e;
ii. São desenvolvidas consciente e deliberadamente.
52
b) Estratégia como Pretexto: a estratégia pode ser também um blefe,
uma manobra com a finalidade de enganar os concorrentes.
c) Estratégia como Padrão: um padrão que surge de um conjunto de
ações desenvolvidas em uma organização. Esse padrão de
comportamento consistente pode ter surgido como resultado de
uma deliberação consciente da organização ou como resultado de
uma série de acontecimentos mesmo ser tem sido deliberado.
Surgem de forma emergente.
d) Estratégia como Posição: é uma maneira de localizar a organização
no ambiente. Resulta de onde, quando e como a organização se
posiciona sobre um determinado contexto ou ambiente. Nessa
abordagem a estratégia se torna a força de mediação entre a
organização e o ambiente.
e) Estratégia como Perspectiva: nessa abordagem a estratégia não
consiste apenas em uma posição escolhida, mas de uma maneira
de ver o mundo. Essa definição sugere que a estratégia é um
conceito a ser seguido.
Analisando essas abordagens, pode-se notar um padrão duplo. As
estratégias podem se formar ou podem ser formuladas.
A estratégia em suas abordagens como plano, posição e perspectiva
podem ser consideradas como resultado de uma intenção prévia, de uma
deliberação a respeito de ações no futuro. Enquanto isso, a estratégia tida como
pretexto ou padrão, pode surgir de forma não planejada, mas fruto das pressões
ambientais imediatas as quais a empresa está submetida.
Sendo assim, Mintzberg e Quinn (2001) classificam as estratégias quanto
à sua formação na organização. Os autores dividem as estratégias em dois grupos:
a. Estratégias pretendidas: intenções antecipadamente definidas pela
administração da entidade ou;
b. Estratégias emergentes: são aquelas que surgem diante de um fato
novo, surpreendente, para o qual não houve plano, ou quando são
necessárias correções de rumos no plano inicial.
De acordo com o autor as estratégias podem se formar, assim como
podem ser formuladas. Algumas estratégias podem seguir uma ou outra forma,
porém, a maioria possui aspectos deliberativos e emergentes ao mesmo tempo.
53
Ainda no campo da administração estratégica, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), procuraram estruturar a forma como as estratégias se formam,
destacando dez escolas de pensamento estratégico, resumidas no Quadro 1.
Escola Formação de Estratégia
Escola do Design Processo de concepção;
Escola do Planejamento Processo formal;
Escola do Posicionamento Processo analítico;
Escola Empreendedora Processo visionário;
Escola Cognitiva Processo mental;
Escola da Aprendizagem Processo emergente;
Escola do Poder Processo de negociação;
Escola Cultural Processo coletivo;
Escola Ambiental Processo reativo;
Escola de Configuração Processo de transformação.
QUADRO 3 - Abordagens das Escolas de Planejamento Estratégico.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), dessas escolas, três são
identificadas como possuindo natureza prescritiva, pois referem-se a como as
estratégias deveriam ser formuladas e não como elas efetivamente se formam. São
elas: design, planejamento e posicionamento.
A escola do design, com origens na década de 1960, vê a formação da
estratégia como um processo conceitual, buscando atingir uma adequação entre as
capacidades internas da organização e as possibilidades externas do ambiente. A
formação de estratégia é vista como um processo integrado de concepção,
desenvolvido através de um processo racional de análise, ou seja, diagnóstico
seguido por prescrição e, depois ação.
A escola do planejamento também e desenvolveu nos anos 60, mas se
destacou nos anos de 1970 e foi a responsável pelo surgimento da administração
estratégica. Para essa abordagem a formação da estratégia é um processo formal,
onde a estratégia é guiada por um quadro de planejadores altamente qualificados,
com acesso direto ao executivo principal. As estratégias surgem prontas desse
processo, devendo ser desmembradas em programas e planos operacionais.
A escola do posicionamento, que teve grande influência na obra de Porter
(1986), tornando-o o principal expoente, vê a formação da estratégia como um
processo analítico e focaliza-se na seleção de posições estratégicas competitivas
54
em contextos específicos. Para essa escola as estratégias são vistas como posições
genéricas no mercado, que é representado pelo contexto econômico e competitivo.
Para os adeptos do posicionamento a estratégia surge de uma seleção de
posições no mercado, com base em cálculos analíticos. Os pensadores desta escola
foram capazes de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas
dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes, chamadas
estratégias genéricas.
Ainda segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), um outro grupo de
seis escolas enfoca os aspectos específicos do processo de formação da estratégia
e é menos interessado no ideal prescritivo do comportamento estratégico, mas sim,
na descrição de como as estratégias de fato são feitas.
Conforme citado em seções anteriores, o presente estudo foi organizado
de forma a analisar o processo de atuação da Controladoria no planejamento
estratégico da empresa a partir da orientação teórica que guia os gestores da
organização objeto de estudo. Dessa forma, serão expostos adiante os principais
conceitos do teórico cujas obras servem de modelo para a implementação desse
processo na entidade, Michael Porter (1986), ligado a escola do posicionamento.
Sendo assim, não se faz mais necessário para a compreensão da investigação um
detalhamento maior sobre as escolas citadas anteriormente.
3.3. Estratégia Competitiva
Conforme posicionamento estabelecido anteriormente, no atual ambiente
competitivo das organizações empresariais não se pode deixar de utilizar
estratégias, tendo em vista que sem estas uma empresa está menos preparada para
enfrentar a realidade. Para uma empresa estar preparada para as adversidades do
mercado, deve elaborar e definir bem uma estratégia, transformando-a em vantagem
competitiva para si.
Para Porter (1999) a essência da formulação da estratégia consiste em
enfrentar a competição.
De acordo com o autor, estratégia competitiva é:
55
A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria. (PORTER, 1989, p. 01).
Toda organização, a partir do aprendizado com suas experiências
passadas, da análise de seus pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças
que o ambiente impõe, faz uma avaliação desse cenário geral e traça seu caminho
de ação para o futuro.
Segundo Porter (1989), a competição num determinado setor é
determinada pela interação de cinco forças. São elas: ameaça de novos entrantes;
poder de negociação dos fornecedores e dos consumidores; a ameaça de produtos
substitutos e o grau de rivalidade entre as empresas do setor. Frente a estas forças,
o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa
seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou de influenciá-las a seu
favor. O conhecimento dessas forças, sobre como atuam e qual a pressão que estas
exercem na indústria onde está inserida a empresa são os principais pontos sobre
os quais são construídas as estratégias da organização.
Para Porter (1989) as cinco forças regem a competitividade e atratividade
de um mercado qualquer. Para reagir a essas influências uma empresa deve aderir
a uma das três estratégias genéricas: custo, diferenciação ou enfoque, sob pena de
perder a identidade com o mercado.
Pelo fato do modelo desenvolvido pelo autor ocupar um lugar destacado
na administração estratégica e considerando-se que o posicionamento teórico e
prático dos gestores da empresa pesquisada baseia-se no referido modelo, é
desenvolvida a seguir uma explanação sobre os principais pontos que compõem a
visão do referido autor sobre o tema estratégia.
Após a exposição dos principais conceitos desenvolvidos pelo autor
também são expostas opiniões de autores que criticam a abordagem de Porter em
relação aos assuntos expostos. Tal procedimento tem como objetivo demonstrar que
mesmo tratando-se de uma teoria com destacada aceitação nos meios acadêmico e
profissional, complementos e alterações são sempre necessários para aperfeiçoá-la
e adaptá-la ao mundo real. Desta forma, a dissertação assume também o papel de
espaço para a crítica cientificamente embasada, aumentando sua qualidade
enquanto produto gerador de conhecimento especializado.
56
3.3.1. Modelo das “5 Forças” de Porter
Segundo Porter (1989) a estratégia competitiva a ser adotada pela
empresa vai depender da estrutura industrial do setor em que ela atua e sua
atratividade, além dos determinantes da posição competitiva relativa dela dentro da
indústria. O autor conceitua uma indústria como sendo um grupo de empresas que
produzem produtos substitutos bastante próximos entre si.
Tendo em vista que nem todos os setores oferecem oportunidades iguais
para o alcance de alta rentabilidade, a meta final da estratégia competitiva é lidar
com os fatores determinantes da atratividade e, em termos ideais, modificá-las a seu
favor.
Apesar da atratividade da indústria ser determinada por fatores sobre os
quais a empresa tenha pouca influência, fatores incontroláveis, como vistos
anteriormente, o poder de moldar a atratividade da indústria em favor da empresa
está na estratégia competitiva adotada.
Na presente dissertação o objetivo não será analisar a estratégia
competitiva adotada pela empresa, mas a utilização da Controladoria como forma de
garantir aderência das ações desenvolvidas pela organização à estratégia desejada
por ela.
Segundo Porter (1986), uma indústria é atrativa quando apresenta
elevadas barreiras de entrada; quando fornecedores e clientes têm modestos
poderes de barganha; quando os produtos e serviços substitutos são fracos e
também quando a rivalidade entre os competidores se aproxima da estabilidade.
Assim atratividade a que o autor se refere é resultado de um conjunto de
forças que agem simultaneamente, criando assim circunstâncias favoráveis ou não
para se realizar investimentos e competir numa determinada indústria. A estrutura
industrial é relativamente estável, mas pode modificar-se com o passar do tempo à
medida que a indústria se desenvolve.
Uma mudança estrutural altera o vigor global e relativo das forças
competitivas, podendo, portanto, influenciar de uma forma positiva ou negativa a
rentabilidade da indústria.
De forma mais específica, o conjunto dessas cinco forças competitivas; a
ameaça da entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de
negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores e a
57
rivalidade entre os concorrentes existentes determinam o potencial de lucro final da
indústria, sendo que a rentabilidade determina a atratividade da referida indústria. A
seguir são descritas as forças, segundo Porter (1986).
a) Risco de entrada de novos competidores: esse risco depende da
existência de barreiras de entrada. De forma geral, as barreiras impedem ou
dificultam que outras empresas entrem um uma indústria ou mercado. Elas podem
ser financeiras, sociais, ou de outra natureza.
Novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, que provocam
reações nos concorrentes já estabelecidos. Quem já está no mercado procura se
proteger impondo barreiras de entradas. Destacam-se entre elas:
1) Economias de escala – devido a experiência dos concorrentes
estabelecidos no mercado em que atuam, os aspirantes são forçados a entrar em
grande escala ou aceitar uma desvantagem no preço ou nas margens de lucro;
2) Diferenciação do produto – a identificação com as marcas existentes
cria barreiras que forçam os desafiantes a investir grandes somas em marketing
para superar a lealdade dos clientes;
3) Exigência de capital – necessidade de investimentos vultuosos em
despesas e custos em áreas como crédito para clientes e compras;
4) Desvantagem de custo: devido à experiência e conhecimento do
mercado os concorrentes estabelecidos possuem maiores chances de apresentarem
custos menores, acesso privilegiado a melhores fornecedores, profissionais, entre
outros fatores;
5) Acesso a canais de distribuição: o entrante tem muitas vezes que criar
suas próprias formas de fazer com que seus produtos cheguem a seus clientes;
6) Política governamental: podem ser consideradas as licenças prévias, as
limitações de acesso a matéria-prima, controle de poluição, normas de segurança do
trabalho, entre outras.
