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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE
DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
_____________________________________________________________________________________________
RELAÇÕES DE TRABALHO, POLÍTICA DE RE-
CURSOS HUMANOS E COMPETITIVIDADE:
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E
A EMPRESA
Nota Técnica Temática do Bloco
"Condicionantes Sociais da Competitividade"
O conteúdo deste documento é de
exclusiva responsabilidade da equipe
técnica do Consórcio. Não representa a
opinião do Governo Federal.
Campinas, 1993
Documento elaborado pelos consultores Leda Gitahy, Flávio Rabelo (Instituto de Geociências/UNICAMP) e Márcia Leite (Faculdade de
Educação/UNICAMP).
A Comissão de Coordenação - formada por Luciano G. Coutinho (IE/UNICAMP), João Carlos Ferraz (IEI/UFRJ), Abílio dos Santos
(FDC) e Pedro da Motta Veiga (FUNCEX) - considera que o conteúdo deste documento está coerente com o Estudo da Competitividade da Indústria
Brasileira (ECIB), incorpora contribuições obtidas nos workshops e servirá como subsídio para as Notas Técnicas Finais de síntese do Estudo.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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CONSÓRCIO
Comissão de Coordenação
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INSTITUTO DE ECONOMIA INDUSTRIAL/UFRJ
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
FUNDAÇÃO CENTRO DE ESTUDOS DO COMÉRCIO EXTERIOR
Instituições Associadas
SCIENCE POLICY RESEARCH UNIT - SPRU/SUSSEX UNIVERSITY
INSTITUTO DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - IEDI
NÚCLEO DE POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA - NACIT/UFBA
DEPARTAMENTO DE POLÍTICA CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA - IG/UNICAMP
INSTITUTO EQUATORIAL DE CULTURA CONTEMPORÂNEA
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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EQUIPE DE COORDENAÇÃO TÉCNICA
Coordenação Geral: Luciano G. Coutinho (UNICAMP-IE)
João Carlos Ferraz (UFRJ-IEI)
Coordenação Internacional: José Eduardo Cassiolato (SPRU)
Coordenação Executiva: Ana Lucia Gonçalves da Silva (UNICAMP-IE)
Maria Carolina Capistrano (UFRJ-IEI)
Coord. Análise dos Fatores Sistêmicos: Mario Luiz Possas (UNICAMP-IE)
Apoio Coord. Anál. Fatores Sistêmicos: Mariano F. Laplane (UNICAMP-IE)
João E. M. P. Furtado (UNESP; UNICAMP-IE)
Coordenação Análise da Indústria: Lia Haguenauer (UFRJ-IEI)
David Kupfer (UFRJ-IEI)
Apoio Coord. Análise da Indústria: Anibal Wanderley (UFRJ-IEI)
Coordenação de Eventos: Gianna Sagázio (FDC)
Contratado por:
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COMISSÃO DE SUPERVISÃO
O Estudo foi supervisionado por uma Comissão formada por:
João Camilo Penna - Presidente Júlio Fusaro Mourão (BNDES)
Lourival Carmo Mônaco (FINEP) - Vice-Presidente Lauro Fiúza Júnior (CIC)
Afonso Carlos Corrêa Fleury (USP) Mauro Marcondes Rodrigues (BNDES)
Aílton Barcelos Fernandes (MICT) Nelson Back (UFSC)
Aldo Sani (RIOCELL) Oskar Klingl (MCT)
Antonio dos Santos Maciel Neto (MICT) Paulo Bastos Tigre (UFRJ)
Eduardo Gondim de Vasconcellos (USP) Paulo Diedrichsen Villares (VILLARES)
Frederico Reis de Araújo (MCT) Paulo de Tarso Paixão (DIEESE)
Guilherme Emrich (BIOBRÁS) Renato Kasinsky (COFAP)
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José Paulo Silveira (MCT) Wilson Suzigan (UNICAMP)
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SUM`RIO
RESUMO EXECUTIVO .......................................... 1
1. O CENÁRIO INTERNACIONAL ................................ 27
2. O QUADRO BRASILEIRO .................................... 43
2.1. Os Programas de Qualidade e a Gestão de Recursos
Humanos ........................................... 50
2.2. Treinamento e Participação ........................ 56
2.3. A Reestruturação da Empresa e a "Terceirização" ... 64
2.4. As Relações Industriais e a Negociação das Mudanças 67
2.5. A Negociação da Introdução de Inovações: Os Temas e
Setores ........................................... 71
2.5.1. O quadro geral ............................. 71
2.5.2. Autolatina: um exemplo emblemático ......... 74
2.5.3. A resistência patronal ..................... 75
2.6. Inovação Tecnológica e Contrato Coletivo de Trabalho 76
2.6.1. O contrato coletivo no setor automotivo .... 77
2.6.2. As propostas de contrato coletivo .......... 79
3. PROPOSTAS .............................................. 84
4. INDICADORES ............................................ 87
BIBLIOGRAFIA .............................................. 88
NTR
1
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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RESUMO EXECUTIVO
1. INTRODU˙ˆO E TEND˚NCIAS INTERNACIONAIS
O estudo discute o processo de difusão de inovações
tecnológicas e organizacionais na indústria brasileira, com
ênfase na discussão das dificuldades encontradas pelas empresas
ao implementar essas mudanças face a seus impactos sobre os
requisitos relacionados à qualificação e sobre o perfil da mão-
de-obra e as relações de trabalho.
Parte-se do ponto de vista de que o conjunto de inovações
tecnológicas e gerenciais que estão se difundindo na indústria em
nível internacional apontam para a constituição de um novo
paradigma de organização industrial, qualitativamente diferente
do modelo de eficiência taylorista-fordista (organização
científica do trabalho) que se forma e difunde a partir da
Segunda Revolução Industrial. A difusão deste novo modelo em
nível internacional, cujo processo de constituição se inicia nos
anos 40 e 50, se acentua a partir da crise dos anos 70 e
especialmente nos anos 80 e 90 devido às enormes pressões
competitivas provocadas pela expressiva entrada das empresas
japonesas nos mercados norte-americano e europeus e pela
conseqüente ascensão do Japão ao grupo dos principais países
industrializados. O locus privilegiado desse processo de mudança
tem sido as indústrias metal-mecânicas e especialmente a eletro-
eletrônica e a automobilística, berço do paradigma anterior. A
forma que assume o processo de difusão é a de imitação e
recriação, ensaio e erro. O que se difunde são idéias, métodos e
técnicas gerenciais baseadas na imitação, especialmente do
chamado "modelo japonês" (existem outros "modelos": sueco,
alemão, italiano, etc., mas o mais imitado parece ser o japonês).
Assim, verifica-se simultaneamente a difusão de idéias e de
práticas, muitas das quais se chocam com as idéias e práticas
2
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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tradicionais. Mais do que a introdução de inovações tecnológicas,
a aplicação dessas ferramentas na empresa significa um processo
altamente complexo de mudança social, virando do avesso normas
estabelecidas e modelos de comportamento familiares dos membros
da organização, estabelecendo novos sistemas de autoridade e
controle e criando novas fontes de insegurança.
Esta nova forma de organização industrial aparece com
diversos nomes na literatura internacional (neo-fordismo ou pós-
fordismo para a "escola de regulação" francesa, novo paradigma
técnico-econômico para os neoschumpeterianos, "estratégia PIW",
na literatura escandinava, "especialização flexível" para Piore &
Sabel, systemofacture para Hoffman e Kaplinsky, lean production
ou produção "enxuta" para Womack, do grupo do programa sobre o
futuro do automóvel do MIT), mas todos tratam do mesmo fenômeno.
Todos destacam a existência de vantagens econômicas na utilização
efetiva de inovações tecnológicas nas áreas de produto, processo
e organizacionais. O novo paradigma, que estaria substituindo a
tradicional produção em massa, baseia-se em novas formas de
organização do trabalho, combinando equipamentos flexíveis de
base microeletrônica e trabalhadores polivalentes.
No que se refere à relação clientes-fornecedores, a
tendência seria à constituição de um sistema de integração
baseada nos seguintes elementos: 1) proximidade geográfica, vital
para reduzir custos de transporte e estoques; 2) forte integração
do processo produtivo de clientes e fornecedores desde a fase de
desenvolvimento do produto (engenharia conjunta) até a sua
produção; 3) alto nível de confiança tanto na qualidade como nos
prazos de entrega, o que implica o estabelecimento de um
"conglomerado" de firmas em cadeia verticalizada de produção; 4)
este conglomerado implica também o monitoramento exercido pelos
clientes sobre o processo produtivo de seus fornecedores. No caso
japonês, quando este sistema funciona integralmente, assume
características quase orgânicas.
3
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Esse processo, que se verifica num contexto de aumento da
velocidade de mudança tecnológica e de intensificação da
concorrência global, induz a necessidade de incorporar novas
tecnologias de produto e processo, de reduzir custos e de elevar
a freqüência de introdução de novos produtos ou modelos,
acelerando o processo de geração e difusão de tecnologia ao longo
da cadeia produtiva.
Do ponto de vista da gestão da mão-de-obra, essas inovações
organizacionais acarretam a mudança de um modelo baseado no uso
extensivo de mão-de-obra semiqualificada para outro baseado no
uso intensivo de mão-de-obra qualificada, polivalente e
cooperativa. Sistemas de qualidade como o Controle Estatístico de
Processo (CEP) ilustram bem esse fato. A transferência da
responsabilidade pela qualidade para o pessoal de produção
direta, eliminando o tradicional controle de qualidade baseado
nos inspetores, conduz geralmente a amplos programas de
retreinamento.
Um elemento importante para compreender a dinâmica de
difusão de um novo paradigma é distinguir as idéias das práticas
e o timing desse processo. Entre o surgimento das idéias, os
experimentos iniciais para colocá-las em prática, sua
sistematização e difusão em diferentes sociedades, existe uma
diferença de tempo e espaço. O "êxito" desses primeiros
experimentos induz um processo de imitação e recriação, com
resultados distintos em diferentes contextos e situações. Esse
processo vai incluindo novos atores, gerando apoio e oposição,
novas contribuições, e as idéias vão se transformando e/ou sendo
"renomeadas".
Assim, para analisar a difusão do novo paradigma na
indústria brasileira, propõe-se fazer algumas distinções. Em
primeiro lugar, é preciso distinguir os chamados "princípios
orientadores" das práticas efetivamente implementadas. Em segundo
lugar, levar em conta que o processo de reestruturação e de
implementação, mesmo em uma empresa, é um processo longo e
4
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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complexo. Em terceiro lugar, identificar algumas dimensões
afetadas pelas mudanças: a) a ideologia da gerência; b) a
organização do processo de trabalho; c) a estrutura da empresa
(níveis hierárquicos, estrutura organizacional, sistemas de
autoridade e controle); d) as políticas de gestão de recursos
humanos (cargos e salários, treinamento, utilização da métodos
participativos); e) relações industriais (relações com os
sindicatos); f) a organização industrial (relações entre as
empresas, relações entre clientes e fornecedores).
5
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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2. O QUADRO BRASILEIRO
A difusão de novas tecnologias com base na microeletrônica
inicia-se, no Brasil, em meados dos anos 70, concomitante com o
início da recessão e da crise do modelo de relações industriais
vigente durante o período do "milagre". Face à crise econômica, à
emergência dos movimentos de trabalhadores e ao processo de
abertura política, este modelo passa a ser questionado por
diferentes setores sociais (trabalhadores, empresários e Estado),
não havendo consenso no interior desses setores sobre as novas
formas a serem adotadas. É nesse contexto que surgem, no interior
das unidades produtivas, experiências diferenciadas de formas de
gestão da força de trabalho (CCQ, Kanban, grupos semi-autônomos)
e de relacionamento empresa-sindicato, como por exemplo as
comissões de fábrica (Ford, Volkswagen, etc.) e os delegados
sindicais, e se intensifica o processo de introdução de novas
tecnologias. Este processo tem características de ensaio e erro,
mas as pesquisas realizadas em empresas do setor metal-mecânico,
entre 1985 e 1991, apontam para uma nítida correlação entre as
novas formas de gestão e a introdução de novas tecnologias e, em
alguns casos, para a emergência de novas formas de relacionamento
entre empresas e sindicatos.
A década de 70 caracterizou-se no Brasil como um período de
grande expansão industrial e, se bem os sintomas da crise e da
recessão econômica já se faziam sentir a partir de 1974, eles só
iriam se manifestar de forma mais clara sobre o emprego
industrial a partir de 1981. Até então, verificou-se grande
expansão da indústria e do emprego industrial, especialmente no
que se refere ao aumento do contingente de trabalhadores
classificados como semiqualificados. Este processo ocorreu no
marco de um padrão de concorrência basicamente dirigido a um
mercado interno em expansão e protegido pela política de controle
de importações. O setor de bens de capital desenvolveu-se para
atender, por um lado, a demanda do setor público (grandes
6
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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projetos governamentais em diversas áreas) e, por outro, a do
setor de bens de consumo duráveis, também em expansão.
No que se refere ao padrão de gestão da força de trabalho,
encontra-se, nas indústrias de série, as seguintes
características: parcelização extrema de tarefas; uso extensivo
de mão-de-obra não-qualificada; rotatividade elevada e induzida.
A esses elementos, vários autores agregam a importância da
manutenção de uma legislação trabalhista desde 1937 (e da qual só
se havia eliminado a estabilidade e o direito de greve no pós-
64), baseada no contrato individual de trabalho. Ressaltam também
as estruturas de cargos e salários utilizadas pelas grandes
empresas e relacionam o caráter autoritário das relações de
trabalho vigentes nas empresas com o contexto político em que se
verificam.
A crise do início dos anos 80 e o processo de abertura
política colocaram em xeque os pressupostos desse modelo. Do
ponto de vista do padrªo de concorrŒncia, a retração do mercado
interno, associada à questão da dívida externa, colocaram as
empresas frente a um novo contexto de competitividade, num
momento de reordenação dos mercados em nível internacional. Se o
problema dos anos 70 era produzir "quantidade", nos anos 80 a
palavra-chave passa a ser "qualidade". O aumento das exportações,
por um lado, e o aumento da concorrência no mercado interno, por
outro, colocaram na ordem do dia para as empresas a necessidade
de elevar seu nível de produtividade e eficiência. Quanto ao
padrªo tecnolgico , observou-se a introdução de inovações de
produto e de processo (utilização de sistemas CAD/CAM/CAE, robôs,
máquinas-ferramenta CNC, introdução de just-in-time,
celularização de produção, tecnologia de grupo, sistemas de
qualidade total com utilização de CEP). Já a mudança do padrªo de
gestªo é a que se deu de forma mais lenta, por meio da introdução
de métodos gerenciais mais participativos, revisão das estruturas
de cargos e salários, políticas de estabilização da mão-de-obra,
"democratização" do uso de restaurantes, valorização dos setores
de recursos humanos. Essa mudança começou a ocorrer ao longo dos
anos 80, acentuando-se no início dos 90.
7
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Esse quadro, em que a instabilidade econômica do país e a
retração do mercado interno se associam à intensificação da
concorrência internacional, tem induzido as empresas a se
reestruturarem, mediante a introdução de um conjunto de inovações
de produto e de processo, e de relações entre clientes e
fornecedores, inspiradas nos modelo japonês, escandinavo e
italiano. Atualmente, o just-in-time (JIT), o Kanban e a
"produção flexível" fazem parte da linguagem comum dos
profissionais do setor.