Quanto maiores as barreiras de entrada de novos concorrentes melhor
para as empresas que já estão no mercado. Isso porque a iminência da entrada de
novos concorrentes impõe aos agentes instalados no mercado níveis de lucro mais
baixos, de tal forma que pode comprometer a atratividade da indústria.
b) Ameaça de produtos substitutos: esse fator é importante principalmente
se os preços dos produtos substitutos forem atraentes para os compradores e se
esses produtos possuírem características de desempenho iguais ou superiores. Os
58
substitutos restringem os preços que podem ser cobrados pelas empresas na venda
de seus produtos e serviços.
O surgimento de novos produtos substitutos, que diminuam as barreiras
de entrada ou aumentem o grau da rivalidade, poderá inviabilizar as margens de um
determinado segmento econômico. Além disso, o surgimento de freqüentes
inovações em produtos acaba tornando os produtos existentes obsoletos, impondo a
necessidade de gasto contínuo em pesquisa e desenvolvimento, corroendo ainda
mais as margens de lucro.
Para Porter (1986) são determinantes da força de ameaça de substitutos:
1) Custos de mudança de um bem para outro: produtos pouco
especializados ou que não apresentem um vínculo mais forte com os clientes,
possuem uma probabilidade maior de serem substituídos. Para compensar isso, as
empresas investem mais em marketing ou fazem concessões de preço,
pressionando custos e margens de maneira negativa.
2) Desempenho do preço relativo dos substitutos: produtos substitutos que
apresentam desempenho semelhante aos ofertados pela indústria, a preços mais
atraentes, possuem boas possibilidades de ganhar parte do mercado destes,
ensejando ações defensivas.
3) Propensão do comprador a substituir: dadas as características da
indústria, o comprador pode estar mais ou menos propenso a experimentar novos
produtos, exigindo igualmente maiores investimentos da organização para manter a
fidelidade do consumidor.
c) Rivalidade entre os concorrentes: esta se constitui em ameaça às
companhias estabelecidas, considerando que dificulta que as empresas aumentem
os preços e gerem maiores lucros.Assim, a competição entre os agentes instalados
no mercado reduz a lucratividade por conta dos elevados custos de competição, tais
como publicidade, promoções, pesquisa e desenvolvimento, aumento dos serviços
ou das garantias dos clientes, salários mais altos, redução de preços, entre outros.
Para Porter (1986) alguns fatores determinam a rivalidade em uma
indústria, entre eles:
1) Número de concorrentes: quanto maior o número de concorrentes,
maior é a tendência ao acirramento da competição no setor;
59
2) Crescimento lento do setor: o ritmo do crescimento dita se as empresas
estão agregando novos clientes ao setor ou apenas dividindo o mercado já existente
influenciando diretamente na competição entre as empresas;
3) Carência de diferenciação ou de custo de mudança: produtos similares
tendem a gerar falta de fidelidade dos consumidores e aumentar a competição entre
os concorrentes;
4) Custos fixos elevados ou produtos perecíveis: essa situação pode gerar
a necessidade de se tentar reduzir os preços para evitar perdas;
5) Aumento de capacidade acontece em grandes saltos: essa pressão de
oferta tende a pressionar os preços para baixo, diminuindo margens da indústria de
maneira geral;
6) As barreiras de saída elevadas: altos custos de mudança fazem com
que a possibilidade de se retirar do setor sem arcar com grandes perdas diminua
significativamente. Desta forma, os competidores tendem a aumentar a
agressividade de suas ações em relação ao concorrente.
A rivalidade ocorre porque os concorrentes visualizam o surgimento de
uma oportunidade para melhorar a sua posição no mercado.
Sempre que a demanda e o lucro de um mercado estiverem altos existirá
a tendência à grande proliferação de novos concorrentes. Por sua vez a significativa
entrada de novos concorrentes criará excesso de capacidade, reduzindo o preço dos
produtos e influenciando negativamente na rentabilidade das empresas do
segmento.
d) Poder de negociação dos fornecedores: essa força determina o custo
das matérias-prima e de outros insumos, bem como das condições para o acesso da
empresa a esses fatores produtivos. Pode ser visto como uma ameaça quando o
fornecedor tem o poder de forçar o aumento do preço ou reduzir a qualidade de
bens providos.
Segundo Porter (1986) o poder dos fornecedores é determinado por
fatores como:
1) Ameaça de integração para frente: quando o fornecedor possuir
condições de substituir a empresa por um canal de distribuição próprio, no caso de
empresas comerciais ou quando este tem capacidade de produzir bens
concorrentes, em indústrias.
60
2) Concentração dos fornecedores: quanto menor a quantidade de
fornecedores, maior tende a ser a pressão que exercem de acordo com seus
próprios interesses.
3) Custos de mudanças dos fornecedores: este fato acontece quando as
empresas na indústria necessitam de insumos especiais, equipamentos
especializados ou assistência técnica não disponível em todos os fornecedores e
que produzam efeitos importantes no produto ou serviço prestado pela empresa.
A concentração de fornecedores os torna poderosos, podendo
comprometer a rentabilidade do setor à medida que esta não consegue repassar os
aumentos de custos em seus preços. O poder dos fornecedores aumenta ao passo
que estes são mais concentrados do que a indústria para o qual eles vendem, que a
indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; que as vendas que os
fornecedores fazem para a indústria não são significativas comparativamente ao
total de suas vendas, que os fornecedores não necessitam lutar contra produtos
substitutos na venda para indústria, devido à ausência dos mesmos, se os produtos
do fornecedor são diferenciados e têm custos de mudança ou são insumos
importantes para o negócio do comprador e também se de fornecedores representa
uma ameaça de integração para frente na cadeia produtiva.
e) Poder de negociação dos compradores: Assim como os fornecedores,
os compradores com um alto poder de negociação, também impõem lucros baixos,
reduzindo a margens da indústria, por conta de exigirem preços baixos ou qualidade
mais alta e melhor serviço.
Entre outros fatores, pode-se citar que o poder de negociação de um
grupo de compradores aumenta quando a indústria possui as seguintes
características:
1) Os clientes compram grandes volumes: esse fato pode gerar uma
dependência que pode ameaçar a empresa em caso de interrupção brusca, por
quaisquer motivos;
2) Os produtos são padronizados ou diferenciados: essa diferenciação
para atender a um cliente pode comprometer a empresa na medida que falta
flexibilidade para oferecer tal bem a outros compradores.
3) Quando os lucros dos compradores são baixos: empresas que
trabalham com baixas margens buscam todas as formas para reduzir seus custos,
61
pressionando fornecedores por descontos, maiores prazos, etc. pressionando as
margens da indústria;
4) Existe ameaça de integração para trás: nesse caso o comprador possui
condições materiais e técnicas de produzir seus próprios insumos a um custo
competitivo.
As opções da organização em relação a fornecedores e compradores
devem ser encaradas como decisões estratégicas cruciais. A empresa é capaz de
melhorar sua postura estratégica descobrindo fornecedores ou clientes que
disponham de menor capacidade de afetá-la de forma negativa. Mais comum é a
situação em que a empresa pode escolher para quem vender, ou seja, selecionar o
comprador, pois raramente todos grupos de compradores desfrutam de igual poder.
Porém, existem setores que não podem se dar ao luxo de selecionar bons
compradores. O resultado da mudança, das decisões estratégicas ou dos fatores
que determinam o poder dos compradores e fornecedores, aumenta ou diminui de
forma natural o poder destes grupos.
Após a explanação de cada uma das cinco forças pode-se verificar que
elas determinam a rentabilidade da indústria porque determinam os preços que
podem ser cobrados, custos que devem ser suportados e o investimento necessário
das empresas, bem como suas margens. Se houver pressão em uma ou mais das
cinco forças poucas empresas conseguirão manter uma lucratividade alta por longos
períodos, pois o lucro será corroído e assim transferido ao consumidor na forma de
menores preços.
A intensidade destas cinco forças sofre alterações de indústria para
indústria e quanto maior a intensidade de atuação, menor a lucratividade da indústria
e, conseqüentemente, menor é o número de entrada de novos concorrentes.
Para Porter (1986) uma indústria perde sua atratividade quando a
rivalidade entre as empresas é muito forte, as barreiras de entrada para novos
concorrentes são baixas, a competição com produtos substitutos é forte e os
fornecedores e clientes têm poder de negociação considerável.
A ponderação da pressão exercida por cada um destes fatores, de acordo
com o tipo de indústria, determina a atratividade do setor, tendo em vista que alguns
fatores são mais importantes que outros em atividades diferentes.
Porter (1999), após avaliar as forças que influenciam a competição no
setor, afirma que o gestor tem condições de identificar pontos fortes e pontos fracos
62
da organização e é capaz de desenvolver um plano de ação que inclui o
posicionamento da empresa para defender-se das forças competitivas que possam
afetar negativamente os interesses desta e promover manobras estratégicas que
melhorem a posição da empresa, antes do conhecimento dos concorrentes.
Para a determinação do posicionamento da empresa, a estratégia é vista
como a construção de defesas contra as cinco forças competitivas ou como
descoberta de posições no setor onde essas forças são mais brandas. A análise da
capacidade da empresa e das causas das forcas competitivas do mercado e seus
efeitos sobre a organização e a indústria destacará as áreas em que deve enfrentar
ou evitar a competição.
Para Porter (1999) a chave do crescimento e da sobrevivência da entidade
é a demarcação de uma posição que seja menos vulnerável ao ataque dos
adversários, já estabelecidos ou novos, e menos exposta ao desgaste decorrente da
atuação dos compradores, fornecedores e produtos substitutos.
Cabe a administração da empresa, lidar com o vigor destas cinco forças
de forma a obter, em média, taxas de retorno sobre os investimentos superiores ao
custo do capital investido e um desempenho superior ao de seus concorrentes.
Portanto, o arcabouço teórico acima é bastante apropriado ao objetivo
desse trabalho, tendo em vista que a compreensão destes fatores favorece uma
análise mais eficiente do cenário de atuação da organização, adquirindo grande
importância para o estabelecimento de diretrizes estratégicas. No capítulo 3, onde
será exposto o caso objeto de estudo será descrita a atuação desses fatores na
indústria analisada.
3.3.2. Críticas ao Modelo das “5 Forças” de Porter
No seu modelo das “5 Forças” Porter (1986) explica o sucesso das
empresas em função da atratividade da indústria e do posicionamento relativo da
entidade neste setor. Nesta abordagem é marcante a ênfase da análise estratégica
a partir do ambiente externo. Porter (1980) afirma que a estrutura da indústria é o
fator preponderante na escolha da estratégia da empresa. Conseqüentemente, a
estratégia competitiva é vista como a construção de defesas contra o conjunto das
63
forças competitivas, como um modo de influenciar o equilíbrio das forças externas
em favor da empresa, ou como uma resposta, antes dos concorrentes, às mudanças
no fatores básicos destas forças (PORTER, 1986).
Foss (1996) observa que, inicialmente, Porter (1986) considera a
vantagem competitiva somente como resultante da criação de barreiras de entrada
ou de mobilidade. Entretanto, a vantagem competitiva é decorrente da coordenação
superior das atividades da empresa, sendo influenciada por fatores externos e
internos. Para Foss (1996), nas obras seguintes Porter procura incrementar seu
modelo de análise, introduzindo as estratégias genéricas, mas não há discussão
elaborada de como os recursos e competências suportam as atividades criadoras de
vantagens competitivas.
3.3.3. “Estratégias Genéricas” de Porter.
No item anterior, foram explicadas as cinco forças competitivas de Porter
(1986) e, tendo em vista que o objetivo da gestão da empresa é enfrentar essas
forças da melhor forma possível, é preciso encontrar ações a fim de se criar uma
boa posição dentro da indústria, com o intuito de manter uma posição de sucesso,
em longo prazo, dentro da indústria e de superar as concorrentes. Porter (1989) fala
ainda sobre as "Estratégias Genéricas" que, segundo ele, são três: Liderança no
Custo Total; Diferenciação e; Enfoque.
A busca pela liderança no custo exige a construção de instalações
eficientes, escalas agressivas, perseguição contínua pela redução de custos e
controle rígido das despesas, minimização dos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, assistência ao cliente, força de vendas, entre outros aspectos.
Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de todas
as ações desenvolvidas pela empresa, embora aspectos como qualidade,
assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
O posicionamento de baixo custo dá à organização uma defesa contra a
rivalidade dos concorrentes, defende a empresa contra compradores poderosos,
pois já apresenta um nível de preços mais eficientes e proporciona uma defesa
64
contra fornecedores poderosos, trazendo maior flexibilidade para enfrentar aumentos
de custos de insumos. Além disso, também proporciona barreiras de entrada
substanciais em termos de economia de escala e vantagens de custos e, finalmente,
ainda coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos
substitutos. Esta estratégia protege a empresa das cinco forças competitivas, porque
os concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.
Na estratégia de liderança no custo total são requeridos investimentos de
capital em instalações eficientes, processos bem administrados, supervisão intensa,
produtos projetados para facilitar a fabricação e sistema de distribuição com baixo
custo.
A segunda estratégia, diferenciação, faz com que a empresa procure ser
única no oferecimento de determinadas características oferecendo um pacote de
valor superior ao da concorrência. Através desta estratégia, a empresa procura ser
única em sua indústria, selecionando alguns atributos que os compradores valorizam
e posicionando-se de forma diferenciada para satisfazer estas necessidades. Na
estratégia de diferenciação, ao contrário da abordagem do custo total, busca
produzir ou prestar um serviço único na indústria e para tanto necessita de altos
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, desenvolvimento do produto e
marketing, além de pessoas criativas e qualificadas.
Focar na estratégia de diferenciação não significa ignorar os custos mas
tratá-los de forma não prioritária.
Segundo Porter (1989), a diferenciação é uma estratégia viável para obter
retornos acima da média em uma indústria, e também cria uma posição defensável
contra as forças competitivas. Esse posicionamento cria isolamento contra a
rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca e
conseqüentemente menor sensibilidade ao preço, proporcionando uma melhor
margem de lucro, o que exclui a necessidade de posição de baixo custo. Porém, a
empresa que se diferenciou para obter a lealdade deve estar mais bem posicionada
em relação aos substitutos do que a concorrência. A lealdade dos consumidores e
margens de lucro mais altas desta estratégia são os principais fatores de defesa das
demais forças competitivas.
Na estratégia de diferenciação são requeridas grandes habilidades e
investimento nas áreas de marketing, engenharia de produto, criatividade e pesquisa
e desenvolvimento.
65
A terceira estratégia, o enfoque, diferencia-se das outras duas, porque
uma vez adotando esta estratégia, a empresa irá procurar atender a um segmento
restrito dentro da indústria.
A empresa determina um grupo comprador, com base em uma
segmentação por linha de produtos, características geográficas, demográficas, etc. e
prepara sua estratégia para atendê-lo, sendo que o enfoque pode ser em custo ou
diferenciação. O enfoque no custo explora a diferença no comportamento em
relação ao custo de algum segmento, enquanto que o enfoque em diferenciação
procura atender necessidades especiais de alguma parcela de consumidores.
Portanto, a diferença básica está no fato de que, enquanto as outras estratégias
buscam alcançar seus objetivos no âmbito total da indústria, o enfoque procura
atingir seus objetivos em um segmento específico.
A premissa desta estratégia é que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico de forma mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de maneira mais ampla. O enfoque pode também ser usado para
selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os
mais fracos.
Na estratégia de enfoque é requerida uma reputação da empresa como
líder em qualidade ou tecnologia, tradição na indústria ou combinação ímpar de
habilidades trazidas de outros negócios. Cooperação com os canais de distribuição
também é um fator importante para o sucesso desse tipo de estratégia.
Porter (1989) acrescenta que as empresas que não adotam claramente
uma dessas abordagens, seguindo no "meio-termo", ou seja, adotando dois tipos de
estratégias, acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas, ficando em
situação desconfortável no mercado, perdendo clientes e rentabilidade. Este tipo de
empresa pode sofrer com conflitos organizacionais e possuir uma tendência de
mudar de estratégias rapidamente, tendendo ao fracasso.
Por fim, Porter (1989) afirma que as três estratégias genéricas são meios
alternativos e excludentes viáveis para lidar com as forças competitivas de uma
indústria qualquer.
Segundo Oliveira (1991) a estratégia não é o único fator de sucesso ou
fracasso de um empreendimento, pois a competência de sua cúpula administrativa
possui grau de importância comparável ou maior que a estratégia adotada.
66
A estratégia empresarial determina o posicionamento da empresa em suas
diversas relações com os atores sociais envolvidos em seu ambiente de atuação,
sendo fundamentais para o desenvolvimento das atividades empresariais. Portanto,
a empresa deve possuir mecanismos que, além de auxiliarem o planejamento das
ações que serão desenvolvidas para levar a empresa ao alcance de seus objetivos
estratégicos, controlem o grau de eficácia no alcance desses objetivos.
3.3.4. Críticas ao modelo das “Estratégias Genéricas” de Porter
A crítica mais comum ao modelo das estratégias genéricas propostas por
Porter (1986) refere-se à sua inadequação ao ambiente atual das empresas
(Mintzberg, 1988), e à sua impossibilidade de encerrar todos os tipos de estratégia
em apenas três. Para Chrisman, Hofer e Boulton (1988) as estratégias genéricas de
Porter não são coletivamente exaustivas.
a) Liderança no Custo Total: Para Porter (1986) uma empresa que se
posicione por custos deve tentar desencorajar as outras a fazê-lo, tendo em vista a
manutenção do seu diferencial. Sharp (1991) afirma o contrário ao dizer que, quando
várias empresas buscam a liderança em custo, ou uma orientação para baixos
custos, a estrutura da indústria se modifica, à medida que o mercado gradualmente
se torna mais homogêneo. Assim, o líder em custo seria beneficiado, pois haveria
menos espaço para se buscar diferenciação.
Segundo Day (1990) existe uma dificuldade primária em relação à
implantação da estratégia de liderança em custos: saber o custo dos competidores.
Além disso, a excessiva ênfase dada aos custos internos pode levar a empresa a
sempre buscar soluções dentro da própria organização, ao invés de se relacionar
adequadamente com os outros atores do ambiente competitivo.
b) Liderança baseada na Diferenciação: Algumas das críticas que o
modelo de Porter (1986) recebe com relação à estratégia de diferenciação estão
relacionadas ao fato dele não detalhar um leque variado de estratégias distintas, as
quais precisam de estruturas competitivas e competências distintas para sua
classificação. Para autores como Kim e Lim (1988) e Miller (1992) o modelo
desenvolvido por Porter (1986) é demasiado simplificador.
67
Kim e Lim (1988), subdividiram a estratégia de diferenciação, basicamente
considerando-a como composta por: diferenciação no produto (atributos específicos,
qualidade) e diferenciação por marketing (propaganda, nível de serviço).
Miller (1992) propôs três tipos de diferenciação: por qualidade, por
inovação e por imagem.
Dentre os autores que têm criticado a insuficiência de detalhamento da
estratégia de diferenciação de Porter (1986), destaca-se Mintzberg (1988).
c) Liderança baseada no Enfoque: as críticas a essa abordagem são
compostas da combinação dos dois outros fatores, tendo em vista que o enfoque é
apenas a aplicação da liderança em custos ou diferenciação a uma parcela restrita
do mercado.
Diante da crítica exposta sobre o modelo de Porter (1986), percebe-se que
outros pesquisadores vêm procurando aperfeiçoar e rever as suas idéias básicas,
ajudando gerentes e acadêmicos a ampliar seus conceitos.
A seção posterior tem como objetivo descrever o posicionamento teórico
que rege a prática dos gestores da organização em questão sobre esse processo de
determinação das ações coerentes com as estratégias desejadas pela organização:
o Planejamento Estratégico.
3.4. Planejamento Estratégico
Na presente seção serão expostos conceitos de planejamento estratégico,
que serão úteis para o entendimento da base teórica que rege a presente
investigação científica.
Para Figueiredo (1997, p. 49):
Planejamento é a mais básica de toda as funções gerenciais, e a
habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o
sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o
processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de
decisão com vistas no futuro.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 212), “planejamento é a função
administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários
para alcançá-los adequadamente”. Para o autor o ato de planejar é a organização
68
dos fatores para alcançar determinada meta futura. Continuando seu pensamento, o
mesmo diz que:
[...] A principal conseqüência do planejamento são os planos. Os planos
não somente tornam uma organização bem sucedida na realização de suas
metas e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou
balizamentos [...] E ainda, planejar significa olhar para frente, visualizar o
futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a
fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do
amanhã [...]. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um
componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.
Dessa forma, pela definição do autor, o ato de planejar é um processo
chave para a empresa, por impor à organização o estabelecimento de metas e
diretrizes que lhe permitam estabelecer, no presente, o que a organização deseja
ser no futuro. Dessa forma, o planejamento tem o mérito de induzir a empresa a
observar seu ambiente para que possa ter subsídios para definição de metas
futuras.
Rosa (1998, p. 1) conceitua o planejamento como “o estabelecimento dos
objetivos maiores, de longo alcance, da empresa; a escolha de alternativas que
serão adotadas para realização desses objetivos; uma alocação de recursos com
essa finalidade”.
Figueiredo (1997) divide o planejamento em três espécies, de acordo com
o tempo a que se referem suas deliberações:
- Planejamento Estratégico: diz respeito a um período de três a dez anos;
- Planejamento Programa: segue o planejamento de longo prazo e envolve
o desenvolvimento de planos para os dispêndios de capital necessário para os
objetivos de longo prazo.
- Planejamento Orçamentário: converte o plano de longo prazo da
empresa às necessidades do futuro imediato. Também conhecido como orçamento e
tem base anual.
De acordo com Daft (1999), as três espécies de planejamento são:
- Planejamento Estratégico: processo gerencial que examina as questões
principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno,
determinando um rumo amplo e generalizado para a organização. Esse tipo de
plano possui um horizonte de tempo longo e sua elaboração é de responsabilidade
dos níveis mais altos da organização, embora a participação de outros níveis
69
também seja importante para que o plano se torne compatível com a realidade e
apara que diminua a resistência a sua implantação.
- Planejamento Tático: pressupõe um período de tempo mais curto que o
planejamento estratégico e seu objetivo é examinar mais especificamente
determinadas áreas de resultados. Realiza-se dentro da estrutura do plano
estratégico e se desenvolve em um nível organizacional inferior.
- Planejamento Operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas
específicas e alvos mensuráveis, envolvendo gestores de cada unidade onde são
desenvolvidos os planos. Seu horizonte de tempo é o mais curto de todos, podendo
ser mensal, semanal ou até mesmo diário.