Observa-se que, em uma primeira fase, inovar significava,
para muitas empresas, comprar equipamentos e/ou introduzir
"pacotes" e "programas" organizacionais ou de motivação, que eram
implantados em setores das empresas, muitas vezes por iniciativa
deste ou daquele departamento, com resultados heterogêneos. A
partir de final dos anos 80, passa-se a encontrar um conjunto
cada vez maior de empresas em processo de profunda reestruturação
a partir de uma decisão da direção, introduzindo todo um conjunto
de inovações articuladas entre si. Esses esforços de
reestruturação mais integrados manifestam-se com a introdução de
algum tipo de Programa de Qualidade Total.
Um fenômeno similar foi observado na indústria inglesa, onde
se verifica a passagem da utilização parcial de métodos
gerenciais japoneses (em especial os movimento dos círculos de
controle de qualidade que vão difundir-se amplamente em meados
dos anos 80, sendo progressivamente abandonados pelas empresas)
para estratégias mais integradas baseadas em Programas de
Qualidade Total. Os problemas encontrados nesses experimentos
iniciais refletem o choque entre os princípios tradicionais e a
estrutura das empresas e os novos princípios, o que criava uma
situação anômala de dualidade e conflito. Já os novos programas
apontam para uma transformação mais profunda e integrada.
Análises de experiências na indústria paulista e no Rio
Grande do Sul distinguem três tipos de estratégias de reação das
8
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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empresas face à crise: restritiva, parcial e sistêmica. No
primeiro caso, as empresas respondem com os métodos tradicionais
de cortes de custos; no segundo, com utilização parcial de
algumas inovações tecnológicas e organizacionais; e no terceiro,
verifica-se um processo de mudança mais abrangente, com a
utilização crescente dos novos conceitos de produção. Os estudos
apontam para o maior êxito das empresas que têm seguido a
estratégia sistêmica.
É importante destacar que o processo de reestruturação da
indústria brasileira tem-se verificado num contexto de crise,
recessão, desemprego e instabilidade econômica, o que tende a
acentuar o potencial de conflito nas relações de trabalho e o
viés autoritário da cultura de relações industriais herdadas do
período anterior, o que dificulta a introdução de formas de
gestão mais democráticas e participativas. O sistema educacional
brasileiro - que, embora tenha se expandido durante a última
década, sofreu um processo deterioração da qualidade do ensino -
aparece também como um problema a ser enfrentado, em função das
novas exigências de escolaridade. A articulação entre a
recuperação da qualidade do ensino e a política tecnológica,
assim como a necessidade de democratização das relações entre
capital e trabalho, passam a ser essenciais para viabilizar e
distribuir melhor os benefícios das novas tecnologias.
2.1. Os Programas de Qualidade e a Gestªo de Recursos Humanos
A situação brasileira não foge muito do quadro internacional. As
grandes empresas (sobretudo multinacionais) têm procurado
introduzir as últimas novidades em termos de gestão de recursos
humanos para garantir o sucesso de seus programas de qualidade e
outras inovações organizacionais. Essas tentativas de
modernização foram aceleradas com a crise econômica dos anos 80 e
com a crescente abertura comercial. O que as pesquisas parecem
indicar é que, no Brasil, este processo se encontra num estágio
mais incipiente do que nos países industrializados, embora esta
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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diferença não seja tão significativa como alguns autores costumam
apontar. A difusão de novas técnicas organizacionais e políticas
de gestão de pessoal parece apresentar um caráter mais lento
entre as empresas de capital nacional de médio e pequeno porte.
Os programas de qualidade têm sido alvo de grande interesse
por parte das empresas e constatam-se inúmeras experiências com
Total Quality Management (TQM). Fundamental, no Brasil, será o
estabelecimento negociado de regras que orientem as relações das
empresas com os sindicatos para viabilizar uma efetiva
modernização industrial.
Numa amostra de dezenove empresas do setor de autopeças,
observou-se que apenas cinco possuíam um sistema de garantia da
qualidade próximo do conceito de Total Quality Control.
Essencialmente, isso reflete um baixo nível de integração do
programa de qualidade com a estratégia de negócios da empresa e o
caráter isolado e parcial das técnicas introduzidas. Esse dado é
significativo na medida em que a amostra é composta
exclusivamente de empresas que fornecem diretamente para as
montadoras e que ocupam posições de liderança em seus respectivos
mercados.
Na maioria destas empresas, o programa de qualidade tinha
mais um caráter formal, tendo sido organizado basicamente com o
intuito de atender às exigências das montadoras. Isto traduzia-se
na falta de um real envolvimento da diretoria destas empresas com
o esforço de melhoria da qualidade. Nas cinco empresas
mencionadas como mais avançadas no gerenciamento da qualidade,
percebia-se um envolvimento efetivo da direção com o programa de
qualidade, tanto pela presença dos principais executivos nas
reuniões e comissões sobre qualidade, quanto pelo contínuo
monitoramento por parte deles dos principais indicadores de
qualidade da empresa. Vale notar que em apenas seis empresas da
amostra eram estabelecidas metas em relação ao comportamento dos
índices de qualidade. A ausência de metas claramente
10
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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identificáveis dificulta o planejamento em relação à qualidade e
atividades de auto-avaliação por parte da empresa.
O maior obstáculo encontrado por estas empresas no
gerenciamento de seus programas de qualidade estava ligado à
11
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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incapacidade de traçar uma política de recursos humanos capaz de
garantir a motivação e participação dos funcionários nos
programas. Isto vale tanto para as altas gerências quanto para o
chão-de-fábrica. Do lado da alta gerência e dos profissionais
técnicos, eram incipientes os passos na direção de atividades em
equipe e/ou interfuncionais; engenharia simultânea só era
praticada em seis empresas e apenas em duas existiam comitês
interfuncionais. A participação do pessoal da produção era também
algo que não estava assegurado na maioria das empresas.
Primeiramente, havia o problema do baixo nível de escolaridade,
que impossibilitava a difusão de métodos estatísticos e a
transferência de maiores responsabilidades para os operadores.
Mais grave, contudo, era a resistência apresentada pelas médias
gerências ao aumento da autonomia de seus subordinados. De fato,
estas gerências intermediárias surgiam como um obstáculo à
efetivação de uma gestão de recursos humanos mais coerente com os
programas de qualidade. A idéia do autocontrole era vista com
desconfiança e tendia-se a insistir em formas de controle
tradicionais. Em alguns casos, a única solução foi a eliminação
dos gerentes mais arredios à filosofia dos programas de
qualidade.
2.2. Treinamento e Participaªo
Uma questão analisada neste trabalho é a relação entre a
organização e sistemática do treinamento, a difusão dos programas
participativos e a introdução de programas de melhoria da
qualidade. Os dados encontrados em pesquisas de campo em diversos
segmentos industriais indicam que o sucesso dos esforços na área
de qualidade são em larga medida condicionados pela maneira como
a empresa estrutura o treinamento e dá margem a esquemas
participativos para os empregados.
A relação entre programas de qualidade e treinamento foi
explorada em pesquisas realizadas em empresas que estavam
introduzindo programas de qualidade, em grande parte por pressão
12
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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de cliente. Observou-se que um número significativo de empresas
não quantifica o montante dispendido em treinamento. Outro
elemento observado foi que muitas empresas parecem ainda não ter
dado a importância necessária a ítens como: a) o incentivo e a
motivação para treinar; b) a existência ou não de recompensas
tangíveis em termos de maior remuneração, ou menos tangíveis como
o status mais elevado atribuído a um trabalhador qualificado. Em
alguns casos, o treinamento era visto pelos empregados como um
processo ameaçador, em que as fraquezas são expostas, talvez
devido à incapacidade dos organizadores de transmitir melhor a
sua mensagem. Chamou a atenção o fato de que muitas empresas não
atendiam ao requisito do Malcolm Baldrige de realizar
levantamento sistemático das necessidades de treinamento de seus
empregados.
Analisando os programas de treinamento para trabalhadores
semiqualificados da produção, nota-se que a maioria das firmas
menciona intenções ambiciosas de treinamento em técnicas de
qualidade (especialmente métodos estatísticos). Os conceitos de
treinamento variam, na etapa inicial, entre propaganda,
comunicação, persuasão como formas de moldar as atitudes e
encorajar os empregados na direção da mudança e, na fase da
implementação, adotam-se exposições em sala de aula e a prática
no posto de trabalho. No entanto, verifica-se que em vários
casos, devido a falhas técnicas na programação do cronograma e às
pressões sobre a gerência para ter os sistemas prontos e em
funcionamento, o treinamento era abandonado ou comprimido num
espaço de tempo muito curto (geralmente no fim do processo de
implementação). Isso colocava todos os envolvidos sob grande
stress e, em alguns casos, levou ao fracasso do sistema
introduzido.
Em relação aos trabalhadores qualificados da produção, foi
possível identificar certo nível de desinformação sobre as
qualificações e conhecimentos necessários para uma dada função -
e conseqüentemente do tipo de treinamento requerido. Pode-se
apontar quatro pontos básicos, surgidos a partir da discussão com
13
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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gerentes de recursos humanos, que parecem ser importantes de
introduzir nos esquemas existentes de treinamento: a) elevação do
padrão/competência dos que estão sendo treinados; b) escopo mais
amplo no treinamento para formar trabalhadores polivalentes; c)
ampliação de cursos que visem o desenvolvimento de habilidades
analíticas e capacidade de avaliar e utilizar informações; d)
práticas gerenciais compatíveis com o desenvolvimento de uma
atitude/motivação positiva.
Mudanças nas práticas de treinamento foram consideradas
necessárias em quase todas as empresas. Os gerentes apontaram a
necessidade de uma estrutura de treinamento mais planejada e de
uma adesão de fato ao planejamento elaborado. Mencionaram ainda a
necessidade de introduzir uma base mais ampla de polivalência.
Alguns gerentes de recursos humanos reconheceram que as decisões
acerca das fontes e dos métodos de treinamento nem sempre eram
baseadas em informações preliminares adequadas. Em geral, dava-se
preferência ao treinamento interno, embora freqüentemente se
percebesse que a base de conhecimentos da gerência era
inadequada. Um número elevado de empresas mencionou experiências
negativas com consultores externos na área de treinamento para a
qualidade.
É pequeno ainda o número de empresas que realiza
acompanhamento dos resultados dos treinamentos ministrados.
Algumas empresas introduziram formas mais sofisticadas de
avaliação da eficácia do treinamento ministrado (especialmente
quando novos sistemas de remuneração e de gradação estavam
envolvidos). Em outros casos, a única inovação verificada tendia
a ser um sistema melhorado de armazenamento dos dados de
treinamento.
No que se refere a supervisores, algumas firmas adotaram a
decisão de gradualmente reduzir o seu número (junto com o de
outros indiretos). Isso faz parte de uma tendência à redução dos
níveis hierárquicos das empresas, em grande parte motivada pela
implementação dos novos conceitos. Além disso, foram
14
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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implementadas mudanças nos critérios de seleção e nos programas
de treinamento dirigidos a esta faixa, principalmente na área de
habilidades no relacionamento interpessoal e na construção de
grupos de trabalho. Em uma das firmas, um novo programa de
treinamento para supervisores foi elaborado previamente ao
aumento das responsabilidades atribuídas aos operadores em
conseqüência do novo sistema.
Em muitos casos, os supervisores ainda detêm grande parte da
responsabilidade pelo treinamento no posto-de-trabalho de
aprendizes e trabalhadores. Pôde-se observar, no entanto, falta
de experiência ou habilidade dos supervisores formados dentro do
esquema de treinamento tradicional para prover as qualificações
necessárias para a implementação das técnicas de qualidade no
chão-de-fábrica. Mais ainda, onde os supervisores se sentem
ameaçados ou incapazes de lidar com as mudanças na organização do
trabalho, dificilmente desempenharão as funções de facilitadores
da comunicação e mudança de atitude entre a mão-de-obra, que a
alta gerência freqüentemente espera deles, independentemente de
quanto envolvimento eles possam ter na tomada de decisões
iniciais a respeito do novo programa de qualidade.
Os gerentes parecem estar conscientes de que uma gestão
participativa tende a provocar maior engajamento dos funcionários
nos programas de qualidade. O que se faz freqüentemente é
enfatizar fatores motivacionais nos cursos de qualidade, mas a
formalização de uma filosofia participativa é algo mais
problemático.
Um elemento importante, que muitas vezes é esquecido, é o
fato de que o sucesso dos programas de qualidade depende também
da criação de um ambiente de trabalho propício para atender os
interesses dos empregados, problema apontado por vários autores.
Há pouco comprometimento com a resolução de problemas de
qualidade se a única base para análise e avaliação dos resultados
do sistema de qualidade for a eficiência em termos de custos e a
taxa de falhas. Os objetivos sociais como a estabilidade no
15
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emprego e a eqüidade no local de trabalho devem ser considerados
para que se estabeleça o objetivo da qualidade como meio e a meta
estratégica unificadora das modernas organizações. Deste modo,
pode-se dizer que a popularização do uso de metodologia
estatística pelos supervisores e trabalhadores só se dará quando
fizer parte de um sistema técnico-social totalmente integrado.
Como pontos relevantes para análise mais detalhada, podem-se
levantar como relevantes os seguintes ítens de caráter social:
a) como a importância estratégica da qualidade afeta os objetivos
sociais da organização, como por exemplo, salários, benefícios e
estabilidade no emprego? b) como a organização do sistema de
qualidade afeta as relações sociais e a capacidade de
planejamento da organização? promove esforços cooperativos ao
invés de relacionamentos conflituosos? c) até que ponto o sistema
de qualidade leva ao avanço das qualificações técnicas e
científicas de todos os membros da organização? d) como os papéis
e as responsabilidades no sistema de qualidade afetam a saúde
física e especialmente psicológica da organização; por exemplo,
alienação dos trabalhadores e stress da gerência?
Por fim, deve-se destacar a importância, para a empresa que
está implementando um programa de qualidade, de ter um plano para
evitar demissões nesta fase. Tal plano de manutenção do emprego
pode ser o principal catalisador para unificação de todos os
elementos da organização em torno de um grupo comum de metas e
objetivos.
No que se refere às mudanças nas estruturas de cargos e
salários e benefícios sociais, observa-se que somente as empresas
mais avançadas estavam reorganizando sua estrutura de cargos e
salários com o estabelecimento de planos de carreira abertos,
baseados não só na avaliação de desempenho, como na amplificação
das funções e habilidades com base no crescimento profissional
via treinamento.
16
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
2.3. A Reestruturaªo da Empresa e a "Terceirizaªo"
O conjunto de mudanças que estão sendo introduzidas nas
empresas, seja de forma parcial ou via de estratégias mais
abrangentes ou "sistêmicas", acarretam mudanças substantivas nas
suas formas de organização tradicionais. Os Programas de
Qualidade Total muitas vezes aparecem como veículo ou mesmo
detonador desse processo de mudança. Ainda que em muitos casos
estas mudanças sejam incipientes e mesmo contraditórias
(convivência de elementos do velho e do novo), elas se
intensificaram nos últimos dois anos e é possível supor que esse
processo se acentue nos próximos anos.
Esta onda de reestruturações, na qual a crise funciona como
um meio de pressão intensa, tem provocado um movimento em que a
empresa inicia, muitas vezes por meio da utilização de uma
consultoria externa, um processo de reflexão e revisão de metas e
objetivos e de reorganização, dirigida por algum tipo de
percepção dos princípios orientadores do novo paradigma.