De acordo com o exposto pelos autores, o planejamento estratégico
possui um caráter de longo prazo e está diretamente relacionado às atividades dos
principais gestores de uma organização. Tendo em vista o foco do presente trabalho,
as demais formas de planejamento não serão exploradas com maior profundidade.
Entretanto, serão vistas algumas concepções sobre planejamento de longo prazo
nas organizações empresariais.
Para Ferreira, Reis e Pereira (2002), planejamento estratégico é o
processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve nortear
as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos.
Cassarro (1999) diz que planejamento estratégico significa estabelecer,
com antecipação, a linha de conduta a ser trilhada, os recursos a empregar e as
etapas a vencer para atender a um dado objetivo.
Segundo Kotler (1994), o planejamento estratégico é o processo gerencial
de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e
recursos da organização e suas oportunidades em um mercado.
Com o desenvolvimento das empresas, em tamanho e complexidade,
cresce o leque de decisões e ações, forçosamente tomadas ou executadas
diariamente, que têm relevância estratégica e de longo prazo. A partir de um
determinado ponto, apenas um plano estratégico pode permitir analisar e avaliar
corretamente estas decisões e ações. Desta forma, segundo Gracioso (1991), o
planejamento estratégico é um meio para se chegar a um fim. Neste sentido, a maior
utilidade do plano seja de inspirar as pessoas na organização, modificando as suas
atitudes diante dos problemas e guiando-as através de caminhos.
70
De acordo com Oliveira (1991), o propósito do planejamento pode ser
definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas,
as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Para Ansoff (1977), dentro da organização de uma empresa, deve-se
desenvolver um planejamento estratégico para a formulação, implementação,
avaliação e controle de estratégia.
Sendo assim, o entendimento utilizado na pesquisa e na empresa objeto
de estudo é o mesmo defendido por Vasconcelos Filho e Machado (1982), que diz
que o planejamento estratégico procura estabelecer o sentido de direção para a
empresa, através não só do máximo conhecimento sobre os fatores controláveis,
mas também dos fatores externos não controláveis. Isto possibilita à organização
montar uma estrutura por objetivos e para resultados, podendo enfrentar o futuro e
diminuir a incerteza e o risco, criando, dessa forma, uma organização mais alerta e
sensível à ambiência externa.
Na literatura sobre planejamento estratégico existem diversas abordagens
e metodologias, com muitos pontos comuns e pequenas variações entre si. De forma
geral, segundo Oliveira (1998) os pontos pretendem estabelecer os seguintes
resultados:
- Direcionamento dos esforços da organização;
- Consolidação do entendimento por parte dos funcionários sobre a
identidade organizacional da empresa (visão, missão, valores objetivos e metas).
- Elaboração do programa de atividades das unidades da organização;
- Estabelecimento de uma sucessão de atividades que permita alcançar os
objetivos estabelecidos
Tendo em vista os objetivos do trabalho e a pouca diferenciação existente
entre as metodologias apresentadas sobre as fases que compõem o processo de
planejamento estratégico, será utilizado o modelo preconizado por Oliveira (1998)
para elaboração do plano de longo prazo da empresa.
De acordo com Oliveira (1998), o processo para elaboração do
planejamento estratégico possui quatro etapas:
1ª Etapa - Diagnóstico Estratégico: Nesta fase, também denominada
auditoria de posição, deve-se determinar como está a empresa atualmente e está
71
subdividida em quatro etapas: identificação da visão, análise externa, análise interna
e análise dos concorrentes.
2ª Etapa - Missão da Empresa: Nesta fase deverá ser estabelecida a
razão de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico e está
subdividida em cinco etapas: estabelecimento da missão da empresa,
estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de
cenários, estabelecimentos da postura estratégica e estabelecimento das
macroestratégias e macropolíticas.
3ª Etapa - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: Nesta fase, efetua-se
a busca das alternativas possíveis para a empresa alcançar a situação desejada.
Deverá se trabalhar com instrumentos prescritivos e quantitativos. Os prescritivos
são utilizados para estabelecer objetivos, desafios, metas, estratégias e políticas
funcionais. Os quantitativos devem realizar as projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário.
4ª Etapa - Controle e Avaliação: Nesta fase deve ser feita a avaliação se a
rota da empresa está levando-a para a situação desejada. O controle pode ser
definido como a ação necessária para assegurar a realização, desafios, metas e
projetos estabelecidos e envolve processos de avaliação de desempenho,
comparativo orçado x realizado, análise dos desvios e tomada de decisão corretiva.
3.5. Controladoria Estratégica
De acordo com Ward (1996, p. 33),
[...] a administração estratégica tem sido apresentada como um estilo de
administração contínua, consistindo num processo interativo de análise,
planejamento e controle. Ela também pressupõe que o processo de tomada
de decisão estratégica requer o suporte de uma grande quantidade de
informações variadas.
Ainda conforme o autor,
[...] se a contabilidade gerencial deve ser de valor para esse processa da
administração estratégica, ela deve ser capaz de fornecer as informações
requeridas dentro de um tempo apropriado ao nível do tomador de
decisões [...] o sistema de contabilidade gerencial estratégico deve ser
72
estruturado para fornecer a apropriada informação financeira para suportar
esses requerimentos específicos.(WARD, 1996, p.33).
Padoveze (1996) comenta sobre a importância de uma entidade ter o
apoio da Contabilidade gerencial na administração de seus negócios, pois, segundo
ele, se houver dentro dessa entidade pessoas que consigam traduzir conceitos
contábeis em ações práticas, a Contabilidade estará sendo um instrumento para a
administração.
Ainda de acordo com Padoveze (2003, p. 94),
Controladoria Estratégica é a atividade de Controladoria que, através do
Sistema de Informação Contábil, abastece os responsáveis pelo
Planejamento Estratégico da Companhia com informações tanto
financeiras quanto não-financeiras, para apoiar o processo de análise,
planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional.
Para o autor o controller deve fazer parte da formulação da estratégia
administrativa uma vez que o sistema que este é responsável deve estar alinhado
com as estratégias da empresa.
Sobre o mesmo tema (o foco da Controladoria Estratégica), Martins (1998)
indica os seguintes pontos a serem abordados por essa área de atuação da
Contabilidade e Controladoria:
1) Atenção a todos os credores ou depositários (stakeholders) (clientes,
fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em geral);
2) Preocupação com o longo prazo;
3) Inclusão dos indicadores de aderência ao Planejamento Estratégico;
4) Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de
qualidade;
5) Foco constante ao âmbito externo à empresa;
Para Padoveze (2003), a controladoria estratégica deve se preocupar com
aspectos relativos as mais variadas informações, financeiras e não financeiras,
como:
- Custos dos competidores;
- Rentabilidade dos produtos dos competidores;
- Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos
competidores;
- Capacidade produtiva dos concorrentes;
73
- Satisfação dos clientes em relação à concorrência;
- Motivos de negócios perdidos;
- Grau de satisfação dos empregados;
- Imagem da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais;
- Índice de absenteísmo;
- Indicadores de produtividade x produtividade esperada;
- Evolução da qualidade dos fornecedores;
-Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores;
- Grau de relacionamento e satisfação com os fornecedores;
- Imagem institucional;
- Impacto na empresa das conjunturas econômica, política e social;
- Indicadores do mercado externo, importações,câmbio, etc.;
- Satisfação dos acionistas;
- Valor da empresa, entre outros fatores.
Para Padoveze (2003), o papel do profissional de contabilidade como
estrategista organizacional fica evidente a partir do papel que a mesma possui na
organização. Sua missão é assegurar o resultado planejado da empresa, através do
processo de planejamento e controle dos resultados empresariais.
Para cumprir esta missão a Controladoria e seus responsáveis, possuem
como instrumento fundamental o Sistema de Informação Contábil. Dentro de um
sistema integrado de gestão empresarial, verifica-se que o sistema contábil tem um
papel primordial, por ser ao mesmo tempo a etapa final do fluxo de informações
operacionais, mas também o sistema que direciona a parametrização da
estruturação dos demais sistemas operacionais, para, posteriormente, enviarem as
informações necessárias ao planejamento e controle empresarial.
O Sistema de Informação Contábil deve ser estruturado para atender às
necessidades informacionais de todo o processo de gestão da empresa. Desde o
planejamento estratégico até o processo final de controle, passando pela
programação, o sistema contábil deve estar apto para municiar e receber
informações operacionais e financeiras.
Como a continuidade da empresa é decorrente do acerto das decisões
estratégicas, a Contabilidade tem se desenvolvido continuadamente no sentido de
estar em linha com as estratégias de negócios e da organização.
74
Desta forma, a contabilidade cumpre sua função estratégica através de
três pontos:
1. Responsabilidade pelos sistemas de informações abastecedores do
Planejamento Estratégico e do controle de metas estratégicas;
2. Papel de influenciador, pelo apoio prestado às demais atividades da
empresa;
3. Processo de mensuração dos resultados corretos das atividades
empresariais;
A competitividade da empresa está relacionada com sua capacidade de
desenvolver um planejamento estratégico bem elaborado, que realmente auxilie na
escolha dos rumos da entidade. Desta forma, a Controladoria Estratégica, quando
desenvolvida adequadamente, melhora o nível do plano desenvolvido e influencia na
capacidade da empresa responder ao ambiente em que atua.
Tendo em vista o conteúdo exposto no capítulo que ora se encerra serão
feitas as considerações sobre os temas aqui tratados em relação à empresa
analisada.
75
4 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL
No presente capítulo serão apresentados os dados referentes à empresa
objeto de estudo, iniciando com uma caracterização da organização, suas
operações, o grupo a que pertence, a caracterização do órgão de Controladoria da
companhia, entre outros aspectos. Entretanto, não poderão ser expostos maiores
detalhes devido ao acordo de confidencialidade exigido pelos dirigentes da entidade,
para que as informações fossem fornecidas.
Serão expostos também nesta parte do trabalho os aspectos
metodológicos que nortearam a dissertação, como a caracterização do tipo de
investigação e dos instrumentos de coleta de dados utilizados, além da exposição
dos dados colhidos por ocasião da pesquisa.
A operadora de telefonia celular pesquisada surgiu da fusão de seis
operadoras independentes que atuavam em regiões distintas do país. O grupo
controlador da empresa, de origem mexicana, passou a comprar participações
acionárias em empresas brasileiras do setor de telefonia móvel no ano 2000, criando
uma empresa subsidiária para gerir suas operações no país.
O grupo proprietário da empresa é líder do mercado de telefonia celular na
América Latina, atuando no Brasil, México, Argentina, Equador, Colômbia,
Venezuela, Guatemala e Estados Unidos.
Em 2002, a empresa subsidiária adquiriu, através de leilão, licenças para
operar na região metropolitana de São Paulo e nos Estados de Bahia, Sergipe,
Santa Catarina e Paraná e no ano de 2003, no mês de agosto, foi anunciada a
consolidação das operações de todas as empresas de telefonia móvel atuantes no
Brasil, pertencentes ao grupo.
A empresa possui atualmente mais de 14 milhões de clientes no Brasil,
atuando em 20 Estados e mais o Distrito Federal. Em nível nacional é a terceira
colocada em número de clientes, sendo que em algumas regiões chega a ocupar a
vice-liderança do mercado.
As operadoras componentes da empresa em questão operavam
originalmente com tecnologia TDMA, mas atualmente já oferecem o serviço com
tecnologia GSM.
76
A Figura 2 demonstra a área de atuação das empresas que deram origem
a operadora. As áreas sem cobertura são as áreas cinza.
FIGURA - 2: Área de atuação das empresas que compõem a operadora pesquisada
Fonte: Pesquisa documental realizada junto a empresa
4.1 Aspectos Metodológicos
O método de estudo de caso é o mais adequado para caracterização
deste estudo, tendo em vista que, de acordo com Gil (1996) o método é adequado
quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira
que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Conforme citado no capítulo introdutório o estudo foi realizado inicialmente
através de pesquisa exploratória e, posteriormente, com a realização de um estudo
de campo.
A pesquisa exploratória serviu para a elaboração da fundamentação
teórica. Essa pesquisa constou de consultas a livros, artigos publicados em revistas,
jornais e periódicos especializados, resenhas, monografias, dissertações e sites da
Internet, com vistas a embasar de modo mais sólido e com o respaldo técnico da
teoria, o tema que se pretendeu desenvolver.
O estudo de campo consistiu nas entrevistas de gestores ligados ao
processo de planejamento estratégico da empresa em questão, descrito com
maiores detalhes ainda nesse capítulo.
77
Em relação a natureza dos dados, a pesquisa pode ser classificada como
qualitativa. Esse tipo de pesquisa, segundo Debus (1988), é um tipo de pesquisa
que oferece técnicas especializadas para obter respostas a fundo acerca do que as
pessoas pensam e quais são os seus sentimentos. Isto permite aos responsáveis de
um programa, compreender melhor as atitudes, as crenças, os motivos e os
comportamentos da população beneficiária.
A pesquisa qualitativa não corresponde simplesmente às técnicas
qualitativas para obtenção de respostas, mas sim a natureza da análise requerida
para aplicá-la. A pesquisa qualitativa possui índole interpretativa e descritiva. De
acordo com Debus (1988), ela geralmente é realizada em grupos pequenos de
pessoas que geralmente não são selecionadas sobre a base da probabilidade.
Também não se faz qualquer tentativa para se tirarem conclusões firmes nem
generalizar os resultados à população em geral. Entretanto, de acordo com Giddens
(1989) as generalizações não compõem a totalidade nem a finalidade da teoria
social.
De acordo com Godoy (1995) existem aspectos que identificam a pesquisa
qualitativa, que são:
- O pesquisador se envolve como instrumento fundamental na pesquisa;
- Ela é descritiva, uma vez que os dados coletados através de entrevistas,
anotações de campo, fotografias, video-tapes, desenhos e vários tipos de
documentos;
- Busca-se a compreensão dos fenômenos a partir da perspectiva dos
participantes;
A principal técnica utilizada para coletar os dados foi a entrevista semi-
estruturada. Essa é uma técnica de entrevista que não se utiliza de um questionário
estruturado, e sim de um roteiro com tópicos sobre os assuntos a serem abordados,
conforme os objetivos da entrevista. Este roteiro guia de forma mais flexível a
interação entre o entrevistador e o entrevistado.
Com relação à técnica de entrevista, Lüdke e André (1986) destacam esta
como uma das técnicas de pesquisa mais proveitosas. A opção pela entrevista semi-
estruturada deve-se ao fato que essa abordagem, segundo Triviños (1995, p.146)
“ao mesmo tempo em que valoriza a presença do investigador oferece todas as
perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a
espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”.
78
Esta técnica aumenta a participação do entrevistado na elaboração do
conteúdo da investigação, permitindo-lhe seguir a linha de seu raciocínio e de sua
vivência no foco principal colocado pelo entrevistador, favorecendo uma interação
dinâmica entre pesquisador e sujeito. A habilidade do pesquisador está em
direcionar ações, não cerceando a inclusão de novos dados, sem deixar de exercer
seleção criteriosa baseada na delimitação do problema (TRIVIÑOS, 1995).
Em relação à escolha da população que seria entrevistada, o critério de
escolha foi intencional. Para Triviños (1995), nesse caso, devem ser escolhidos
sujeitos que sejam essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o
esclarecimento do assunto em foco, que sejam acessíveis ao contato e que sejam
disponíveis para as entrevistas. Os indivíduos que foram selecionados para
colaborar com a pesquisa não foram selecionados mediante métodos probabilísticos,
mas de acordo com a posição que ocupam na organização pesquisada, tendo em
vista que para participar do processo de planejamento estratégico se faz necessário
ocupar determinados cargos na organização.
O universo de entrevistados por meio da técnica de entrevista semi-
estruturada foi representado pelo executivo de Controladoria da empresa, pelo
Diretor Regional e por mais três executivos, que serão apresentados em seção
posterior deste trabalho.
O registro dos dados ocorreu durante os momentos de interação com os
sujeitos, sendo gravados em equipamentos adequados, para posterior análise.
A organização, análise e reflexão ocorreram simultaneamente e após o
processo de levantamento dos dados.
Segundo Godoy (1995, p. 27), "nos estudos qualitativos em geral, e no
estudo de caso em particular, o ideal é que a análise esteja presente durante os
vários estágios da pesquisa, pelo confronto dos dados com questões e proposições
orientadoras do estudo". Ainda sobre análise dos dados Lüdke e André (1986),
dizem que, significa trabalhar todo o material coletado por ocasião da pesquisa,
tendo em vista atingir os objetivos definidos. Esta etapa do trabalho foi realizada com
base nas etapas propostas por Minayo (1993):
a. Ordenação dos dados: é o mapeamento das informações obtidas
no trabalho de campo.
b. Classificação dos dados: fase que tem o objetivo de se identificar
informações relevantes nos relatos dos sujeitos e nas observações
79
do pesquisador. É com base nestas informações que emergem as
categorias empíricas (ou específicas) que serão comparadas às
categorias analíticas (ou gerais), elaboradas na fase exploratória da
pesquisa.
c. Identificação das categorias empíricas, confrontando-as com as
categorias analíticas teoricamente estabelecidas: de acordo com o
referencial teórico surgem categorias que serão usadas para
comparação com a realidade encontrada.
d. Análise final: consiste em procurar estabelecer as inter-relações
entre essas categorias e os referenciais teóricos, respondendo às
questões da pesquisa com base nos objetivos que a fundamentam.
O presente estudo, através da teoria sobre estratégia, planejamento
estratégico e controladoria estratégica descreve a utilização conjunta desses
conceitos em uma empresa de Telefonia Móvel no Brasil.
A investigação realizada neste trabalho é sobre como a Controladoria
pode auxiliar uma empresa de telefonia móvel no processo de elaboração do seu
Planejamento Estratégico, na visão de seus gestores.
4.2 Coleta de Dados
Inicialmente, o pesquisador entrou em contato com o departamento de
Controladoria da empresa em questão, situado em na cidade de Recife, Estado de
Pernambuco. Esse contato já havia sido intermediado por pessoas que trabalham na
organização, mas que não atuam nessa área, tendo em vista a proximidade do
pesquisador com os funcionários da empresa.
Na ocasião do contato inicial foi explicado ao gerente do departamento de
Controladoria que a intenção da pesquisa seria a elaboração de uma dissertação de
mestrado para a obtenção do título de mestre em Controladoria pela Universidade
Federal do Ceará. O objeto de estudo seria a atuação da controladoria da empresa
no processo de planejamento estratégico da mesma. Para o alcance dos objetivos
da pesquisa, seria necessário entrevistar alguns membros da organização, que
participem diretamente do processo de planejamento.
80
O executivo da Controladoria, cuja qualificação será apresentada
posteriormente, se interessou pelo assunto e se comprometeu a providenciar a
intermediação com os executivos que também participaram das entrevistas.
Os contatos se deram por meio de telefonemas, e-mails e uma entrevista
pessoal, com o executivo da controladoria por ocasião de visita sua ao Estado do
Ceará.
O tempo médio para realização das entrevistas ficou estabelecido em
sessenta minutos, podendo extrapolar este prazo, conforme a necessidade.
Foi estabelecido pela empresa que não seriam fornecidos documentos
oficiais nem números exatos para informações que, a critério dos respondentes,
fossem julgados como confidenciais ou estratégicas. Houve o compromisso de
manter o anonimato da empresa e resguardar a identidade dos respondentes
(Apêndice B).
No período de Abril a Junho de 2005 os ocupantes de cargos cujas
funções incluem participação no planejamento estratégico da empresa foram
ouvidos. O perfil deles encontra-se a seguir:
a) Entrevistado A – diretor regional da empresa. Ativo nas principais
decisões estratégicas da empresa. Administrador, formado em 1983, com
especialização em Administração Financeira, Administração de Varejo e MBA em
Telecomunicações. Exerceu funções executivas em bancos, empresas do ramo de
bebidas e está na empresa há 8 anos
b) Entrevistado B – executivo das áreas comercial e marketing. Ativo nas
principais decisões estratégicas da empresa. Formado em Administração em 1987,
especialista em Marketing e Recursos Humanos e MBA em Telecomunicações.
Exerceu funções executivas em empresas do ramo de bebidas, indústria
farmacêutica e equipamentos de informática. Está na empresa há 6 anos.
c) Entrevistado C – executivo da área financeira. Ativo nas principais
decisões estratégicas da empresa. Engenheiro Civil formado desde 1985, com
especialização em Métodos Quantitativos e Administração Financeira e MBA em
Telecomunicações. Exerceu funções executivas em bancos, empresas do ramo de
bebidas, redes de supermercados e está na empresa há 6 anos.
d) Entrevistado D – executiva da área de recursos humanos. Ativo nas
principais decisões estratégicas da empresa. Formada em Letras e Direito, em 1981
e 1989, respectivamente, com especialização em Recursos Humanos e MBA em
81
Telecomunicações. Exerceu funções executivas em lojas de departamento,
empresas do ramo de bebidas e está na empresa há 5 anos.
e) Entrevistado E – gerente da área de controladoria. Função consultiva
nas principais decisões estratégicas da empresa. Formado em Contabilidade em
1985, especialista em Administração Financeira e Controladoria, respectivamente,
com especialização em Recursos Humanos e MBA em Telecomunicações. Exerceu
funções executivas em lojas de departamento, empresas do ramo de bebidas e está
na empresa há 5 anos.
Possuem ainda nível de diretoria os responsáveis pelas áreas de
engenharia e regulamentação. Entretanto, não puderam ser ouvidos em virtude de
viagens a serviço da empresa e férias, respectivamente. Os substitutos não
participaram de nenhum processo de elaboração de plano estratégico e por isso não
se sentiram estimulados a responder aos questionamentos.
Os entrevistados exigiram do pesquisador um compromisso de
confidencialidade de suas identidades e da empresa, como condição para
participarem do estudo.
A seguir serão descritos os aspectos relativos ao mercado da empresa e à
estratégia que ela adota para então ser descrito a atuação da controladoria na
leitura, análise, elaboração e acompanhamento das diretrizes de longo prazo da
organização.
4.3 O Órgão de Controladoria.
A posição do órgão de Controladoria na estrutura organizacional da
empresa em questão é bastante peculiar não apresentando grande diferença em
relação ao estabelecido na literatura sobre o assunto. O controller, responsável pela
gestão desse setor, possui status de gerente de departamento, sendo subordinado à
diretoria financeira e ocupando posição hierárquica semelhante ao gerente
financeiro, que exerce as funções de tesoureiro. A unidade de Controladoria, conta
com quatro funcionários.