Este movimento tem envolvido vários tipos de medidas que
cabe enfatizar:
a) a redução de níveis hierárquicos, que se reflete não só
no desemprego de gerentes e mesmo altos executivos - fenômeno que
foi objeto até de artigos em revistas - como no aumento da busca
por cursos de reciclagem dos mais diversos tipos; b) a mudança
das estruturas de cargos e salários, criando novos planos de
carreira associados a programas de treinamento, inclusive para
trabalhadores de produção direta, e uma variedade de alternativas
de estruturas (carreiras em Y, sistemas Hay, e outros para
técnicos) que apontam para políticas de gestão de recursos
humanos qualitativamente diferentes dos métodos utilizados
anteriormente; c) o aumento da importância atribuída à gestão de
recursos humanos e ao treinamento; d) o processo de qualificação
de fornecedores associado ao movimento de "terceirização".
17
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Com relação a este último processo, é possível trabalhar com
a hipótese de que o movimento de "terceirização" se acentua com a
crise e com as pressões por redução de custos e aumento da
eficiência, quando se inicia um processo de desverticalização das
empresas e de externalização de atividades. Esta externalização
inicia-se nas áreas de serviços, mas afeta também as atividades
produtivas.
Nesse movimento, é possível distinguir diferentes
"trajetórias" do processo de terceirização. Por um lado, um tipo
de terceirização associado a um esforço articulado entre a grande
e a pequena empresa no sentido de qualificar fornecedores e
aumentar a qualidade dos produtos. No entanto, parecem
predominar, de outro lado, associadas a estratégias
"restritivas", a externalização de atividades para redução de
custos via precarização das condições do emprego e mesmo
comprometendo a qualidade do serviço prestado. Um exemplo
mencionado em entrevista realizada com um dirigente sindical do
setor petroquímico baiano foi a externalização da vigilância,
resultando no emprego de pessoal com menor conhecimento do manejo
de acidentes industriais e trabalhando num sistema de turmas (e
turnos) contrários às disposições da Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT).
2.4. As Relaıes Industriais e a Negociaªo das Mudanas
No que se refere às relações industriais não se pode falar
numa tendência uniforme em todo o parque industrial do país. Pelo
contrário, existe enorme diferenciação na maneira como a questão
vem sendo tratada pelos diferentes setores industriais,
abrangendo desde uma postura mais favorável à negociação do
processo de modernização com os sindicatos (como pode ser
observado em algumas das empresas do setor automotriz) até uma
tendência nitidamente anti-sindical, que se baseia na definição
unilateral do processo por parte empresariado e, portanto, na não
disposição das empresas em negociá-lo com os trabalhadores e
18
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
sindicatos. Nesses casos, as empresas tendem, em geral, a buscar
o envolvimento dos trabalhadores a partir de benefícios
individuais, ao mesmo tempo que rechaçam qualquer forma de
organização operária nos locais de trabalho.
A opção por uma ou outra alternativa depende não só da
empresa, mas também, e principalmente, da capacidade de pressão e
organização dos sindicatos e dos trabalhadores. Onde os
sindicatos têm se mostrado fortes e organizados o suficiente para
pressionar as empresas a negociarem o processo, parecem estar se
abrindo maiores possibilidades à negociação, superando-se as
dificuldades para que um acordo se concretize, seja pela
resistência empresarial em negociar com os sindicatos as questões
relacionadas à organização da produção, seja pelo próprio
despreparo e insegurança das partes em negociar essas mesmas
questões.
A existência de uma organização efetiva dos trabalhadores
dentro das fábricas tem-se mostrado de fundamental importância
para viabilizar a participação sindical na discussão com as
empresas. Por outro lado, algumas comissões de fábrica que vêm
conseguindo negociar a inovação vêm passando por um processo
importante de fortalecimento.
Também as tendências da negociação coletiva têm apontado em
direção a uma prática sindical favorável à negociação das
inovações, tendo em vista: a) o significativo processo de difusão
da negociação; b) o enriquecimento das convenções; c) o
rompimento do monopólio sindical da representação e a difusão da
negociação articulada entre as comissões de fábrica, o sindicato
de base e as centrais sindicais.
O exemplo das Câmaras Setoriais constitui um importante
testemunho de que a disposição para a negociação vem se
fortalecendo entre os atores sociais.
19
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
2.5. A Negociaªo da Introduªo de Inovaıes: Os Temas e Setores
Os setores industriais que mais têm conseguido negociar são
os metalúrgicos, petroleiros, químicos e petroquímicos. Já os
principais temas negociados são: direito à informação sobre as
inovações pretendidas pelas empresas, garantia de emprego,
realocação e treinamento da mão-de-obra. Os setores onde a
negociação vem sendo mais difícil: têxtil, couro e calçados,
móveis e mobiliário, vidros e cimento. No interior dos setores
que vêm conseguindo negociar, a prática é muito diferente de uma
empresa a outra, havendo em geral uma convivência de empresas
mais dispostas à contratação com outras muito resistentes.
Um exemplo emblemático de negociação bem-sucedida é o caso
da Autolatina. A comissão e o sindicato já lograram negociar os
seguintes temas: a definição da estrutura de cargos e salários, o
processo de terceirização, lay-out e ambiente de trabalho e até
mesmo debater o preço das mercadorias produzidas.
No entanto, a resistência em negociar o processo com os
sindicatos e trabalhadores tem sido a prática predominante na
maioria das empresas e entidades empresariais. Uma das técnicas
que muitas empresas vêm aplicando como forma de evitar a
negociação é o enxugamento do quadro de funcionários antes da
introdução de programas de racionalização através de demissões
massivas, nas quais se busca eliminar os grupos organizados e os
trabalhadores mais próximos do sindicato.
A postura resistente à negociação por parte das empresas é
em alguns casos reforçada seja pelo desentrosamento entre as
gerências de produção e de recursos humanos, seja por uma prática
sindical rígida de oposição a toda e qualquer forma de inovação,
que acaba inviabilizando qualquer possibilidade de negociação.
2.6. Inovaªo Tecnolgica e Contrato Coletivo de Trabalho
20
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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O debate aberto pelo novo Ministro do Trabalho acerca da
regulamentação do contrato coletivo de trabalho apresenta-se como
uma proposta de enorme importância no sentido de viabilizar e
difundir a prática de negociação da inovação tecnológica. A
viabilização do contrato exige, entretanto, adaptações legais,
cujo sentido é visto de forma diferente nas propostas patronais e
de trabalhadores.
Documentos elaborados pelos representantes patronais e de
trabalhadores na Câmara Setorial da Indústria Automobilística são
um exemplo das diferentes visões.
Os sindicatos de trabalhadores têm apontado como principais
entraves: a intervenção do Estado na vida sindical e no
relacionamento entre as partes; a estrutura empresarial
autoritária; a inexistência de organização sindical e de
representação dos trabalhadores nos locais de trabalho; a
ausência de estímulos à participação dos trabalhadores na busca
da qualidade e produtividade; o tratamento desconfiado e
agressivo que o patronato dispensa aos sindicatos de
trabalhadores e a própria prática dos sindicatos (tanto de
trabalhadores como de empregadores), que não interpretam nem
assumem os encaminhamentos requeridos pelas respectivas
categorias.
As associações patronais, embora também critiquem a
interferência estatal no relacionamento entre as partes, apontam
outras questões como entraves: a inexistência do direito de lock-
out; a impossibilidade de criação de turnos de trabalho
temporário, de acordo com a sazonalidade do produto; a
deficiência governamental na prestação de serviços sociais
essenciais como educação, saúde, assistência securitária e
previdenciária; a impossibilidade de flexibilização da jornada de
trabalho; o desestímulo à premiação pela eficiência individual e
coletiva, em virtude da obrigatoriedade de incorporação à
remuneração do trabalhador; os altos encargos sociais; a oposição
sindical à efetividade do trabalho participativo.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Propostas de contrato coletivo*:
a) A proposta da CUT: Identifica no contrato coletivo a
oportunidade de substituição do atual sistema corporativista de
relações de trabalho por um sistema democrático. Adverte para a
necessidade de substituição de todo o ordenamento jurídico que dá
____________________
* As propostas aqui descritas eram as únicas disponíveis por escrito no momento da elaboração da
nota técnica.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
sustentação ao atual sistema autoritário e intervencionista de
relações de trabalho por um regramento jurídico pautado nos
princípios contidos nas convenções internacionais da Organização
Internacional do Trabalho (OIT), os quais garantiriam a liberdade
sindical e o direito de greve; a organização dos trabalhadores,
do local de trabalho ao nível de classe e a liberdade de
contratação coletiva, entendida como possibilidade de negociar
sem a intervenção compulsória do Estado. Aponta a necessidade de
uma legislação transitória visando a instituição do novo Sistema
Democrático de Relações de Trabalho que deveria cumprir as
seguintes finalidades: a) remover todas as restrições e
obstáculos ao exercício das liberdades sindicais inscritos na
Constituição Federal e na Legislação Ordinária (CLT); b)
proporcionar a ratificação e/ou adequação legislativa das
Convenções da OIT; c) consignar na Constituição Federal os
princípios e direitos básicos que caracterizam o sistema
proposto; d) manter assegurados em lei preceitos mínimos
protetores do trabalho, principalmente durante a transição de um
sistema para outro; e) convalidar em legislação específica de
transição a vigência e o atual sistema de Acordos e Convenções
Coletivas, as datas-base atuais das categorias, os registros das
entidades sindicais existentes, a configuração da atual divisão
de categorias profissionais, o patrimônio das entidades sindicais
e as bases territoriais dos sindicatos; f) celebrar um "Contrato
de Negociação Coletiva" para estabelecer, mesmo antes da
conclusão das alterações legislativas, os princípios, regras e
procedimentos definidos.
b) A Proposta da FIESP: Propõe o contrato estadual, por
setor industrial; que a duração dos contratos seja estabelecida
pelas partes; a não obrigatoriedade da representação sindical nas
empresas e a limitação do número de dirigentes sindicais com
garantia de emprego; a prevalência do pactuado sobre a norma
legal.
23
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
3. PROPOSTAS
1. Sugestão de temas a serem discutidos no âmbito das
Câmaras Setoriais e do PBQP, ambientes que reúnem os principais
atores sociais deste processo de mudança:
- Identificar políticas e práticas de gestão de recursos
humanos que possibilitem viabilizar o incremento dos níveis de
qualidade e produtividade. Isto deverá ser feito por meio do
acompanhamento da implementação de programas de qualidade em
setores básicos da indústria, procurando relacionar o resultado
desses programas com formas específicas de gestão da mão-de-obra
e de democratização das relações entre capital e trabalho.
- Aprofundar a análise da relação entre a modernização
tecnológica e organizacional e o contrato coletivo de trabalho. A
experiência internacional, especialmente a dos países
escandinavos e da Austrália, tem demonstrado que a utilização
deste instrumento de forma flexível, combinando negociações
centralizadas de diretrizes gerais com negociações
descentralizadas em nível setorial e de empresa, tem propiciado
ambiente favorável ao desenvolvimento de um processo cooperativo
entre a gerência e os empregados, garantindo a eficiência na
introdução de inovações tecnológicas e organizacionais. Discutir
as especificidades setoriais que condicionam a negociação do
processo de modernização entre a empresa e o sindicato.
- Identificar as principais modalidades e conseqüências
sócio-econômicas dos processos de terceirização através de
acompanhamento sistemático, com o objetivo de elaborar políticas
destinadas a ampliar os benefícios e combater os efeitos
negativos do processo.
- Introdução de políticas de revisão dos encargos sociais
para as micro e pequenas empresas. A redução significativa dos
encargos sociais para micro e pequenas empresas foi um dos
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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incentivos oferecidos pelo governo italiano para viabilizar a
produção artesanal na chamada "Terceira Itália".
- Ampliação de programas de apoio ao processo de capacitação
e de "reciclagem" (treinamento, aquisição de equipamentos, etc.)
das micro e pequenas empresas.
2. Criação de linhas de financiamento para complementar as
atividades do PBQP. As empresas que comprovem estar introduzindo
programa efetivo de qualidade (com melhorias, por exemplo, das
relações de trabalho, das condições ambientais, etc.) poderiam
então obter incentivos especiais para a implementação do
programa.
3. Recomendações para as empresas que estejam implementando
Programas de Qualidade e Produtividade:
- definir política clara em relação à segurança do emprego
como forma de garantir a colaboração efetiva dos empregados;
- garantir atmosfera cooperativa na empresa, posto que um
ambiente conflitivo impossibilita a implementação de um programa
de qualidade; uma atitude de respeito mútuo frente ao sindicato e
à organização local representativa dos trabalhadores pode
propiciar a criação de um ambiente adequado ao êxito do programa;
- promover distribuição de ganhos a partir de metas
definidas referentes à qualidade e produtividade.
4. Recomendações para as empresas no sentido de melhorar a
eficiência do seus programas de treinamento:
- iniciar levantamento do nível de escolaridade do pessoal
empregado e das necessidades de treinamento;
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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- ampliação de cursos que visem o desenvolvimento de
habilidades analíticas e capacidade de avaliar e utilizar
informações;
- incentivar e promover a permanente atualização e
reciclagem profissional;
- acompanhar por meio de avaliação permanente (ex:
questionários/entrevistas com trainees/relatórios da gerência
imediata, etc.) a eficácia do treinamento ministrado;
- maior investimento na área de treinamento gerencial,
sobretudo em tópicos relacionados ao gerenciamento de mudanças
com o objetivo de obter um perfil gerencial (visão técnico-social
abrangente) mais adequado aos desafios atuais.
QUADRO-RESUMO
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
AÇÕES/DIRETRIZES DE POLÍTICA AGENTE/ATOR
EXEC. LEG. JUD. EMP. TRAB. ONGs
ACAD.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
- Identificar as práticas de gestão de RH que
mais se coadunam com o esforço de incremen-
to da qualidade e produtividade X X X
X
- Acompanhar implementação de programas de
qualidade em setores básicos da indústria X X X
- Câmaras Setoriais e PBQP
- Analisar relação entre modernização tecno-
lógica e o contrato coletivo de trabalho.
O uso deste instrumento de forma flexível
pode propiciar ambiente cooperativo e ade-
quado à eficiência na introdução de inova-
ções. X X X
X
- Analisar experiência internacional e acom-
panhar experiências nacionais bem-sucedidas
de negociação da inovação X X X
X
- Câmaras Setoriais e PBQP
- Identificar as principais modalidades e
conseqüências sócio-econômicas dos proces-
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
sos de "terceirização" X X X
X
- Acompanhar experiências concretas com obje-
tivo de elaborar políticas destinadas a am-
pliar os benefícios e combater efeitos ne-
gativos X X X
X
- Câmaras Setoriais PBQP e SEBRAE
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
27
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
AÇÕES/DIRETRIZES DE POLÍTICA AGENTE/ATOR
EXEC. LEG. JUD. EMP. TRAB. ONGs
ACAD.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
- Elaborar propostas de políticas de revisão
e redução dos encargos sociais para micro e
pequenas empresas. Os incentivos devem
estar associados a sistemas de avaliação e
acompanhamento
- Câmaras Setoriais, PBQP, SEBRAE X X X X
X
- Ampliar programas de apoio ao processo de
"reciclagem" de micro e pequenas empresas X X
- Estimular o fortalecimento de "redes" em
nível local, que estimulem a elevação da
eficiência coletiva X X
X
- PBQP, SEBRAE, SENAI/SENAC, Grandes Empre-
sas, Universidades e Escolas Técnicas,
Sindicatos (patronias e de trabalhadores)
e Prefeituras
- Criar linhas de financiamento para com-
plementar as atividades do PBQP. As empre-
sas que comprovassem esforços significati-
vos na área de qualidade poderiam obter in-
centivos para a implementação do programa
- Organismos Governamentais X
- Definir política clara em relação à segu-
rança do emprego, como forma de garantir a
colaboração efetiva dos empregados X X X
- Definir políticas de estabilização da
força-trabalho associadas à introdução de
estruturas de cargos e salários que estimu-
lem a elevação do nível de qualificação,
atualização profissional e polivalência X X X
- PBQP
- Garantir atmosfera cooperativa na empresa,
pois um ambiente conflitivo impossibilita a
implementação de programa de qualidade. In-
troduzir de programas participativos, en-
volvendo todos os funcionários na tarefa de
"repensar" as metas e a eficiência da orga-
nização
- PBQP X X X
- Promover a distribuição de ganhos a partir
de metas definidas referentes à qualidade e
produtividade e uma atitude mais aberta no
sentido de negociar o processo de mudança
com as organizações de trabalhadores
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
- PBQP X X X
- Realizar levantamentos sistemáticos do ní-
vel de escolaridade do pessoal empregado e
das necessidades de treinamento X X X
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
29
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
AÇÕES/DIRETRIZES DE POLÍTICA AGENTE/ATOR
EXEC. LEG. JUD. EMP. TRAB. ONGs
ACAD.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
- Criar bancos de dados que permitam a elabo-
ração de diagnósticos da situação e poste-
rior avaliação de resultados de programas
de treinamento X X
X
- PBQP
- Ampliar oferta de cursos que visem o desen-
volvimento de habilidades analíticas e ca-
pacidade de avaliar e utilizar informações
em convênios com Universidades, Escolas
Técnicas, SENAI, etc.
- PBQP X X X
- Incentivar e promover a permanente recicla-
gem e atualização profissional em convênios
com Universidades, Escolas Técnicas,
SEANIS, etc.
- PBQP X X X
X
- Acompanhar via avaliação permanente a efi-
cácia do treinamento ministrado. Criar sis-
temas de avaliação do programa de treina-
mento
- PBQP X X X
X
- Aumentar o investimento na área de treina-
mento gerencial, especialmente em temas re-
lacionados com gerenciamento da mudança e
da inovação. Promover convênios com Univer-
sidades. Promover cursos destinados a obter
um perfil gerencial adequado aos desafios
atuais (visão técnico-social abrangente)
- PBQP X X X
X
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
Legenda: EXEC. - Executivo
LEG. - Legislativo
JUD. - Judiciário
EMP. - Empresas e Entidades Empresariais
TRAB. - Trabalhadores e Sindicatos
ONGs - Organizações Não-Governamentais
ACAD. - Academia
Nota: Em caso de coluna em branco, leia-se "sem recomendação".
30
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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4. INDICADORES
Os indicadores relevantes estão apontados na Nota Técnica
Temática "Qualificação, Treinamento da Mão-de-Obra e
Competitividade: Relações de Trabalho e Mecanismos de Proteção
Social", do Bloco Temático de Condicionantes Sociais.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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1. O CEN`RIO INTERNACIONAL
O estudo discute o processo de difusão de inovações
tecnológicas e organizacionais na indústria brasileira, com
ênfase na discussão das dificuldades encontradas pelas empresas
ao implementar essas mudanças face a seus impactos sobre os
requisitos relacionados à qualificação e sobre o perfil da mão-
de-obra e as relações de trabalho.
Parte-se do ponto de vista de que o conjunto de inovações
tecnológicas e gerenciais que estão se difundindo na indústria em
nível internacional apontam para a constituição de um novo
paradigma de organização industrial, qualitativamente diferente
do modelo de eficiência taylorista-fordista (organização
científica do trabalho) que se forma e difunde a partir da
Segunda Revolução Industrial. A difusão deste novo modelo em
nível internacional, cujo processo de constituição se inicia nos
anos 40 e 50, se acentua a partir da crise dos anos 70 e
especialmente nos anos 80 e 90 devido às enormes pressões
competitivas provocadas pela expressiva entrada das empresas
japonesas nos mercados norte-americano e europeus e pela
conseqüente ascensão do Japão ao grupo dos principais países
industrializados. O locus privilegiado desse processo de mudança
tem sido as indústrias metal-mecânicas e especialmente a
eletroeletrônica e a automobilística, berço do paradigma
anterior. A forma que assume o processo de difusão é a de
imitação e recriação, ensaio e erro. O que se difunde são idéias,
métodos e técnicas gerenciais baseadas na imitação, especialmente
do chamado "modelo japonês". Assim, verifica-se simultaneamente a
difusão de idéias e de práticas, muitas das quais se chocam com
as idéias e práticas tradicionais (Gitahy, 1992).
Como observa Aitken (1960) ao descrever a introdução da
organização científica do trabalho por um dos discípulos de
Taylor numa empresa norte-americana (Watertown Arsenal) entre
1909 e 1915, este fenômeno, mais do que a introdução de uma
32
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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inovação tecnológica, significou "um processo altamente complexo
de mudança social, virando ao avesso normas estabelecidas e
modelos de comportamento familiares dos membros da organização,
estabelecendo novos sistemas de autoridade e controle e criando
novas fontes de insegurança, ansiedade e ressentimento. Pois é em
microcosmo que aparecem todas as pressões de uma sociedade
industrial exposta a uma revolução constante em tecnologia e
organização".
Esta nova forma de organização industrial aparece com
diversos nomes na literatura internacional (neo-fordismo ou pós-
fordismo para a "escola de regulação" francesa, novo paradigma
técnico-econômico para os neoschumpeterianos, "estratégia PIW",
na literatura escandinava, "especialização flexível" para Piore &
Sabel), mas todos tratam do mesmo fenômeno. Atendendo-se à
literatura mais recente sobre a reorganização da indústria
automobilística, Hoffman e Kaplinsky (1988) denominam de
systemofacture e Womack (1990), do grupo do programa sobre o
futuro do automóvel do MIT, de lean production, ou produção
"enxuta", o novo paradigma que estaria substituindo a produção em
massa. Ambos destacam a existência de vantagens econômicas na
utilização efetiva de inovações tecnológicas, nas áreas de
produto, processo e organizacionais. O novo paradigma, que
estaria substituindo a tradicional produção em massa, baseia-se
em novas formas de organização do trabalho, combinando
equipamentos flexíveis de base microeletrônica e trabalhadores
polivalentes. É importante destacar que o novo paradigma aponta
para uma maior dependência das empresas com relação a seus
trabalhadores.
No que se refere à relação clientes-fornecedores, a
tendência seria à constituição de um sistema de integração
baseada nos seguintes elementos: 1) proximidade geográfica, vital
para reduzir custos de transportes e estoques; 2) forte
integração do processo produtivo de clientes e fornecedores desde
a fase de desenvolvimento do produto (engenharia conjunta) até a
sua produção; 3) alto nível de confiança tanto na qualidade como
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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nos prazos de entrega, o que leva ao estabelecimento de um
"conglomerado" de firmas em cadeia verticalizada de produção; 4)
este conglomerado implica também o monitoramento exercido pelos
clientes sobre o processo produtivo de seus fornecedores. No caso
japonês, quando este sistema funciona integralmente, assume
características quase orgânicas (Hoffman & Kaplinsky, 1988;
Womack et alii, 1990).
Addis (1990) destaca a natureza inestável e mesmo conflitiva
dessas relações no modelo de produção em massa, baseado em
economias de escala e em equipamentos dedicados, onde qualquer
modificação implica altos custos de capital e perda de estoques.
Neste cenário, a iniciativa estaria nas mãos das montadoras, cujo
interesse consistiria em obter os menores preços de componentes e
em aumentar sua autonomia através do uso de um grande número de
fornecedores. No que se refere ao desenvolvimento dos produtos, é
ela quem elabora os projetos das partes de que necessita. Esses
desenhos são vendidos aos fornecedores por meio de contratos de
curto prazo. Só em casos excepcionais, quando a montadora não
dispõe da tecnologia, fornecedores independentes competem no
desenvolvimento de produtos padronizados. A importância que
assume a variável preço na escolha de fornecedores tem como
resultado queda da qualidade e/ou elevados custos de correções na
própria linha de produção. A esses problemas soma-se a
necessidade de ajustes cíclicos em função das condições do
mercado. Assim, por um lado, os fornecedores possuem pouca
autonomia na definição do produto, apesar de possuírem capacidade
e experiência; e, por outro, as negociações de preços são
extremamente complexas.
Na produção "enxuta", os fornecedores estão organizados
hierarquicamente em linhas funcionais e cada um tem diferentes
responsabilidades produtivas. Os fornecedores de primeira linha
compartilham o desenvolvimento do produto e trabalham num sistema
extremamente integrado com a montadora. Simultaneamente,
verifica-se um processo de externalização de funções produtivas a
partir da montadora, que só integra verticalmente ou mantém sob
34
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
estrito monitoramento os componentes críticos
1
. A hierarquização
de fornecedores produz a formação de uma estrutura onde os
fornecedores de primeira linha são clientes ou controlam os
fornecedores de segunda ou terceira linha, reproduzindo as
relações que se dão entre montadoras e fornecedores de primeira
linha. Entre esses fornecedores, a interação é mais intensa nas
áreas de engenharia de processo e fabricação
2
(Hoffman &
Kaplinsky, 1988; Womack et alii, 1990).
Dessa forma, do ponto de vista tecnológico, a aproximação
entre clientes e fornecedores transforma-se num eixo fundamental
da estratégia competitiva das empresas, ao possibilitar a
aplicação efetiva do just-in-time e o aumento da flexibilidade
num cenário dominado pela diversificação e pelo crescimento, com
base na exploração de nichos de mercado e menores escalas de
produção.
Esse processo, que se verifica num contexto de aumento da
velocidade de mudança tecnológica e de intensificação da
concorrência global, induz a necessidade de incorporar novas
tecnologias de produto e processo, de reduzir custos e de elevar
a freqüência de introdução de novos produtos ou modelos,
acelerando o processo de geração e difusão de tecnologia ao longo
da cadeia produtiva.
Hoffman & Kaplinsky (1988:185)
3
distinguem três tipos de
mudanças tecnológicas em curso na indústria automobilística: de
produto, de produção e de organização. Em tecnologia de produto,
destacam-se: as modificações no desenho do veículo (ex: tração
dianteira), substituição de partes (ex: injeção eletrônica de
combustível), adição de novas partes (ex: aumento da eletrônica
1
Esse desafio global está levando ao desenvolvimento de um grupo exclusivo de "fornecedores de
primeira linha", que passam a ser cruciais para que as fabricantes de veículos mantenham a
liderança tecnológica em diferentes setores de desenvolvimento e desempenho de seus produtos.
2
Dessa forma, verifica-se o estreitamento das relações entre montadoras e fornecedores e é
estabelecido um contrato básico que estabelece uma política de preços, qualidade e um sistema
de encomendas e entregas de longo prazo. Esse sistema fixa também uma margem de lucro razoável
para cada fornecedor, caracterizando relações de maior cooperação e estabilidade.
3
Baseando-se em Watanabe (1986).
35
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
embarcada) e uso de novos materiais, como plásticos e cerâmicos.
Entre as tecnologias de produção, destacam-se: a utilização de
novos equipamentos flexíveis (ex: robôs, MFCNC) e a reorganização
do trabalho, utilizando programas participativos (ex: CCQ) e
melhorando o ambiente de trabalho. Já as inovações
organizacionais abarcam a racionalização do trabalho de
escritório via automação, a eliminação de estoques pela
introdução do just-in-time, a integração das tarefas de desenho e
de manufatura através do CAD/CAM e os sistemas de produção em
fluxo automático (linhas transfer). Essas práticas, utilizadas
inicialmente pelas empresas japonesas e adaptadas por empresas
americanas e européias de componentes, têm levado a um grande
aumento da produtividade, economias de produto em processo,
estoques, prazos de entrega, set up e lead time
4
.
Do ponto de vista da gestão da mão-de-obra, essas inovações
organizacionais acarretam a mudança de um modelo baseado no uso
extensivo de mão-de-obra semiqualificada para outro baseado no
uso intensivo de mão-de-obra qualificada, polivalente e
cooperativa. Sistemas de qualidade como o Controle Estatístico de
Processo (CEP) ilustram bem esse fato. A transferência da
responsabilidade pela qualidade para o pessoal de produção
direta, eliminando o tradicional controle de qualidade baseado
nos inspetores, conduz geralmente a amplos programas de
retreinamento.
O debate atual sobre as implicações sociais do processo de
difusão de novas tecnologias caracteriza-se por uma enorme
literatura em que se combinam uma extrema variedade de abordagens
e de conclusões. No entanto, analisando a literatura mais recente
sobre o tema, observa-se que ela parece estar de acordo sobre
alguns pontos (Gitahy, 1988):
- a crise atual é resultado do esgotamento do modelo de
crescimento e de relações político-sociais que se afirmam
internacionalmente após a 2ª Guerra Mundial, modelo este
4
Set up = tempo de preparação de máquinas; lead time = tempo entre a emissão de uma ordem de
produção e o produto finalizado.
36
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
associado a uma determinada "matriz", "padrão" ou "paradigma"
tecno-econômico, ou de organização industrial;
- ela aponta para um processo de profunda reestruturação do
aparato produtivo e das relações políticas e sociais e que sua
análise não pode reduzir-se à dimensão econômica, mas deve levar
em conta as variáveis sociais, políticas e culturais;
- para evitar o determinismo tecnológico é preciso
desenvolver um enfoque que leve em conta a gênese e a história da
produção social da ciência e da tecnologia;
- nesse processo de mudança está emergindo um novo "padrão",
"matriz" ou "paradigma" tecno-econômico, cujo carro-chefe é a
incorporação de tecnologias intensivas em informação com base
técnica na microeletrônica;
- neste processo de reestruturação altera-se a divisão
internacional do trabalho, assim como sua divisão social e sexual
e modificam-se as relações sociais de produção e reprodução
humana (estruturas familiares).
Já os resultados empíricos de estudos recentes sobre os
impactos da introdução de tecnologias microeletrônicas apontam
para um conjunto de efeitos heterogêneos e contraditórios, que
dependem do caráter não-linear do processo de mudança tecnológica
e de sua articulação com a sociedade onde se verificam. A título
de aproximação é possível assinalar, com relação à introdução e
aos efeitos das novas tecnologias (Acero, 1984):
- são diferenciados segundo as características específicas
dos processos de produção em termos de país, região, setor
econômico e mesmo diferentes segmentos de uma mesma unidade
produtiva;
- a forma que assume a introdução depende das
características dos padrões de concorrência e das vantagens
comparativas de diversos países, setores ou regiões;
- os efeitos de deslocamento de trabalhadores não ocorrem
necessariamente no ponto de introdução das novas tecnologias;
- a determinação das novas qualificações requeridas não
dependem somente das características tecnológicas mas dos
37
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
mercados de produtos e de trabalho, das estruturas
organizacionais e das políticas sindicais;
- é necessário articular os efeitos diretos e indiretos
desse processo de transformação, analisando as interrelações
entre os mercados de trabalho formal e informal
5
.