De acordo com as informações coletadas na empresa, são funções
normais da Controladoria:
82
a) Atuar junto aos gestores, acompanhando as atividades
desenvolvidas nas áreas meio e fim da empresa, de forma a
contribuir para o funcionamento eficiente e eficaz da organização e
da gestão orçamentária e financeira;
b) Analisar, elaborar e recomendar a adoção de medidas de controle
preventivo, bem como corretivos, em conformidade com os
objetivos da empresa e as normas pertinentes;
c) Proporcionar assistência, orientação, e informação junto aos
diversos setores da organização, visando contribuir com sua
adequada funcionalidade.
O objetivo deste departamento na empresa é o fortalecimento da gestão,
numa atuação que consiste em agregar informações relevantes ao processo de
gestão da entidade, integralmente, bem como de seus diversos setores, contribuindo
para o alcance das metas estabelecidas.
A controladoria na empresa possui competência para propor normas
internas relativas aos sistemas de pessoal, material, patrimonial, orçamentário, e
financeiro, realizar a verificação da regularidade dos procedimentos e sistemas
adotados, bem como avaliar o grau de adequação às exigências legais e metas
estabelecidas.
O órgão ainda promove eventualmente cursos e treinamentos visando a
qualificação, atualização e reciclagem dos procedimentos e rotinas de trabalho
adotados, visando a contínua atualização.
Para desempenhar essas atividades o departamento de Controladoria
conta com o Controller, e mais quatro funcionários ocupantes dos cargos de analista
júnior e pleno, podendo ainda, de acordo com o plano de cargos e carreiras da
empresa chegarem a analista sênior.
As formações das pessoas que trabalham nesse departamento variam
entre economistas, administradores e contadores.
4.4 Estratégia Competitiva e Planejamento Estratégico na Visão dos Gestores da
Empresa
O entendimento dos gestores da empresa em questão é que o
planejamento é peça fundamental para o alcance dos objetivos da organização e o
83
planejamento estratégico é o principal instrumento para estabelecer os rumos da
organização. O entendimento deles é que é função do gestor atuar sobre os itens
controláveis e preparar-se para assegurar que a empresa esteja preparada para
enfrentar as mudanças nos itens não controláveis, aproveitando as oportunidades e
evitando as ameaças que o ambiente impõe.
Os itens controláveis, no segmento de atuação da empresa,
compreendem gastos com sua estrutura interna, como despesas administrativas, de
vendas, distribuição, publicidade, propaganda, sistemas de informação, mecanismos
de controle e avaliação de desempenho e motivação de funcionários, entre outros.
Por fatores incontroláveis nesse setor, estão incluídas as mudanças na
legislação, ações dos concorrentes diretos e indiretos, mudanças nos padrões
tecnológicos, alteração nos preços dos insumos, equipamentos, alteração no padrão
de renda e de consumo da população,entre outros.
Como o foco do trabalho foi a atuação da Controladoria no processo de
planejamento estratégico, após as entrevistas, percebeu-se que a interpretação dos
executivos sobre este tema é bem semelhante a preconizada por Oliveira (1991), já
apresentada anteriormente, que diz que as estratégias têm como finalidade
apresentar os caminhos a serem percorridos para que possam ser alcançados os
objetivos e superados os desafios estabelecidos.
Para esses executivos o conceito de estratégia também está relacionado à
ligação da empresa com seu ambiente, e a melhor forma de desenvolver essa
interação. Esse posicionamento encontra-se de acordo com aquele defendido por
Oliveira (1991). A correta leitura e interpretação do ambiente é fundamental para que
o planejamento das ações seja feito sobre bases coerentes, com maiores
possibilidades de levar a empresa a ações acertadas, que melhorem sua
competitividade.
O posicionamento destes executivos em relação às forças que regem o
mercado de telefonia móvel é semelhante. Tal fato pode ser explicado pela formação
acadêmica, semelhante, onde consta um curso de pós-graduação pago pela
empresa, que teve grande peso na visão que essas pessoas possuem do ambiente
que as cerca.
Através da metodologia de Porter (1986) para análise da indústria ficam
expostas as principais características estruturais e os fatores críticos desse setor,
bem como a sua complexidade e influência dos fatores na sua atratividade. O exame
84
e a descrição feitas pelos executivos sobre as principais forças competitivas da
indústria de telefonia móvel celular foi o aspecto essencial para a análise estrutural
da indústria, segundo o modelo teórico.
Tendo em vista a característica da forma de coletar os dados, entrevistas
semi-estruturadas em profundidade, a tabulação se torna bastante complexa,
exigindo do pesquisador um papel de mediador, na tentativa de interpretar as
respostas dos entrevistados, processar uma análise e produzir uma síntese do
entendimento deste sobre os temas abordados.
Nas seções seguintes, segue-se um resumo da síntese das respostas dos
executivos da empresa estudada.
As ações e procedimentos da unidade de Controladoria serão descritas
para cada um dos tópicos.
4.4.1 Cinco Forças de Porter
Para as “cinco forças” de Porter (1986) as respostas dos executivos
permitiram identificar os seguintes aspectos no mercado em que atuam,
sumarizados a seguir.
a) Risco de entrada de novos competidores: para a indústria em questão,
esse fator não é tão importante uma vez que na maioria dos estados do país já
estão instaladas três ou até quatro operadoras, inibindo uma possível entrada de um
novo concorrente. Além disso, a alta regulamentação do setor evita que as
empresas sejam surpreendidas por concorrentes inesperados, dando-lhes tempo de
se preparar adequadamente para a competição.
Entretanto, o mercado tende a ficar mais infiel em virtude da convergência
de todos os concorrentes para o mesmo padrão tecnológico, permitindo facilmente
que um cliente migre de um prestador de serviço para outro. Essa ameaça será
melhor explicada no item referente ao grau de rivalidade entre as operadoras.
Embora a empresa possua uma boa quantidade de clientes não é vista no
mercado como uma empresa que se diferencie pela qualidade e sim pelo preço.
Esse fator compromete também a segurança da posição de mercado em caso da
entrada de concorrentes que apresentem custos semelhantes, mas que
proporcionem maiores vantagens aos seus clientes.
85
Em relação às barreiras de entrada a empresa encontra-se, segundo seus
dirigentes, em posição confortável, pois as posições dos concorrentes no mercado já
são conhecidas. Dessa forma, essa força não afeta a atratividade da indústria,
segundo a visão dos respondentes. Além disso, o momento atual, ainda segundo os
respondentes é de uma consolidação na posições das operadoras existentes, não
existindo interesse de outras empresa em entrarem no setor através de novos
empreendimentos. Existem sim possibilidades de venda de controle das empresas
que estão estabelecidas para outros grupos, principalmente internacionais, que
ainda percebem no Brasil um potencial de mercado a ser explorado.
A unidade de Controladoria não desempenha um papel relevante na
detecção dos riscos associados a esse fator de competitividade da indústria, tendo
em vista que as informações são muitas vezes dispersas, pelo sigilo que permeia
aquisições de empresas por outras ou da tentativa de empresas de entrar em áreas
de outras. Tais informações são “captadas” informalmente, através de contatos dos
executivos com outros de empresas concorrentes, parceiros, fornecedores,
funcionários, imprensa ou até mesmo com clientes. Não existe uma sistematização
para a coleta e armazenamento desse tipo de informação. Dessa forma, segundo
relato dos gestores, aconteceram fatos que inicialmente passaram desapercebidos,
mas depois de algum tempo vieram a se tornar relevantes. Caso houvesse, um
sistema para tratamento dessas informações talvez fosse mais fácil se antecipar a
essas mudanças.
Um fato que, segundo os respondentes deve ser levado em consideração,
é que, por mais eficiente que seja um sistema de informações, é impossível
monitorar todos os fatores ambientais. Até mesmo países, com estruturas
especialmente concebidas para monitorar determinados assuntos não conseguem
cumprir essas tarefa adequadamente. Cita-se nesse caso a experiência americana
em relação aos atentados terroristas. Mesmo com todo o aparato institucional para
deter ações dessa natureza, existe sempre a questão da imprevisibilidade. O mesmo
aplica-se ao mercado e todas as suas variáveis.
b) Ameaça de produtos substitutos: para esse fator, o setor como um todo,
aproveita-se do fato dele mesmo se configurar como um substituto para serviços de
outras indústrias, como é o caso da área de telefonia fixa, rastreamento de
mercadorias e pessoas, comunicação de dados, entretenimento, jogos eletrônicos,
entre outros. A fonte maior de receitas das empresas, serviços de voz, vem
86
dividindo espaço cada vez maior com receitas provenientes de outras aplicações
possíveis para a infra-estrutura instalada, tornando a indústria uma propulsora de
novos negócios e novas formas de gerar receitas com serviços afins.
Entretanto, um fator foi levantado por um dos executivos que é o
crescimento da utilização da infra-estrutura de Internet para o tráfego de voz. Tal
ameaça hoje já é visível na telefonia fixa e já começa a preocupar os executivos de
telefonia móvel, tendo em vista que para ligações interurbanas, internacionais ou até
mesmo locais, os custos de utilização dessas novas formas de comunicação já
superam com vantagem os custos dos serviços oferecidos pelas empresas do setor.
Dessa forma, com baixos custos de mudança para essa nova tecnologia,
que apresenta um desempenho satisfatório para o preço cobrado o consumidor
apresenta-se propenso a substituir o serviço.
Um fator que pesa a favor da indústria é o ainda alto custo de aquisição de
equipamentos de informática, como computadores pessoais, a chamada exclusão
digital.
A controladoria apresenta-se com condições de desempenhar o
monitoramento de fatores ligados a esse tópico da análise ambiental, pois estas
mudanças na maioria das vezes são conhecidas pelo pessoal de áreas mais
técnicas, como engenharia, ou por áreas como a comercial, que possuem um
contato maior com o mercado. Entretanto, falta uma interação maior da unidade com
essas áreas da empresa, segundo relatos apresentados por alguns respondentes.
c) Rivalidade entre os concorrentes: esta se constitui na maior ameaça
que a empresa enfrenta atualmente, assim como todas as empresas que compõem
o setor. Com exceção de apenas uma empresa do setor, todas as outras já possuem
um padrão tecnológico igual, o GSM. Desta forma, a mudança para o cliente é muito
fácil e não acarreta maiores transtornos. Mesmo sem cancelar um plano com a
operadora, o cliente que se divide entre duas prestadoras de serviço acaba deixando
menos recursos em cada uma delas do que se dedicasse toda sua atenção a
apenas uma delas. Esse comportamento do consumidor faz também com que sejam
freqüentes as tentativas de cancelamento, muitas vezes abrandadas apenas com
descontos generosos, que acabam corroendo a rentabilidade da empresa com
aquele consumidor.
Outro fato que agrava o nível de competitividade no setor é a possibilidade
que o cliente terá, a partir de 2006, de migrar de uma operadora para outra,
87
mantendo consigo o número original, ou seja, o número passará a ser do cliente e
não do prestador de serviço. Com isso, a fidelidade conquistada em virtude do
critério de tempo de permanência com a mesma linha, que atinge principalmente as
operadoras que se instalaram primeiro, deixa de existir.
Uma importante característica que esse mercado possui é em relação à
capacidade de algumas empresas aproveitar a sinergia que possuem com a
telefonia fixa para oferecer pacotes mais atraentes para os consumidores.
Embora apresente poucos concorrentes, este sem dúvida, na opinião dos
gestores é o fator que mais afeta a atratividade do setor em questão, pois pode levar
os integrantes do mercado a uma guerra de preços.