A partir deste enfoque, e abandonando a camisa-de-força da
polarização entre efeitos "positivos" ou "negativos", é possível
identificar algumas tendências mais gerais, pelo menos no que se
refere às indústrias de série (Gitahy, 1988).
Quanto ao emprego, a tendência é no sentido da redução dos
postos de trabalho - especialmente os relacionados à produção
direta - e de um imenso salto na produtividade. Se nos períodos
de estabilidade tecnológica as curvas de emprego acompanham as de
produção, já nos períodos de mudança elas se afastam, a de
produção superando em muito a do emprego. Este fenômeno não é uma
novidade na história do capitalismo
6
, mas a diferença se dá, por
um lado, no ritmo de difusão das inovações e, por outro, pelo
grau de disseminação das novas tecnologias (pervasiveness of the
technology)
7
.
Verifica-se uma grande alteração na estrutura de
qualificações. Acelera-se a velocidade com que se criam novas
qualificações enquanto outras se tornam obsoletas. Cabe observar
que o conteúdo das qualificações está relacionado muitas vezes
com características de processos produtivos que não se alteraram
significativamente por longos períodos (Shaiken, 1984), levando a
todo um processo social
8
de validação e hierarquização das
profissões (Coriat, 1983) que vão influenciar desde a organização
dos processos de trabalho até os currículos das escolas técnicas.
5
Para a discussão destas questões, ver Abreu (1987).
6
O debate sobre o trabalho é tão antigo quanto a revolução industrial, emergindo com maior
intensidade nos períodos de crise e reordenação econômica, política e social. Para uma
recuperação deste debate, ver Björkman (1979), Ahrne (1979) e Törnqvist (1987).
7
Para a discussão sobre os limites do debate sobre microeletrônica e emprego, ver Hewitt (1987).
8
Este processo passa pela divisão social, sexual, étnica e mesmo etária do trabalho e passa
pelas características das sociedades em que se verifica.
38
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
O tema da mudança das qualificações associado à questão do
emprego é estratégico, não só no sentido de compreender o
processo de recomposição dos vários segmentos de trabalhadores,
mas também por suas implicações em termos de requerimentos para o
sistema educacional.
Finalmente, cabe abordar o tema da mudança do padrão de
gestão ou das formas de uso e controle da força de trabalho. A
difusão de novas tecnologias com base na microeletrônica tem
ocorrido associada a mudanças no processo de trabalho, afetando
não só sua organização como também as políticas de gestão da mão-
de-obra e a estrutura do emprego.
Para discutir essa mudança é interessante retomar um dos
pontos de acordo da literatura internacional mencionado
anteriormente, que se refere à associação de períodos de
crescimento a diferentes "matrizes", "padrões" ou "paradigmas"
técnico-econômicos. Com exceção das "teses da degradação" ou
"Bravermania", que apontam para um contínuo de desqualificação,
ou as que associam invariavelmente desenvolvimento tecnológico a
elevação da qualificação média da força de trabalho (Paiva,
1989), as demais abordagens caracterizam o momento atual como de
ruptura e tratam de caracterizar o processo de mudança a partir
de alguma forma de contraponto entre o período anterior e o que
seriam as tendências atuais (Gitahy, 1990).
Apesar da diversidade dos níveis de análise dos trabalhos
mencionados, considera-se que a idéia de "padrão" ou "paradigma"
pode ser útil para a análise do caso brasileiro, por associar
elementos sociais, econômicos e tecnológicos em um mesmo
conceito.
Carlota Perez (1984) define paradigma tecno-econômico
9
como
um conjunto de princípios de senso comum, ou um "tipo ideal", que
orientam tomada de decisões técnicas e de inversão, que se impõe
9
Ver Perez (1984) para uma definição dos paradigmas tecno-econômicos, associados às ondas longas
de Kondratieff-Schumpeter.
39
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
durante certo período como as mais eficientes e racionais. Ainda
que a autora não esteja interessada no processo social de geração
e difusão desses princípios, essa definição pode ser extremamente
útil para orientar a discussão. O interessante nessa definição de
paradigma como "princípios de senso comum" que orientam decisões
e mesmo no uso de tipos ideais para analisar processos de
mudança é que geralmente as ideologias mobilizadoras e os
chamados princípios de senso comum costumam assumir um formato
normativo
10
e estão baseados na codificação de algum tipo de
experiência social mobilizadora.
Já o trabalho de Björkman & Lundkvist (1981) tem como base
uma pesquisa empírica realizada durante a década de 70 em
empresas da indústria metal-mecânica sueca. Sua caracterização
dos métodos ou estratégias de acumulação do capital é uma
tentativa de operacionalizar a discussão das mudanças nas
condições de trabalho em curso no período.
Comparando os Quadros 1 e 2, pode-se observar as
similaridades entre as duas caracterizações, apesar das
diferenças entre os dois trabalhos. Outra caracterização
interessante é a de Piore & Sabel (1984), exposta no Quadro 3.
Piore e Sabel (1984), com base em uma análise histórica da
constituição do sistema de produção em massa e das formas de uso
e controle da força-de-trabalho utilizadas nos EUA e na Europa,
concluem que a crise do final dos anos 60 apontou para os limites
desse sistema e que a descentralização das atividades produtivas,
apoiada no uso de tecnologias que garantam maior flexibilidade,
surge, para as empresas, como uma possibilidade de recuperação
frente à crise. A tese central dos autores é que, hoje, o craft-
system desafia o sistema de produção em massa enquanto paradigma
de organização da produção (Gitahy et alii, 1990).
10
Desde catecismo até manuais de administração e quase toda a bibliografia dirigida a executivos
via reembolso postal e que invadem as livrarias e bancas de jornal de aeroportos.
40
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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QUADRO 1
MUDANÇAS NAS "ESTRATÉGIAS" DE ACUMULAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES
TECNOLÓGICAS NAS INDÚSTRIAS DE SÉRIE
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
ESTRATÉGIA "MAX" ESTRATÉGIA "PIW"
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
Maximização do uso de máquinas Controlar o fluxo de "produtos em
associado à economia de espaço = trabalho" utilizando na indústria
racionalização do capital cons- de série características da
tante. indústria de processo = economia
de capital circulante.
Produção em massa em grandes Produção flexível, em pequena
unidades industriais. escala, descentralizada, no
interior de grandes empresas.
Conseqüências: Conseqüências:
trabalho em turnos, aumento da maior automação, maior controle do
intensidade e dos ritmos de tra- tempo, redução e quase eliminação
balho, pouca diversificação de dos setores de armazenamento de
tarefas, aumento da parcelização matérias-primas e de produtos
e da padronização. (ideal: a produção se inicia a
partir de uma ordem do consumidor).
Mudança da estrutura de qualifica-
ções na direção da polivalência.
Lay-out rígido: linhas dedicadas Importância da utilização de um
organização funcional. lay-out flexível com unidades pa-
ralelas.
Organização do trabalho: Organização do trabalho:
"Gerência Científica" ou Grupos semi-autônomos, etc.
"Taylorismo".
------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----
"MAX"= Maximizing the intensity of machine use.
"PIW"= Speeding up the flow of products in work.
Fonte: Gitahy & Rabelo (1988), elaborado a partir de Bjõrkman et alii (1981).
41
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
QUADRO 2
MUDANÇA DO PARADIGMA TÉCNICO-ECONÔMICO
------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----
PARADIGMA ANTERIOR NOVO PARADIGMA
------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----
1. Características dos produtos:
Alto conteúdo energético e de materiais. Alto conteúdo de informação.
2. Características da produção:
Produção em Massa: Produção Flexível:
- economia de escala, baseada na homogeneidade. - economia de especialização, baseada na
flexibilidade.
- estratégia da "mudança mínima". - alto ritmo de mudança técnica.
- produtos definidos pelos fabricantes. - sistemas configurados pelo usuário.
3. Novos conceitos de eficiência administrativa:
3.1. Organização da empresa:
Modelo analítico Modelo sistêmico
Divisão em setores, departamentos, etc. Ênfase nas conexões e interrelações.
Estrutura piramidal.
3.2. Adaptação da produção à demanda:
Planificação periódica. Acompanhamento dinâmico "on line".
3.3. Um novo tipo de gerente:
Capaz de escolher o caminho correto com base em Perfil técnico-econômico mais
interconectado,
informações escassas. com visão de sistema.
3.4. Sistemas de controle:
Burocracias hierarquizadas. Redes descentralizadas.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----
Fonte: Gitahy & Rabelo (1988), elaborado a partir de Perez (1984).
42
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
QUADRO 3
THE SECOND INDUSTRIAL DIVIDE
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
DISCRIMINAÇÃO PRODUÇÃO EM MASSA ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
Tamanho da firma/planta grande (a corporação) possibilidade de pequena e grande.
Tecnologia máquinas dedicadas especiais máquinas de uso geral
Trabalho treinamento limitado a operações treinamento amplo; integração de
específicas; separação de concep- concepção e execução; tarefas va-
ção e execução; tarefas rotiniza- riadas, multiqualificadas; clas-
das e e fragmentadas; classifica- sificação ampla de cargos.
ção estreita de cargos.
Gerência hierárquica e formal. hierarquia horizontal, informal.
Produção alto volume, gama limitada de lotes pequenos e grandes, produtos
produtos padronizados. variados sob encomenda, unidades
isoladas.
Comportamento Gerencial estratégia para controlar o mer- rápida adaptação à mudança, inova-
cado. ção.
Arcabouço Institucional centralizado, keynesianismo na- descentralizado, instituições lo-
cional e multinacional. cais que unem concorrência e
cooperação.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----
Fonte: Gitahy & Rabelo (1988). Extraído de Schmitz (1988:15).
Para os autores, ao longo do século XIX e início do século
XX dois sistemas de produção
11
se enfrentaram: o sistema de
produção artesanal (craft production) e o de produção em massa,
sendo que o segundo resultou hegemônico por um longo período.
Assim, se durante o boom da produção em massa a produção em base
mais artesanal se manteve circunscrita a mercados de menor porte
ou demanda muito flutuante
12
, o que não justificava o uso de
tecnologias mais sofisticadas e de alto custo
13
e como uma
11
Ou duas formas alternativas de conceber a eficiência na organização da produção.
12
Tais como produtos experimentais, artigos de luxo, equipamentos especiais usados na produção em
massa e produtos padronizados mas de demanda flutuante.
13
A instalação de equipamentos dedicados, dado seu alto preço, só é economicamente vantajosa
quando a demanda situa-se num patamar elevado e estável, de forma que o equipamento possa
auferir sensíveis reduções de custos. Esta automação rígida, por sua vez, não é acessível às
43
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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categoria residual ou um limite para a introdução de equipamentos
de produção em massa
14
, hoje ela emerge associada ao uso da
automação flexível de base microeletrônica (Piore & Sabel,
1984:206-207). É a emergência da produção artesanal associada e
propulsionada pelo uso da automação flexível com base na
microeletrônica nos países estudados (Japão, Itália e Alemanha),
propiciando às empresas que utilizam o craft-system ao mesmo
tempo reduzir custos e trabalhar com um alto grau de
flexibilidade que leva os autores a concluírem que este sistema
desafia, hoje, o de produção em massa como paradigma (Gitahy,
Rabelo & Costa, 1991).
O novo modelo teria a descentralização da produção e novos
padrões de uso do trabalho - assentados na reintegração do
trabalho de execução com o de concepção e na polivalência dos
trabalhadores - como características centrais. Na realidade, a
própria produção flexível, variada e em pequenos lotes, que
caracterizaria a "especialização flexível", seria responsável
pela necessidade de mão-de-obra mais qualificada, na medida em
que o reduzido tamanho dos lotes tornaria ineficaz a rígida
separação entre concepção e execução, em virtude do fato de que
os erros cometidos pelo pessoal encarregado da concepção (que são
sempre muito grandes em função de sua pouca experiência na
produção) não poderiam ser diluídos pela enorme quantidade de
produtos fabricados, como na produção em massa.
Já Kern e Schumann (1984) identificam uma nova concepção de
racionalização acompanhando o processo de introdução das novas
tecnologias, a qual traria consigo duas conseqüências sociais
dicotômicas que se apresentam como marcas fundamentais do novo
modelo de produção: de um lado, a supressão do emprego e, de
outro, uma transformação radical na utilização da mão-de-obra que
permanece empregada. Isso significa que se, de uma parte, a
racionalização traz consigo uma tendência inelutável à diminuição
pequenas empresas, de modo que o "craft system" tradicionalmente envolvia uma técnica produtiva
mais atrasada.
14
Como no caso da indústria de bens de capital.
44
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
do emprego que corre junto com o escândalo social que é o
desemprego, por outra parte, a autonomização do processo de
produção em relação ao trabalho vivo e a substituição do
trabalhador pela máquina não permitem por si só que sejam
atingidas melhores taxas de produtividade. Pelo contrário, "a
limitação do recurso à mão-de-obra faz perder importantes
potenciais de produtividade (...) a qualificação e a habilidade
profissional, notadamente do operário, constituem capacidades
produtivas que se trata de utilizar de maneira crescente" (Kern &
Schumann, 1989:8-9). Nesse sentido, a relação estabelecida por
Taylor entre crescimento da produtividade e desqualificação da
mão-de-obra perderia sua validade, e em lugar de um
aprofundamento da divisão do trabalho, a tendência atual seria de
enriquecimento do conteúdo do trabalho. É a partir dessas
considerações que os autores concluem que o novo modelo de
produção não consiste apenas num fenômeno tecnológico, mas em uma
transformação complexa da estrutura produtiva indissociável de
uma mudança de paradigma no que se refere à política de
utilização da mão-de-obra (Gitahy, Segnini & Leite, 1991).
Vários estudos (Paiva, 1989) têm apontado as qualidades que
essas mudanças exigiriam dos trabalhadores, para não somente se
adaptar a elas, como também para assumir sua direção: iniciativa
e criatividade, capacidade de trabalhar cooperativamente em
grupo, habilidade para a formação mútua no próprio local de
trabalho, competência para avaliar o produto do seu trabalho e
para tomar medidas para melhorar sua qualidade e domínio de
técnicas de planejamento e organização do trabalho. Tais
transformações do processo de trabalho, ainda que estejam em
estado embrionário, colocam novos desafios para o sistema
educacional e especialmente para os educadores que atuam no
ensino técnico, tanto para reformar os currículos e planos, como
na própria metodologia de ensino. Trata-se de transformar o
processo de ensino-aprendizagem nas escolas técnicas, enfatizando
o desenvolvimento da capacidade de criar, de coletar e utilizar a
informação disponível, de auto-organização dos estudantes e,
45
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
sobretudo, de pensar criticamente as condições sociais em que
atua.
Dwyer (1987) afirma que o ritmo de introdução de inovações
tecnológicas tem sido tão acelerado que impôs novas exigências em
termos de formação profissional: "um programa de treinamento com
um enfoque excessivamente estreito acabará impondo limitações
conceituais aos usuários reduzindo, portanto, sua criatividade a
curto prazo e resultando fatalmente na obsolescência das
qualificações, numa área que muda tão rapidamente". Segundo este
mesmo autor, aparentemente o padrão que estaria se formando seria
"um padrão de educação genérica com retreinamento constante".