Outro fato que contribui para o acirramento da competição entre os atores
desse setor são os enormes custos de implantação de suas redes, que precisam ser
amortizados. De fato, em telecomunicações, dependendo do perfil de uso do cliente,
praticamente não existe custo variável. Por exemplo, clientes que ligam para
números de sua própria operadora praticamente não representam custos para as
mesmas. As barreiras de saída do setor são muito altas, pois trata-se de um negócio
bastante específico.
Por outro lado, para amenizar essa pressão pela disputa das fatias do
mercado, verifica-se um crescimento contínuo e considerável do setor, que cada vez
mais atrai gente dos mais variados perfis sócio-econômico-culturais.
Desta forma, o grau de rivalidade é importante para a indústria,
constituindo-se em sua principal força para diminuir sua atratividade, mas ainda não
inviabiliza as margens desejadas pelas empresas. Em um futuro com taxas de
crescimento menor ou até mesmo com estabilização no número de novos clientes,
esse fator tende a se potencializar.
A Controladoria apresenta informações sobre os concorrentes, mas não
existe na empresa um sistema de inteligência competitiva que supra
permanentemente a mesma com dados sobre fatores concorrenciais.
A inexistência de tal sistema torna-se crítica para um fator considerado por
todos os respondentes como preponderante para a competitividade no setor. Na
análise da estratégia adotada pela empresa, segundo os respondentes, aparecerão
alguns fatores que são contemplados e que são gerados por essa força de mercado.
d) Poder de negociação dos fornecedores: essa força possui
potencialmente o poder de mudar os planos das operadoras, mas, acredita-se que
88
em virtude da pequena quantidade de empresas compradoras e da característica de
venda do equipamento, muitas vezes subsidiada pela operador, não tem sido
exercida pelas empresas fornecedoras de equipamentos, quer sejam para uso das
empresas ou repasse para clientes.
Os fornecedores possuem como maior canal de distribuição as próprias
operadoras, dessa forma não se sentem motivados a promoverem ações que
possam desagradar esses importantes clientes e parceiros.
Além disso, com o surgimento de novas empresas provedoras de
equipamentos, a posição do mercado de bens para as empresas de telefonia móvel
está se tornando mais competitivo, resultando em maiores vantagens para as
empresas operadoras de telefonia móvel, no Brasil e no mundo.
O surgimento da China como provedor de tecnologia vem, segundo as
respostas, barateando componentes e, conseqüentemente, os custos dos
equipamentos.
A unidade administrativa responsável pela Controladoria, devido a seu
estreito relacionamento com o setor de compras, financeiro e contábil, possui
registros, índices e análises sobre esse aspecto, suprindo adequadamente os
gestores com informações sobre esse fator de mercado. Além disso, o pequeno
número de fornecedores mais importantes, como aqueles de infra-estrutura, permite
um conhecimento detalhado sobre estes, bem como oferece possibilidades de
estabelecer padrões de desempenho entre eles, em aspectos como preço,
qualidade dos serviços, suporte tecnológico, etc.
e) Poder de negociação dos compradores: os consumidores, tendo em
vista a condição de pulverização do mercado não se apresentam como potenciais
ameaças, no sentido preconizado pela metodologia de Porter (1986), pois mesmo
aqueles que possuem um alto perfil de consumo de serviços são irrelevantes se
considerados isoladamente. A empresa não depende especificamente de nenhum
consumidor ou grupo de consumidores. Além disso, os consumidores não possuem
poder de mobilização para atuar conjuntamente na defesa de seus interesses.
Entretanto, um fato que deve ser considerado em relação aos consumidores é a
pouca fidelidade deles em relação às operadoras, conforme relatado no item relativo
a concorrência.
A empresa possui dados sobre seus clientes e os utiliza para traçar ações
diferenciadas para cada segmento que se deseja trabalhar. Esse conhecimento,
89
aliado aos fatores expostos anteriormente neste tópico, conferem a empresa uma
dose adequada sobre esse item competitivo, minimizando o seu risco de interferir na
competitividade da indústria.
De forma geral, os gestores da organização em questão sentem que
ainda são capazes de desenvolver planos para defender-se das forças competitivas
que afetam negativamente os interesses desta e promover manobras estratégicas
que melhorem a posição da empresa.
Portanto, e acordo com a metodologia das cinco forças, o entendimento
que os gestores possuem da indústria em que atuam é que essa é atrativa, sendo a
principal ameaça o grau de rivalidade entre os integrantes da mesma.
Para a determinação do posicionamento da empresa, as pessoas
responsáveis por sua estratégia tentam construir mecanismos de defesa contra as
cinco forças competitivas ou descobrir posições no setor onde essas forças são mais
brandas.
4.4.2 Estratégia Competitiva
Em relação ao posicionamento da empresa de acordo com às estratégias
genéricas de Porter (1986), após a análise ambiental interna e externa e as
características da indústria que estão inseridos, para os gestores a organização
deve se posicionar buscando a liderança em custo total, tendo em vista que as
outras concorrentes que se apresentam no mercado procuram se posicionar por
diferenciação. Uma delas apresenta o argumento da maior cobertura e a outra
possui uma eficiente política de comunicação com o público jovem que faz com que
seja bastante vinculada a este nicho, no entanto não deixando de atuar em outras
frentes.
Segundo a análise dos gestores, nenhuma empresa de telefonia pode se
posicionar de acordo com a abordagem do enfoque, pois escala é um fator
primordial para conseguir cobrir os custos fixos que uma infra-estrutura dessas deve
suportar.
Na interpretação dos executivos a empresa deve desenvolver ações que
correspondam ao posicionamento desejado. Entre as ações desenvolvidas pela
empresa destacam-se as compras em grandes volumes, para conseguir bons
90
descontos com fabricantes e repassar os equipamentos aos clientes por um preço
mais atrativo. Segundo os gestores, o preço do aparelho ainda é determinante no
Brasil para a escolha da operadora, pois o cliente muitas vezes deseja o objeto e
não o serviço. Desta forma, são comuns promoções com preços agressivos e prazos
elásticos. O retorno desse investimento se dá através da cobrança das tarifas.
Baseado no argumento anterior, de que os clientes buscam o
equipamento e não o serviço, o preço das tarifas da operadora não acompanha a
orientação da liderança em custo. A empresa possui um portfólio de planos cujos
preços variam bastante, vencendo os concorrentes em alguns casos e perdendo em
outros.
Os investimentos em propaganda e marketing, que são bastante
representativos na indústria, segundo relatos dos administradores, é menor na
empresa em questão que nos concorrentes. A orientação da empresa é promover
mais ações focadas nos locais de venda, nos preços dos equipamentos e diminuir os
altos custos de publicidade. Embora seja um serviço para ser consumido pela massa
o investimento da empresa não e grande na comunicação. Segundo entendimento
dos gestores, a indústria, de uma maneira geral, já tem um bom nível de exposição e
o consumidor, pelo envolvimento que possui na hora da compra, compara as
condições de preço, prazo, facilidades. Desta forma a empresa prefere investir mais
no momento final da venda, ou seja, preço dos produtos, imagem no ponto de
venda, condições de pagamento, etc.
Os salários dos profissionais que servem à empresa também estão,
segundo os executivos situados na média do mercado, entretanto os benefícios são
menores.
A Controladoria apresenta papel preponderante como uma unidade que
estabelece padrões de eficiência a serem atingidos e, posteriormente, afere se
esses padrões foram alcançados, avaliando os resultados, reforçando resultados
positivos e procurando reformular ações ou procedimentos que não resultaram nos
resultados desejados.
No posicionamento por custos, a eficiência dos controles internos se torna
primordial para o sucesso da estratégia, uma vez que a estrutura da empresa deve
estar adequada as suas pretensões de prestar um serviço ou vender um produto
adequado ao menor preço possível, dentre as concorrentes. Custos salariais, de
engenharia, propaganda, entre outros mencionados anteriormente, são
91
cuidadosamente analisados para que não aconteçam redundâncias, superposições
ou gastos desnecessários.
4.4.3 Planejamento Estratégico
Em relação ao planejamento estratégico da empresa, este acontece a
cada dois anos, como forma de verificar os rumos que a empresa deve tomar e
analisar a trajetória realizada em relação aos planejamentos anteriores. Quando
questionados sobre a periodicidade do mesmo, muito freqüente se comparado ao
desenvolvido por outras empresas, os entrevistados afirmaram que em um setor
cujas mudanças acontecem tão abruptamente como o de telefonia móvel, até
mesmo planejamentos anuais seriam adequados. Entretanto, por força de todo o
processo de trabalho que antecede e sucede as definições estratégicas da empresa,
esse tipo de plano só é produzido na periodicidade indicada anteriormente. A
empresa trata anualmente de sua programação orçamentária, como forma de
conseguir aderência de suas ações às estratégias definidas.
Elementos que compõem a identidade organizacional da firma (missão,
visão e valores) são checados por ocasião das reuniões para os novos planos mas
não costumam apresentar grandes mudanças. A última grande mudança aconteceu
em 2003 em virtude da fusão das empresas que se uniram para formar apenas uma
operadora. Tal fato, juntamente com o suporte financeiro de um grupo detentor de
outros negócios ligados a telecomunicações e outras áreas determinou a construção
de uma nova missão, visão e o apoio da busca delas sobre novos valores
organizacionais.
Para os gestores o planejamento estratégico visa examinar as questões
principais da organização, considerar o ambiente externo e interno para que se
determinem os rumos que ela deve seguir.
Segundo os líderes da empresa, essa ferramenta permite um melhor
direcionamento dos esforços de todos os colaboradores, fortalecendo a união entre
todos e os vínculos entre as visões pessoais e coletivas, além dos resultados mais
pragmáticos como a elaboração dos programas de desenvolvimento das atividades
chave para alcance dos objetivos estratégicos desejados, sua integração com os
92
orçamentos anuais e o estabelecimento de parâmetros para avaliação de
desempenho da empresa em seus mais diversos níveis.
A primeira etapa no processo de planejamento estratégico é a análise
ambiental, contemplando fatores internos e externos.
Nessa etapa a controladoria apresenta papel fundamental na prestação de
informações sobre o desempenho passado da empresa, sua comparação com os
resultados projetados anteriormente, análise sobre as principais causas nas
variações e relato sobre as ações desenvolvidas para corrigir tais desvios. O
departamento de controladoria da empresa possui uma base de dados bastante
detalhada e confiável sobre os aspectos operacionais e financeiros da empresa,
como dados a respeito de clientes e fornecedores. Entretanto, falta a esse órgão
uma visão sobre aspectos tecnológicos, indispensáveis para o negócios, aspectos
legais, tendo em vista a alta regulamentação do setor e aspectos externos do
mercado, como concorrência que, conforme visto, é fator primordial na indústria de
telefonia móvel. Essas informações são prestadas pelos departamentos de
engenharia, jurídico e comercial, respectivamente e se constitui em uma deficiência
apresentada pelo órgão de controladoria, uma vez que sua função é municiar os
gestores com informações relevantes para a empresa.
Dentre as informações que esses setores detem estão índices que são
estabelecidos pela ANATEL e que são importantes para que a empresa cumpra as
metas determinadas pela legislação.
Entre essas informações destacam-se:
- Taxa de Reclamações de Clientes;
- Taxa de Reclamação de Cobertura e Congestionamento de Canal de
Voz;
- Taxa de Chamadas Completadas para os Centros de Atendimento;
- Taxa de Chamadas Originadas Completadas;
- Taxa de Estabelecimento de Chamadas;
- Taxa de Queda de Ligação;
- Taxa de Resposta ao Usuário;
- Taxa de Resposta aos Pedidos de Informação;
- Taxa de Atendimento Pessoal ao Usuário;
- Taxa de Atendimentos Relativos à Contas; e
- Taxa de Recuperação de Falhas/Defeitos.
93
Em relação ao departamento comercial alguns índices que deveriam ser
repassados a Controladoria são:
- Custo de aquisição de clientes pelas operadoras concorrentes e pela
empresa;
- Satisfação dos clientes das operadoras concorrentes e com a empresa;
- Conta média dos clientes das concorrentes e da empresa;
- Percentual de Cancelamento de linhas dos concorrentes e próprio;
- Principais Motivos do Cancelamento;
- Número mensal de clientes que entram nas bases próprias e
concorrentes;
- Número de clientes nos segmentos pós e pré-pagos;
- Número de clientes que “divididos” com concorrentes;
A empresa coleta essas informações através de pesquisa direta ou
através da contratação de institutos de pesquisa e inteligência competitiva.
Os departamentos responsáveis por essas áreas, embora possuam
acesso aos dados não possuem a experiência necessária para transformá-los em
informações relevantes para os demais gestores da empresa. Essa tarefa deveria
estar a cargo da Controladoria.
De posse das informações citadas anteriormente os executivos
estabelecem cenários possíveis, alguns considerando-se apenas a continuidade da
situação atual e outros cuja suposição revela um exercício de criatividade, dadas as
mudanças cogitadas. Nessa fase, a Controladoria, responsável pelo gerenciamento
de alguns softwares de simulação empresarial, alimenta os sistemas com os dados e
demonstra os resultados alcançados com as ações pretendidas para cada cenário.
Esse exercício alimenta a busca por soluções criativas e inovadoras e, segundo os
entrevistados já ajudou a empresa a se antecipar e a preparar melhores defesas
para algumas mudanças do mercado.
Após a escolha do cenário mais provável são discutidos os pontos de vista
sobre os instrumentos e ações que se mostraram mais eficientes na simulação e
estes são determinados, para que se alcancem os objetivos estabelecidos. Nessa
determinação, estão estabelecidos os objetivos da utilização de tais instrumentos, os
resultados esperados e, em seguida, são implementados como políticas estratégicas
da empresa. Nessa fase são ainda considerados os recursos financeiros
necessários para que se utilizem esses recursos.
94
O Controle e a avaliação das políticas implementadas acontece de forma
não sistematizada pelo controller. Dessa forma, cada líder das áreas citadas
anteriormente reporta ao executivo geral e ao grupo, em reuniões semestrais, os
progressos que fez em direção ao alcance dos objetivos estratégicos. Falta a
empresa um mecanismo de controle mais efetivo e mais presente no dia a dia da
organização, que permita a verificação do progresso da empresa em intervalos de
tempos menores que um semestre, tendo em vista a correção nos rumos da
organização.
95
5 CONCLUSÃO
Diante do exposto no decorrer do trabalho, em suas partes teórica e
prática, verificou-se que, na visão dos gestores da empresa, a Controladoria exerce
um papel importante no processo de elaboração do planejamento estratégico da
organização.
De acordo com as entrevistas realizadas, na análise das características da
indústria, o órgão de Controladoria, coleta, trata e fornece informações que são úteis
para os responsáveis pelo plano de longo prazo da companhia analisarem e
identificarem a estrutura da indústria em que estão atuando, auxiliando na
elaboração dos planos da empresa, bem como na determinação de sua estratégia
competitiva. Entretanto, de acordo com o estudo de caso, tais informações poderiam
ser complementadas. Conforme, exposto, fatores como risco de entrada de novos
competidores e ameaça de produtos substitutos não são monitorados e a rivalidade
entre as empresas do setor possui um monitoramento inferior ao que seria
necessário para as necessidades da empresa.
Ainda de acordo com as respostas fornecidas pelo universo pesquisado,
para o auxílio na escolha da estratégia genérica a ser adotada pela organização, o
órgão de Controladoria possui papel relevante no que diz respeito às informações
que possibilitaram a escolha desse posicionamento. Essa unidade administrativa é
ainda responsável, conjuntamente com outros órgãos da empresa pela criação e o
monitoramento de indicadores que permitem mensurar a aderência das ações da
empresa ao posicionamento desejado por esta, bem como do resultado dessas
ações.
Com relação a atuação do órgão de Controladoria no processo de
elaboração do Planejamento Estratégico da organização, o foco da pesquisa, ficou
demonstrada a utilidade dessa unidade administrativa para a confecção de um plano
estratégico melhor elaborado, segundo opinião dos gestores que forneceram dados
para a pesquisa.
Entretanto, mesmo mostrando-se útil aos objetivos da empresa em
questão a Controladoria não apresenta informações completas para áreas que são
chaves para o desenvolvimento e sobrevivência da organização, pois afetam sua
96
situação regulatória, tecnológica e principalmente de mercado. Tendo em vista o
objetivo da empresa de se posicionar baseado em custo, é de fundamental
importância possuir todas as informações sobre os elementos que a levam a ser
percebida pelo mercado como detentora de tal posição.
Conforme discutido na parte teórica e identificado como informações que
faltam para a empresa, deveriam estar contemplados aspectos como:
- Custos dos competidores;
- Rentabilidade dos produtos dos competidores;
- Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos
competidores;
- Capacidade produtiva dos concorrentes;
- Indicadores de produtividade x produtividade esperada;
- Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores;
- Indicadores do mercado externo, importações, câmbio, entre outros
fatores.
Entretanto, de acordo com o exposto, algumas dessas informações,
embora sejam extremamente desejáveis apresentam uma dificuldade prática para as
coleta, tendo em vista o sigilo que reveste esses dados nas organizações
concorrentes.
Embora a coleta, análise e acompanhamento desses indicadores
pudessem permitir à empresa um monitoramento mais eficiente do ambiente que a
cerca, possibilitando ações mais coerentes com o posicionamento estratégico que
possui, auxiliando no alcance dos objetivos da organização, o acesso a esses dados
mostra-se bastante difícil.
Desta forma, demonstra-se que a atuação da unidade de controladoria
possui grande importância para a elaboração do plano estratégico dessa empresa,
provavelmente possibilitando um incremento na sua competitividade. Entretanto,
tendo em vista o tipo de estudo ora desenvolvido, estudo de caso, convém destacar
que, em função de suas características exploratórias, além de sua amostra
intencional e não-probabilística, esse trabalho possui restrições quanto à
generalização de seus resultados e conclusões, não podendo demonstrar a
influência do plano estratégico na questão da competitividade.
Apesar dos indícios de que os fatores de sucesso e fracasso na
implementação de estratégias derivam de planos mais eficientes, não foi objetivo do
97
presente estudo estabelecer uma correlação entre esses fatores. Estudos
posteriores podem demonstrar a influência da prática do planejamento estratégico e
a sua relação com o nível de competitividade da empresa.
Tendo em vista que o processo de administração estratégica não termina
na ocasião da produção do plano estratégico, seria necessário para a empresa e
para a Controladoria desenvolver metodologias mais efetivas de controle do alcance
de metas estratégicas. Entretanto, o objetivo da pesquisa era restringir-se apenas
aos aspectos do plano. Os controles serão possivelmente estudados em
investigações futuras.
Baseado no presente estudo foram identificados alguns pontos que podem
ser aperfeiçoados na atuação da Controladoria, que a auxiliarão na elaboração do
Plano Estratégico. Dentre as recomendações apresentadas à empresa, algumas se
fazem mais importantes, como:
- Implantação de um sistema de inteligência competitiva que, em conjunto
com a Controladoria, permita identificar ações dos concorrentes diretos que possam
ameaçar a posição da empresa, auxiliar na identificação de novos competidores,
padrões tecnológicos emergentes, provendo informações que possam suprir as
deficiências apresentadas na presente pesquisa.
- Desenvolvimento de uma rotina para coleta, armazenamento e
tratamento dessas informações e para sua divulgação com os envolvidos no
delineamento dos rumos da empresa, tendo em vista mantê-los sempre
adequadamente informados.
Em síntese, este trabalho pretendeu chamar atenção, ainda que de forma
bastante breve, para a importância da Controladoria no processo de elaboração do
planejamento estratégico de uma organização. O aprofundamento em algum
aspecto do mesmo, processo de planejamento ou controle, feitos de forma mais
específica, podem ser desenvolvidos a partir do presente estudo.
Dessa forma, o presente estudo, através da demonstração de como a
empresa usa a Controladoria no seu planejamento estratégico, fazendo críticas e
apontando pontos a serem aperfeiçoados, conclui que, embora ainda sejam
necessários aperfeiçoamentos na atuação da unidade de Controladoria na empresa,
a atuação deste órgão, juntamente com outros setores da empresa, no processo de
planejamento estratégico torna-o melhor elaborado garantindo a ele uma maior
qualidade.
98
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NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO.
Anais, 2002.
105
APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista Semi-Estruturada
1- Apresentação do Entrevistador e dos motivos da Entrevista.
2- Identificação do Entrevistado.
Nome completo;
Experiência profissional;
Experiência acadêmica;
Tempo de serviço na organização.
3- Atuação no processo de elaboração de planejamento estratégico.
Critério de escolha para participação no planejamento.
4- A percepção do ambiente.
Visão da indústria;
Fatores importantes;
Forças competitivas;
Barreiras de Entrada;
Produtos Substitutos;
Concorrência;
Fornecedores;
Clientes.
5- Estratégias Competitivas.
Conceito de estratégia;
Estratégias Genéricas;
Estratégia de Liderança em Custos;
Estratégia de Diferenciação;
Estratégia de Enfoque;
Qual o objetivo buscado pela empresa no seu setor.
6- Planejamento Estratégico.
Conceito;
Elaboração do Plano.
7- Controladoria.
Importância no processo de gestão;
Atuação no processo de elaboração do planejamento estratégico;
Importância na análise da indústria;
Importância na definição da estratégia competitiva;
106
Informações prestadas pelo órgão de Controladoria;
Ações desenvolvidas para buscar o alcance das estratégias desejadas.
107
APÊNDICE B – Termo de Confidencialidade
Eu, Carlos Alberto Correia Lima Junior, por este acordo, brasileiro, casado,
RG: 2003010483956, CPF: 465.361.083-53, na qualidade de pesquisador e
mestrando pelo Mestrado Profissional e Controladoria da Universidade Federal do
Ceará, comprometo-me a considerar e a tratar como estritamente confidenciais
todas as informações não públicas que me serão fornecidas durante os estudos a
serem desenvolvidos.
Por informação, entende-se: toda comunicação oral ou escrita dizendo
respeito a identificação da empresa, identificação dos gestores participantes do
processo investigativo, dados econômicos, financeiros, jurídicos, comerciais,
técnicos, de valores, de projetos e procedimentos relativos a empresa
Assim sendo, comprometo-me a não divulgar nenhuma informação de
qualquer natureza a terceiros, sem o seu expresso e prévio acordo dado por escrito.
Reconheço que o presente acordo de confidencialidade não me confere
nenhum direito de propriedade ou de utilizador sobre as informações comunicadas.
Fortaleza, 21 de março de 2005.
Ass.________________________________
Carlos Alberto Correia Lima Junior – Mestrando
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