Entendendo paradigma como visões e conjunto de idéias
(ideologias) que se transformam em práticas sociais, "princípios
de senso comum", a questão é verificar como elas se difundem. A
história da difusão de um novo paradigma está associada, por um
lado, a certas condições econômicas (características dos mercados
de produtos e de trabalho, tecnologias disponíveis, etc.) e, por
outro, ao próprio esgotamento do anterior (e das condições
econômico-sociais que o sustentaram). A questão das restrições
econômico-sociais se traduz na pergunta (não muito fácil de
responder) do por que certas idéias e formas de fazer, e não
outras, são as que se afirmam num determinado período (pergunta,
aliás, mais fácil de responder a posteriori do que a priori).
Assim, o próximo passo é tentar entender como e por que certas
idéias se transformam em práticas sociais, em princípios de senso
comum e através de que atores, formas e caminhos se
institucionalizam (Gitahy, 1992).
Um elemento importante para compreender a dinâmica de
difusão de um novo paradigma é distinguir as idéias das práticas
e o timing desse processo. Entre o surgimento das idéias, os
experimentos iniciais para colocá-las em prática, sua
sistematização e difusão em diferentes sociedades, existe uma
46
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
diferença de tempo e espaço. O "êxito"
15
desses primeiros
experimentos induz um processo de imitação e recriação
16
, com
resultados distintos em diferentes contextos e situações. Esse
processo vai incluindo novos atores, gerando apoio e oposição,
novas contribuições, e as idéias vão se transformando e/ou sendo
"renomeadas" (Gitahy, 1992).
Assim, para analisar a difusão do novo paradigma na
indústria brasileira, propõe-se fazer algumas distinções. Em
primeiro lugar, é preciso distinguir os chamados "princípios
orientadores" das práticas efetivamente implementadas. Em segundo
lugar, levar em conta que o processo de reestruturação e de
implementação, mesmo em uma empresa, é um processo longo e
complexo. Em terceiro lugar, identificar algumas dimensões
afetadas pelas mudanças: a) a ideologia da gerência; b) a
organização do processo de trabalho; c) a estrutura da empresa
(níveis hierárquicos, estrutura organizacional, sistemas de
autoridade e controle); d) as políticas de gestão de recursos
humanos (cargos e salários, treinamento, utilização da métodos
participativos); e) relações industriais (relações com os
sindicatos); f) a organização industrial (relações entre as
empresas, relações entre clientes e fornecedores) (Gitahy, 1992).
15
No sentido de que seus resultados não contradizem as expectativas dos atores. No caso de
paradigmas de gestão e/ou de organização industrial, o êxito econômico das empresas e/ou dos
países onde elas se originam é um elemento fundamental.
16
Num processo de "imitation and individuation", segundo Sabel (1982:27) que cita "O Leopardo" de
Lampedusa.
47
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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2. O QUADRO BRASILEIRO
A difusão de novas tecnologias com base na microeletrônica
inicia-se, no Brasil, em meados dos anos 70, concomitante com o
início da recessão e da crise do modelo de relações industriais
vigente durante o período do "milagre". Face à crise econômica, à
emergência dos movimentos de trabalhadores e ao processo de
abertura política, este modelo passa a ser questionado por
diferentes setores sociais (trabalhadores, empresários e Estado),
não havendo consenso no interior desses setores sobre as novas
formas a serem adotadas. É nesse contexto que surgem, no interior
das unidades produtivas, experiências diferenciadas de formas de
gestão da força de trabalho (CCQ, Kanban, grupos semi-autônomos)
e de relacionamento empresa-sindicato, como por exemplo as
comissões de fábrica (Ford, Volkswagen, etc.) e os delegados
sindicais, e se intensifica o processo de introdução de novas
tecnologias (Gitahy, 1983).
Este processo tem características de ensaio e erro, mas as
pesquisas realizadas em empresas do setor metal-mecânico, entre
1985 e 1991, apontam para uma nítida correlação entre as novas
formas de gestão e a introdução de novas tecnologias e, em alguns
casos, para a emergência de novas formas de relacionamento entre
empresas e sindicatos (Gitahy & Rabelo, 1988 e 1991; Leite, 1991;
Addis, 1990; Posthuma, 1991; Fleury, 1988; Silva, 1990 e 1991).
A década de 70 caracterizou-se, no Brasil, como um período
de grande expansão industrial e, se bem os sintomas da crise e da
recessão econômica já se fazia sentir a partir de 1974, eles só
iriam se manifestar de forma mais clara sobre o emprego
industrial a partir de 1981. Até então, verificou-se grande
expansão da indústria e do emprego industrial, especialmente no
que se refere ao aumento do contingente de trabalhadores
classificados como semiqualificados. Outro elemento importante
foi a incorporação massiva de mulheres em atividades de produção
48
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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direta, especialmente nas indústrias metal-mecânicas (Gitahy et
alii, 1982).
Este processo ocorreu no marco de um padrão de concorrência
basicamente dirigido a um mercado interno em expansão e protegido
pela política de controle de importações. O setor de bens de
capital desenvolveu-se para atender, por um lado, a demanda do
setor público (grandes projetos governamentais em diversas áreas)
e, por outro, a do setor de bens de consumo duráveis, também em
expansão.
No que se refere ao padrão de gestão da força de trabalho,
encontra-se, nas indústrias de série, o que Fleury (1978) chama
de "rotinização" e Carvalho (1987) de "formas predatórias de uso
da força de trabalho": parcelização extrema de tarefas, uso
extensivo de mão-de-obra não-qualificada, rotatividade elevada e
induzida. A esses elementos, Humphrey (1982) e Stutzman (1981)
agregam a importância da manutenção de uma legislação trabalhista
desde 1937 (e da qual só se havia eliminado a estabilidade e o
direito de greve no pós-64), baseada no contrato individual de
trabalho. Ressaltam também as estruturas de cargos e salários
utilizadas pelas grandes empresas e relacionam o caráter
autoritário das relações de trabalho vigentes nas empresas com o
contexto político em que se verificam.
Fleury (1978), em pesquisa realizada no campo da engenharia
de produção, entre 1976 e 1977, na indústria metal-mecânica
paulista, constrói um modelo conceitual baseado nas teorias
existentes sobre o tema. Essas teorias, em sua argumentação,
basicamente relacionam as características da organização do
trabalho com a maximização da produtividade/eficiência do sistema
a partir das características técnicas das empresas (ramo,
tamanho, tamanho das séries, produtos finais, etc.). A
verificação do modelo colocou em questão, entretanto, a
utilização prática dessas teorias no contexto industrial
brasileiro, levando à formulação de outro modelo explicativo. Uma
nova pesquisa de campo foi realizada concluindo que, para as
pessoas responsáveis pelo estabelecimento de tais
49
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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características, os problemas sociais subjacentes à questão são
mais importantes que o aspecto técnico, o que as leva a relegar a
questão da produtividade a um segundo plano (Fleury, 1978). O
modelo de organização do trabalho encontrado por Fleury em todas
as empresas estudadas, independentemente de suas características
específicas e que ele chama de "rotinização", é justificada não
em termos técnicos, mas em termos políticos e sociais,
relacionados ao controle da mão-de-obra. "Partindo de uma
concepção do operariado em que: é grande o contingente de mão-de-
obra não-qualificada, o custo da mão-de-obra é muito baixo, é uma
mão-de-obra instável; a rotinização propõe um esquema cujo
objetivo nªo Ø utilizar essa mªo-de-obra de maneira produtiva,
mas sim criar condições que evitem que essa mão-de-obra possa vir
a criar conflitos no interior da fábrica" (Fleury, 1979:114-115).
A rotinização operacionaliza esses objetivos, não permitindo o
agrupamento de pessoas, não possibilitando a qualificação e o
aperfeiçoamento, o que por sua vez induz uma alta taxa de
rotatividade que dificulta o vínculo sindical. O trabalho "não é
organizado visando a produtividade e sim buscando evitar a
organização dos trabalhadores, o que poderia a vir trazer
problemas para as empresas" (Fleury, 1979:115). É importante
notar que o fenômeno observado por Fleury em sua pesquisa é o
resultado de toda uma visão político-social vigente na sociedade
brasileira no período considerado, onde toda forma de organização
dos trabalhadores é vista como ameaça à Ordem e à Nação, seja
pelos empresários ou pelo Estado. Essa visão passa a ser
questionada, inclusive no meio empresarial, quanto à sua eficácia
com o ressurgimento das greves operárias a partir de 1978
(Gitahy, 1983:5-6).
Humphrey (1982), em pesquisa realizada entre 1974 e 1980,
expõe as características do sistema de uso e controle da força de
trabalho na indústria automobilística brasileira nos anos 70 e
mostra "como isso derivou de uma situação social e política
específica, que existia na época". O sistema de organização do
trabalho encontrado pelo autor é basicamente o mesmo descrito por
Fleury (1978): parcelização extrema de tarefas, uso extensivo de
50
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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mão-de-obra não-qualificada, rotatividade elevada e induzida,
associadas, no caso da indústria automobilística, a salários mais
elevados que em outros setores. A esses elementos ele agrega a
legislação trabalhista, que permite o controle estrito dos
sindicatos através de intervenções e as políticas de controle
exercidas pelas empresas. A rotatividade é usada não só para
reduzir os custos de mão-de-obra, mas também para adequar a
produção aos fluxos de mercado e, principalmente, para
disciplinar a mão-de-obra e garantir um ritmo de produção
bastante intenso. A ela se agrega uma política salarial interna,
encontrada nas grandes empresas de diferentes setores
empresariais, baseada em complicada estrutura funcional
caracterizada por existir em cada empresa número muito grande de
cargos. Esses cargos, especialmente no que se refere aos
trabalhadores semiqualificados, não refletem diferenças
significativas em termos das tarefas realizadas por eles, seja em
termos de tempo de treinamento ou de eficiência/produtividade. A
promoção significa, na verdade, aumento salarial e não mudança em
termos da tarefa realizada. Essa estrutura funcional é parte da
política de controle da mão-de-obra exercida pelas empresas, em
que se combina o contrato individual de trabalho, rotatividade e
estrutura funcional como forma de submeter a mão-de-obra à sua
rígida disciplina, hierarquia e intensos ritmos de produção.
A crise do início dos anos 80 e o processo de abertura
política colocaram em xeque os pressupostos desse modelo. Do
ponto de vista do padrªo de concorrŒncia, a retração do mercado
interno, associada à questão da dívida externa, colocaram as
empresas frente a um novo contexto de competitividade, num
momento de reordenação dos mercados em nível internacional. Se o
problema dos anos 70 era produzir "quantidade", nos anos 80 a
palavra-chave passa a ser "qualidade". O aumento das exportações,
por um lado, e o aumento da concorrência no mercado interno, por
outro, colocaram na ordem do dia para as empresas a necessidade
de elevar seu nível de produtividade e eficiência. Quanto ao
padrªo tecnolgico , observou-se a introdução de inovações de
produto e de processo (utilização de sistemas CAD/CAM/CAE, robôs,
51
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
máquinas-ferramenta CNC, introdução de just-in-time,
celularização de produção, tecnologia de grupo, sistemas de
qualidade total com utilização de CEP) relacionadas com o
processo de difusão da microeletrônica, que se acelera durante a
crise. Já a mudança do padrªo de gestªo é a que se deu de forma
mais lenta, por meio da introdução de métodos gerenciais mais
participativos, revisão das estruturas de cargos e salários,
políticas de estabilização da mão-de-obra, "democratização" do
uso de restaurantes, valorização dos setores de recursos humanos.
Essa mudança começou a ocorrer ao longo dos anos 80, acentuando-
se no início dos 90, especialmente na indústria automobilística
(montadoras e autopeças) (Gitahy & Rabelo, 1988 e 1991).
Esse quadro, em que a instabilidade econômica do país e a
retração do mercado interno se associam à intensificação da
concorrência internacional, tem induzido as empresas a se
reestruturarem, mediante a introdução de um conjunto de inovações
de produto e de processo, e de relações entre clientes e
fornecedores, inspiradas nos modelo japonês, escandinavo e
italiano. Atualmente, o just-in-time, o Kanban e a "produção
flexível" fazem parte da linguagem comum dos profissionais do
setor.
Verifica-se também a ocorrência, em empresas mais avançadas
em termos do processo de modernização, de elementos tais como a
diminuição dos índices de rotatividade, iniciativas para se obter
maior envolvimento dos trabalhadores, elevação dos requisitos de
escolaridade formal para tarefas de produção direta, revisão das
estruturas de cargos e salários - mudanças que ocorrem em uma
direção bastante distinta do modelo utilizado anteriormente
(Gitahy & Rabelo, 1991).
Observa-se que, em uma primeira fase, inovar significava,
para muitas empresas, comprar equipamentos e/ou introduzir
"pacotes" e "programas" organizacionais ou de motivação, que eram
implantados em setores das empresas, muitas vezes por iniciativa
deste ou daquele departamento, com resultados heterogêneos. A
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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partir de final dos anos 80, passa-se a encontrar um conjunto
cada vez maior de empresas em processo de profunda reestruturação
a partir de uma decisão da direção, introduzindo todo um conjunto
de inovações articuladas entre si. Esses esforços de
reestruturação mais integrados manifestam-se com a introdução de
algum tipo de Programa de Qualidade Total.
Hill (1991), com base na análise de casos ocorridos na
indústria inglesa, observa a passagem de uma utilização parcial
de métodos gerenciais japoneses (em especial os movimento dos
círculos de controle de qualidade que vão difundir-se amplamente
em meados dos anos 80, sendo progressivamente abandonados pelas
empresas) para estratégias mais integradas baseadas em Programas
de Qualidade Total. Para o autor, os problemas encontrados nesses
experimentos iniciais refletem o choque entre os princípios
tradicionais e a estrutura das empresas e os novos princípios, o
que levava a uma situação anômala de dualidade e conflito. Já os
novos programas apontam para uma transformação mais profunda e
mais integrada.
Leite (1992) destaca a importância que vêm adquirindo as
inovações organizacionais na estratégia de modernização das
empresas. Após uma fase inicial em que os esforços modernizadores
estiveram concentrados na aquisição de novos equipamentos, as
empresas passam a perceber a necessidade da reorganização da
produção como uma questão fundamental, seja porque os novos
conceitos de produção apoiados nos princípios da flexibilidade,
qualidade e rapidez do processo de trabalho exigiam formas de
organização do trabalho mais ágeis e menos rígidas do que as
predominantes até então, seja porque as novas formas de
organização do trabalho logo se mostraram centrais inclusive para
a garantia de uma utilização mais eficaz dos novos equipamentos
(Fleury, 1988; Abramo, 1990; Liedke, 1991).
Autores como Fleury (1988) e Ruas (1993), com base na
análise de experiências na indústria paulista e do caso do Rio
Grande do Sul, respectivamente, distinguem três tipos de
estratégias de reação das empresas face à crise: limitada,
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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parcial e sistêmica, para Fleury; e restritiva, limitada e
completa, para Ruas. No primeiro caso, as empresas respondem com
os métodos tradicionais de cortes de custos; no segundo, com
utilização parcial de algumas inovações tecnológicas e
organizacionais; no terceiro, verifica-se um processo de mudança
mais abrangente, com a utilização crescente dos novos conceitos
de produção. Fleury aponta para o maior êxito das empresas que
têm seguido a estratégia sistêmica.
Gitahy e Rabelo (1991), numa pesquisa realizada no setor de
autopeças, destacam que a baixa escolaridade da grande maioria da
mão-de-obra da produção tem aparecido como um poderoso obstáculo
aos novos sistemas organizacionais, o que tem incentivado amplos
programas de retreinamento e esquemas de recrutamento mais
rigorosos, onde a escolaridade passa a representar uma variável
fundamental. Os autores observam também que só quando começaram a
introduzir o CEP muitas empresas perceberam que parte
significativa de seu pessoal era praticamente analfabeto e
desconhecia as operações matemáticas básicas. Além do treinamento
técnico propriamente dito, as empresas tiveram também de atuar na
esfera motivacional. Como afirmou um dos gerentes industriais
entrevistados: "se o trabalhador não tem uma idéia do produto que
ele está fabricando nem de por que os limites de tolerância devem
ser tão estreitos para o seu bom desempenho, ele acha que toda
essa preocupação com qualidade é apenas mais um capricho da
gerência para tornar sua vida mais difícil" (Gitahy & Rabelo,
1991). Elenice Leite (1992) destaca o aumento da demanda na
indústria paulista por cursos dos mais variados tipos que o SENAI
tem encontrado nos últimos anos.
É importante destacar que o processo de reestruturação da
indústria brasileira tem-se verificado num contexto de crise,
recessão, desemprego e instabilidade econômica, o que tende a
acentuar o potencial de conflito nas relações de trabalho e o
viés autoritário da cultura de relações industriais herdadas do
período do anterior, o que dificulta a introdução de formas de
gestão mais democráticas e participativas. O sistema educacional
54
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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brasileiro - que, embora tenha se expandido durante a última
década, sofreu um processo deterioração da qualidade do ensino -
aparece também como um problema a ser enfrentado, em função das
novas exigências de escolaridade. A articulação entre a
recuperação da qualidade do ensino e a política tecnológica,
assim como a necessidade de democratização das relações entre
capital e trabalho, passam a ser essenciais para viabilizar e
distribuir melhor os benefícios das novas tecnologias.
2.1. Os Programas de Qualidade e a Gestªo de Recursos Humanos
Os fatores ligados à Gestão de Recursos Humanos têm recebido
ênfase renovada na literatura gerencial desde meados dos anos 80.
Um fato marcante neste sentido foi a introdução no programa de
Master in Business Administration (MBA) da Universidade de
Harvard de curso obrigatório sobre "Human Resources Management"
(cujo conteúdo está apresentado em Beer et alii, 1985).
Na verdade, trata-se apenas de salientar um fato que sempre
esteve presente nos cursos e na literatura de administração: a
gestão de pessoal é um fator-chave na determinação do desempenho
competitivo da empresa. Os novos expoentes da gestão de recursos
humanos, sobretudo a corrente americana, procuram estabelecer uma
diferença entre suas teses e aquelas de seus predecessores a
partir da "visão estratégica" que eles adotam para analisar o
papel dos recursos humanos. Esta visão estratégica proporcionaria
uma integração entre o fator "humano" e as demais dimensões de
negócios da empresa (Schuler, 1989).
Mais do que apenas perspectiva (de não-estratégica para
estratégica), a mudança mais significativa parece ter ocorrido na
própria concepção do que se considera gestão eficiente dos
recursos humanos de uma empresa. Não se deve esquecer que o
pensamento tradicional neste setor foi concebido a partir do
modelo taylorista de organização da produção. Isso quer dizer que
o tipo de contribuição que a gerência espera da força de trabalho
55
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
da empresa está condicionada a um modelo baseado na extrema
parcelização das tarefas e na clara separação entre planejamento
e execução, num modelo caracterizado por Davis (1966) como
"modelo de interação mínima", ou seja, "onde a conexão entre o
indivíduo e a organização deve ser mínima em termos da
qualificação, treinamento, envolvimento e complexidade da sua
contribuição, com o objetivo de obter como retorno o máximo de
flexibilidade e independência da organização no uso da sua mão-
de-obra. Em outras palavras, a organização busca a maior
intercambiabilidade de pessoal (com o mínimo de treinamento) para
reduzir a sua dependência da disponibilidade, habilidade ou
motivação dos indivíduos" (citado por Littler, 1978:91).
Este tipo de concepção vinha sendo criticado pela escola de
relações humanas (anos 40 e 50) e pela escola sócio-técnica
(Trist, 1973). Não se logrou, contudo, constituir um movimento
suficientemente forte a partir destas teorias para mudar
efetivamente a prática das empresas americanas e européias nos
anos 60 e mesmo 70. A questão adquiriu porém outra dimensão com a
emergência do Japão como modelo da nova racionalidade
administrativa. Os analistas ocidentais que se ocuparam das bases
do fenômeno japonês não tardaram a constatar as inovações
introduzidas em nível da organização da produção, estrutura de
cargos e salários, formas de treinamento e participação dos
trabalhadores. Enquanto nas discussões teóricas anteriores o
projeto de enriquecimento de cargos e participação operária era
visto quase como um valor em si, o que dificilmente exerce um
maior poder de persuasão no meio empresarial, o exemplo japonês
fornecia justamente o que estava faltando: a evidência de que as
novas formas de gerir pessoal influenciavam significativamente o
desempenho da empresa.
O modelo japonês consolidou ainda uma relação importante
entre gestão de recursos humanos e programas de qualidade
industrial. As técnicas japonesas de garantia de elevados padrões
de qualidade pautavam-se em formas específicas de motivação e
participação dos trabalhadores, a maioria das quais conhecidas no
56
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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ocidente, mas raramente postas em prática. As empresas americanas
e européias começaram a verificar que a introdução de técnicas
japonesas como o Círculo de Qualidade e o Kanban, entre outras,
sem o seu "substrato humano", inevitavelmente conduzia ao
malogro.
Um outro elemento importante para compreender a mudança na
concepção de uma gestão eficiente dos recursos humanos é o
comportamento das relações industriais. Neste sentido, cada país
terá de administrar peculiaridades no seu programa de gestão de
pessoal de acordo com o modelo de relações industriais vigente. É
assim que, nos EUA, um número significativo de plantas
industriais adotando "modernas técnicas de gestão" têm seguido
uma política de relocalização para poderem operar sem a presença
de sindicatos (Kochan et alii, 1986). Neste mesmo país, contudo,
a introdução de mudanças organizacionais em setores com atuação
sindical bastante consolidada, como é o caso da indústria
automobilística, tem-se realizado a partir de negociação com os
sindicatos. O modelo europeu, com a exceção do Reino Unido (onde
as relações industriais são mais conflituosas), não tende a
contemplar ações unilaterais por parte das empresas, sendo mais
comum a instauração de um processo de negociação com os
sindicatos para viabilizar estratégias de modernização.
A situação brasileira não foge muito desta realidade. As
grandes empresas (sobretudo multinacionais) têm procurado
introduzir as últimas novidades em termos de gestão de recursos
humanos para garantir o sucesso de seus programas de qualidade e
outras inovações organizacionais. Essas tentativas de
modernização foram aceleradas com a crise econômica dos anos 80 e
com a crescente abertura comercial. O que as pesquisas parecem
indicar é que, no Brasil, este processo se encontra num estágio
mais incipiente do que nos países industrializados, embora esta
diferença não seja tão significativa como alguns autores costumam
apontar. A difusão de novas técnicas organizacionais e políticas
de gestão de pessoal parece apresentar um caráter mais lento
entre as empresas de capital nacional de médio e pequeno porte.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Os programas de qualidade têm sido alvo de grande interesse
por parte das empresas e constatam-se inúmeras experiências com
Total Quality Management (TQM) (Gitahy & Rabelo, 1991; Humphrey,
1991; Fleury & Humphrey, 1992). Fundamental, no Brasil, será o
estabelecimento de regras que orientem as relações das empresas
com os sindicatos para viabilizar uma efetiva modernização
empresarial.
Neste trabalho, os programas de qualidade são abordados a
partir de uma perspectiva de teoria da organização (Adam et alii,
1981; Benson et alii, 1989 e 1991), enfatizando as relações entre
o gerenciamento da qualidade e as práticas na área de recursos
humanos.
O modelo desenvolvido por Benson et alii (1991:1108)
representa o gerenciamento da qualidade como um processo composto
de três etapas: a) o contexto organizacional da qualidade; b) a
determinação das necessidades organizacionais de mudança; c) as
respostas organizacionais para assegurar a sobrevivência ou
eficiência. O modelo reconhece o papel das forças externas
(demandas dos clientes, pressões competitivas e regulamentações
governamentais) como fator primordial no processo de decisão das
firmas quanto à estratégia de qualidade a ser adotada.
Essas três etapas procuram retratar o processo gerencial de
tomada de decisão na área de qualidade. A primeira coisa que um
gerente precisa avaliar é o contexto (situação atual) da
qualidade em sua firma. Entre os elementos que compõem este
contexto, pode-se citar: exigências externas de qualidade,
desempenho passado no setor de qualidade, apoio e direcionamento
dado pela alta administração, recursos disponíveis para um
esforço de melhoria da qualidade. Essa avaliação do contexto da
qualidade irá, então, orientar as percepções dos gerentes quanto
às modificações necessárias na área de qualidade (estágio II).
Baseando-se nas informações coletadas nos dois estágios
anteriores, a gerência deve partir para a implementação do plano
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
destinado a assegurar o nível de qualidade desejado. Nesse
processo, atua ainda um feedback do desempenho alcançado, que
passa a constituir parte do novo contexto de qualidade.
Para entender como a gestão da qualidade afeta as estruturas
de uma organização, é preciso inicialmente identificar os
principais aspectos envolvidos. Uma análise mais detida das
principais referências na literatura gerencial sobre qualidade
(Feigenbaum, Deming, Juran, Ishikawa, Crosby) permite observar a
existência de uma série de temas recorrentes. Esses temas são
considerados essenciais pelos principais autores da área e,
portanto, devem ser tratados nos estágios II e III do modelo
anteriormente citado. Benson et alii (1991:1111) descreve esses
temas como os fatores críticos para o gerenciamento da qualidade.
A Tabela 1 apresenta a lista deste fatores com uma breve
explicação.
TABELA 1
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
FATORES CRÍTICOS EXPLICAÇÃO DO FATOR
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
Envolvimento dos altos executivos Aceitação da responsabilidade pela qualidade
pelos altos executivos. Estabelecimento de
metas na área da qualidade. Importância rela-
tiva dada à qualidade em relação a custos e
prazos. Formulação da estratégia de qualida-
de.
Papel do Departamento de Qualidade Autonomia do departamento e acesso à alta
administração. Coordenação entre o DQ e de-
mais departamentos.
Treinamento Extensão do treinamento estatístico, e demais
cursos voltados para a qualidade para o con-
junto dos funcionários.
Desenho/Serviço de Produto Conhecimento aprofundado dos desejos dos
clientes. Envolvimento de todos os departa-
mentos afetados na revisão dos desenhos,
ênfase em "produtibilidade" e em qualidade.
Clareza nas especificações.
Qualidade dos Fornecedores Trabalhar com um número menor de fornecedores
que sejam mais capacitados. Forte interdepen-
dência, ênfase na qualidade ao invés de pre-
ço. Participação dos fornecedores no controle
da qualidade e no desenho do produto.
Gestão de Processo Menor dependência em inspeções, uso de con-
trole estatístico de processo, desenho de
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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processo "fool-proof", manutenção preventiva,
auto-inspeção pelos trabalhadores.
Indicadores da Qualidade Uso de dados sobre custo da qualidade,
"feedback" dos indicadores da qualidade para
os trabalhadores, avaliação dos gerentes e
empregados baseada na qualidade. Percepção
dos clientes sobre a qualidade.
Relações de Trabalho Implementação do envolvimento dos empregados
e de círculos de qualidade estímulo à parti-
cipação dos empregados nas decisões sobre
qualidade, responsabilidade dos empregados
pela qualidade, reconhecimento do empregado
por um desempenho superior na área de quali-
dade, eficiência dos supervisores na resolu-
ção de problemas ligados à qualidade, preocu-
pação generalizada com a qualidade.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
Fonte: Benson et alii (1991:1111).
Três desses fatores têm relação direta com a gestão de
recursos humanos: treinamento, relações trabalhistas e gestão de
processo. A conexão dos dois primeiros é bastante óbvia; o
controle de processo, por sua vez, exige que os trabalhadores
assumam maior responsabilidade pela qualidade daquilo que estão
produzindo. Em vez da tradicional inspeção, ter-se-ia a auto-
inspeção pelo próprio trabalhador. Os indicadores de qualidade
também se referem a um ponto importante de uma política de
pessoal - avaliação de desempenho -, já que a "avaliação de
gerentes e trabalhadores baseada na qualidade" é um dos itens em
questão.
Numa amostra de dezenove empresas do setor de autopeças,
observou-se que apenas cinco possuíam um sistema de garantia da
qualidade próximo do conceito de Total Quality Control.
Essencialmente, isso reflete um baixo nível de integração do
programa de qualidade com a estratégia de negócios da empresa e o
caráter isolado e parcial das técnicas introduzidas. Esse dado é
significativo na medida em que a amostra é composta
exclusivamente de empresas que fornecem diretamente para as
montadoras e que ocupam posições de liderança em seus respectivos
mercados.
60
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Na maioria destas empresas, o programa de qualidade tinha
mais um caráter formal, tendo sido organizado basicamente com o
intuito de atender às exigências das montadoras. Isto traduzia-se
na falta de um real envolvimento da diretoria destas empresas com
o esforço de melhoria da qualidade. Nas cinco empresas
mencionadas como mais avançadas no gerenciamento da qualidade,
percebia-se um envolvimento efetivo da direção com o programa de
qualidade, tanto pela presença dos principais executivos nas
reuniões e comissões sobre qualidade, quanto pelo contínuo
monitoramento por parte deles dos principais indicadores de
qualidade da empresa. Vale notar que em apenas seis empresas da
amostra eram estabelecidas metas em relação ao comportamento dos
índices de qualidade. A ausência de metas quantificáveis torna,
no mínimo, precário o planejamento em relação à qualidade e
dificulta atividades de auto-avaliação por parte da empresa.
Sintomático também foi o fato de que gerentes só eram formalmente
avaliados pelo desempenho da qualidade em duas empresas.
O maior obstáculo encontrado por estas empresas no
gerenciamento de seus programas de qualidade estava ligado à
incapacidade de traçar uma política de recursos humanos capaz de
garantir a motivação e participação dos funcionários nos
programas. Isto vale tanto para as altas gerências quanto para o
chão-de-fábrica. Do lado da alta gerência e dos profissionais
técnicos, eram incipientes os passos na direção de atividades em
equipe e/ou interfuncionais; engenharia simultânea só era
praticada em seis empresas e apenas em duas existiam comitês
interfuncionais. A participação do pessoal da produção era também
algo que não estava assegurado na maioria das empresas.
Primeiramente, havia o problema do baixo nível de escolaridade,
que impossibilitava a difusão de métodos estatísticos e a
transferência de maiores responsabilidades para os operadores.
Mais grave, contudo, era a resistência apresentada pelas médias
gerências ao aumento da autonomia de seus subordinados. De fato,
estas gerências intermediárias surgiam como o maior obstáculo à
efetivação de uma gestão de recursos humanos mais coerente com os
programas de qualidade. A idéia do autocontrole era vista com
61
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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desconfiança e tendia-se a insistir em formas de controle
tradicionais. Em alguns casos, a única solução foi a eliminação
dos gerentes mais arredios à filosofia dos programas de
qualidade.
2.2. Treinamento e Participaªo
Um dos pontos analisados neste trabalho é a relação entre a
organização e sistemática do treinamento, a difusão dos programas
participativos e a introdução de programas de melhoria da
qualidade. Os dados encontrados em pesquisas de campo em diversos
segmentos industriais (sobretudo na indústria de autopeças)
indicam que o sucesso dos esforços na área de qualidade são em
larga medida condicionados pela maneira como a empresa estrutura
o treinamento e dá margem a esquemas participativos para os
empregados.
Vale lembrar que, nos critérios do prêmio nacional de
qualidade dos EUA, o Malcolm Baldrige (base para o prêmio
nacional de qualidade instituído no Brasil), o item referente a
recursos humanos (RH) tem um peso de 150 para um total de 1000
pontos. Isto sem mencionar o fato de que temas ligados a RH
aparecem também em outras categorias do prêmio, isto é,
estratégia da alta direção para comunicar-se com empregados; uso
de informações referentes à saúde e segurança no trabalho; e
envolvimento dos empregados no planejamento estratégico.
O item treinamento é mencionado especificamente na Categoria
4 (Utilização dos Recursos Humanos), seção 4.3. (Educação e
Treinamento para a Qualidade) do Malcolm Baldrige. O que se
requer neste item é "uma descrição de como a companhia decide o
tipo de formação e treinamento de que os funcionários (incluindo
gerentes) necessitam e como ela utiliza os conhecimentos e
habilidades adquiridos" (US Department of Commerce, 1990).
62
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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O que se analisará aqui, basicamente, é a maneira como as
empresas estão adaptando sua gestão de recursos humanos para
torná-las coerentes com os programas de qualidade introduzida.
Mesmo antes desta questão, pode-se levantar a indagação mais
básica quanto a estar havendo ou não esforço para alcançar algum
tipo de coerência entre gestão de qualidade e de recursos
humanos. Como já foi dito anteriormente, dois aspectos da
administração de RH foram destacados para tratar deste tema:
treinamento e programas participativos. O motivo desta escolha é
que estes dois elementos parecem ser os mais estreitamente
ligados ao desempenho de um programa de qualidade.
Obviamente, um tratamento mais abrangente do assunto irá
requerer alusão a outras dimensões importantes da gestão de
pessoal e que não deixam de estar interligadas com o treinamento
e a administração participativa. Entre estas dimensões, incluem-
se estrutura e definição de cargos, plano de carreira e critérios
de recrutamento (sobretudo nível de escolaridade). Os exemplos
empíricos foram retirados de alguns estudos mais recentes dos
autores, envolvendo basicamente a indústria de autopeças e de
processamento de dados.
A relação entre programas de qualidade e treinamento foi
explorada em pesquisa realizada pelos autores junto a dezenove
empresas de autopeças em São Paulo. Todas elas estavam
introduzindo programas de melhorias de qualidade, em grande parte
pela pressão das montadoras. Observou-se que um número
significativo de empresas não quantifica o montante dispendido em
treinamento. Como afirma com muita precisão Holden: "Em um nível
mais fundamental, pode-se argüir que se as organizações
empregadoras levam algo a sério elas manterão um controle
cuidadoso dos gastos incorridos".
Um achado das entrevistas conduzidas nas empresas dos dois
segmentos (autopeças e processamento de dados) foi que muitas
delas parecem ainda não ter dado a importância necessária a ítens
como: a) o incentivo e a motivação para treinar; b) a existência
63
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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ou não de recompensas tangíveis em termos de maior remuneração,
ou menos tangíveis como o status mais elevado atribuído a um
trabalhador qualificado. Em alguns casos, o treinamento era visto
pelos empregados como um processo ameaçador, em que as fraquezas
são expostas, talvez devido à incapacidade dos organizadores de
transmitir melhor a sua mensagem.
Chamou a atenção o fato de que mais da metade das empresas
de autopeças não atendia ao requisito do Malcolm Baldrige de
realizar levantamento sistemático das necessidades de treinamento
de seus empregados. Os resultados da pesquisa em cinco empresas
nacionais de processamento de dados mostrou que programas
sistemáticos de treinamento ainda constituíam raridade nesta
indústria. Apenas uma delas realizava trabalho de levantamento
formal das necessidades de treinamento. Nas demais, os próprios
gerentes de RH reconheciam que o treinamento tinha caráter
reativo, atuando na base de resolver problemas notórios na
empresa.
Analisando os programas de treinamento para trabalhadores
semiqualificados da produção, nota-se que a maioria das firmas da
amostra mencionou intenções ambiciosas de treinamento em técnicas
de qualidade (especialmente métodos estatísticos). Os conceitos
de treinamento, porém, variam, na etapa inicial, entre
propaganda, comunicação, persuasão como formas de moldar as
atitudes e encorajar os empregados na direção da mudança. Na fase
da implementação, adotam-se exposições em sala de aula e a
prática no posto de trabalho. No entanto, verifica-se que em
vários casos, devido a falhas técnicas na programação do
cronograma e às pressões sobre a gerência para ter os sistemas
prontos e em funcionamento, o treinamento era abandonado ou
comprimido num espaço de tempo muito curto (geralmente no fim do
processo de implementação). Isso colocava todos os envolvidos sob
grande stress e, em alguns casos, levou ao fracasso do sistema
introduzido.
Em relação aos trabalhadores qualificados da produção, foi
possível identificar certo nível de desinformação sobre as
64
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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qualificações e conhecimentos necessários para uma dada função -
e conseqüentemente do tipo de treinamento requerido. Pode-se
apontar quatro pontos básicos, surgidos a partir da discussão com
gerentes de recursos humanos, que parecem ser importantes de
introduzir nos esquemas existentes de treinamento: a) elevação do
padrão/competência dos que estão sendo treinados; b) escopo mais
amplo no treinamento para formar trabalhadores polivalentes; c)
ampliação de cursos que visam o desenvolvimento de habilidades
analíticas e capacidade de avaliar e utilizar informações; d)
práticas gerenciais compatíveis com o desenvolvimento de uma
atitude/motivação positiva.
Mudanças nas práticas de treinamento foram consideradas
necessárias em quase todas as empresas. Os gerentes apontaram a
necessidade de uma estrutura de treinamento mais planejada e de
uma adesão de fato ao planejamento elaborado. Mencionaram ainda a
necessidade de introduzir uma base mais ampla de polivalência.
Alguns gerentes de recursos humanos reconheceram que as decisões
acerca das fontes e dos métodos de treinamento nem sempre eram
baseadas em informações preliminares adequadas. Em geral, dava-se
preferência ao treinamento interno, embora freqüentemente se
percebesse que a base de conhecimentos da gerência era
inadequada. Um número elevado de empresas mencionou experiências
negativas com consultores externos na área de treinamento para a
qualidade.
É pequeno ainda o número de empresas que realiza
acompanhamento dos resultados dos treinamentos ministrados.
Algumas empresas introduziram formas mais sofisticadas de
avaliação da eficácia do treinamento ministrado (especialmente
quando novos sistemas de remuneração e de gradação estavam
envolvidos). Em outros casos, a única inovação verificada tendia
a ser um sistema melhorado de armazenamento dos dados de
treinamento.
No que se refere a supervisores, algumas firmas adotaram a
decisão de gradualmente reduzir o seu número (junto com o de
65
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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outros indiretos). Isso faz parte de uma tendência à redução dos
níveis hierárquicos das empresas, em grande parte motivada pela
implementação dos novos conceitos de qualidade. Além disso, foram
implementadas mudanças nos critérios de seleção e nos programas
de treinamento dirigidos a esta faixa, principalmente na área de
habilidades no relacionamento interpessoal e na construção de
grupos de trabalho. Em uma das firmas, um novo programa de
treinamento para supervisores foi elaborado previamente ao
aumento das responsabilidades atribuídas aos operadores em
conseqüência do novo sistema de qualidade.
Em muitos casos, os supervisores ainda detêm grande parte da
responsabilidade pelo treinamento no posto-de-trabalho dos
aprendizes e dos trabalhadores qualificados. Pôde-se observar, no
entanto, falta de experiência ou habilidade dos supervisores
formados dentro do esquema de treinamento tradicional para prover
as qualificações necessárias para a implementação das técnicas de
qualidade no chão-de-fábrica. Mais ainda, onde os supervisores se
sentem ameaçados ou incapazes de lidar com as mudanças na
organização do trabalho, dificilmente desempenharão as funções de
facilitadores da comunicação e mudança de atitude entre a mão-de-
obra, que a alta gerência freqüentemente espera deles,
independentemente de quanto envolvimento eles possam ter na
tomada de decisões iniciais a respeito do novo programa de
qualidade.
Mais do que qualquer outro fator isolado, a implementação
vagarosa ou malsucedida dos programas de qualidade é largamente
atribuída, por uma gama variada de estudos, a inadequações
gerenciais nas seguintes áreas: comprometimento estratégico,
treinamento e preparação, implementação e utilização das
ferramentas da qualidade. Essas originam-se da falta de domínio
tanto técnico quanto gerencial. A isso soma-se a incapacidade de
resolver as diferenças entre ocupações e funções departamentais e
de integrar adequadamente a organização para perceber melhor as
vantagens do programa de qualidade.
66
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Em função disto, buscou-se detalhar nos trabalhos de campo
os programas de desenvolvimento gerencial existentes nas
empresas. Embora engenheiros e gerentes não possam ser treinados
em todas as possíveis técnicas de qualidade, eles podem ser
treinados para serem melhores engenheiros e gerentes; para terem
uma combinação apropriada de qualificações técnicas e gerenciais.
Qualificações no gerenciamento da mudança - e especialmente em
temas ligados à infra-estrutura - são áreas especialmente
necessárias. É nesse sentido que, em muitas das empresas
visitadas, as funções de gestão de recursos humanos estão sendo
gradualmente passadas para os gerentes de linha, em vez de
ficarem concentradas num departamento de RH.
A maioria dos engenheiros entrevistados afirmou que os
sistemas tradicionais de controle da qualidade, hierarquizados e
fortemente baseados nos conhecimentos de especialistas, são
eficientes no planejamento, estabelecimento de padrões/normas e
relato de resultados. Eles não são competitivos no que se refere
a capacitar os operadores a assumir responsabilidades e o
controle do processo, eliminando assim a necessidade de
inspetores. Este sistema tradicional é particularmente
ineficiente na promoção de aumento no ritmo da melhoria da
qualidade. Esse ritmo é afetado de maneira adversa pelo uso
inadequado dos recursos humanos.
É nesse aspecto que a ampliação da autonomia dos empregados
(empowerment) desempenha um papel preponderante. Se engenheiros e
especialistas em qualidade tem de tratar de problemas que podem
ser melhor resolvidos utilizando os conhecimentos dos
trabalhadores e supervisores, pode-se dizer então que está
havendo aplicação errônea dos recursos da empresa. Sem um sistema
que promova a redistribuição das responsabilidades por todos os
níveis da empresa - envolvendo maiores responsabilidades para o
trabalhador e para o supervisor em todos os níveis -, os gerentes
não têm tempo disponível para envolver-se de maneira eficaz na
resolução de problemas. Deixando os problemas on-line para os
67
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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trabalhadores e supervisores, mais tempo fica disponível para a
gerência e o corpo técnico lidarem com os problemas off-line.
Apesar destes argumentos, são raros os programas formais de
participação entre as empresas visitadas e a maioria dos
existentes tem escopo limitado. Na indústria de processamento de
dados, a maioria dos gerentes de RH entrevistados considerava que
a sua empresa ainda não havia atingido o estágio para a
implantação de uma política participativa. Um deles, por exemplo,
afirmou que antes de pensar a questão da participação a empresa
teria de lidar com o problema da disciplina. Há preocupação
também em evitar alguns programas "enlatados" (o CCQ é
freqüentemente citado como exemplo), preferindo-se adotar no
futuro um programa talhado especificamente para a empresa.
Esses gerentes, contudo, estão conscientes de que uma gestão
participativa tende a provocar maior engajamento dos funcionários
nos programas de qualidade. O que se faz freqüentemente é
enfatizar fatores motivacionais nos cursos de qualidade. A
formalização de uma filosofia participativa é algo mais
problemático.
Um elemento importante, que muitas vezes é esquecido, é o
fato de que o sucesso dos programas de qualidade depende também
da criação de um ambiente de trabalho propício para atender os
interesses dos empregados. "Mais importante, há pouco
comprometimento com a resolução de problemas de qualidade se a
única base para análise e avaliação dos resultados do sistema de
qualidade for a eficiência em termos de custos e a taxa de
falhas. Os objetivos sociais como a estabilidade no emprego e a
eqüidade no local de trabalho devem ser considerados para que se
estabeleça o objetivo da qualidade como meio e a meta estratégica
unificadora das modernas organizações" (Rubinstein, 1987:53).
A história do controle estatístico da qualidade nos EUA
comprova bem esta tese. No início dos anos 50, por exemplo,
muitas empresas americanas estavam ativamente envolvidas na
68
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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educação dos seus encarregados e operadores no uso do controle
estatístico da qualidade. O ambiente organizacional, contudo, não
estava preparado para aceitar encarregados e trabalhadores na
melhoria da qualidade ou produtividade. Alguns engenheiros e
supervisores não entenderam bem o uso das cartas de controle e
interpretaram as indicações na folha que indicavam que o processo
estava fora de controle como uma base para criticar o operador.
Deste modo, pode-se dizer que a popularização do uso de
metodologia estatística pelos supervisores e trabalhadores só se
dará quando fizer parte de um sistema técnico-social totalmente
integrado. "Na minha opinião, o que os trabalhadores e os
sindicatos rejeitaram nos anos 50 e 60 não foi o controle
estatístico da qualidade, mas sim o sistema de gerenciamento da
qualidade" (Rubinstein, 1987:54).
Como pontos relevantes para análise mais detalhada, podem-se
levantar como relevantes os seguintes ítens de caráter social: a)
como a importância estratégica da qualidade afeta os objetivos
sociais da organização; por exemplo, salários, benefícios e
estabilidade no emprego? b) como a organização do sistema de
qualidade afeta as relações sociais e a capacidade de
planejamento da organização? promove esforços cooperativos ao
invés de relacionamentos conflituosos? c) até que ponto o sistema
de qualidade leva ao avanço das qualificações técnicas e
científicas de todos os membros da organização? d) como os papéis
e as responsabilidades no sistema de qualidade afetam a saúde
física e especialmente psicológica da organização; por exemplo,
alienação dos trabalhadores e stress da gerência?
Por fim, deve-se destacar a importância, para a empresa que
está implementando um programa de qualidade, de ter um plano para
evitar demissões nesta fase. Tal plano de manutenção do emprego
pode ser o principal catalisador para unificação de todos os
elementos da organização em torno de um grupo comum de metas e
objetivos.
69
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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No que se refere às mudanças nas estruturas de cargos e
salários e benefícios sociais, observa-se que somente as empresas
mais avançadas estavam reorganizando sua estrutura de cargos e
salários com o estabelecimento de planos de carreira abertos,
baseados não só na avaliação de desempenho, como na amplificação
das funções e habilidades com base no crescimento profissional
via treinamento.
2.3. A Reestruturaªo da Empresa e a "Terceirizaªo"
O conjunto de mudanças que estão sendo introduzidas nas
empresas, seja de forma parcial ou via estratégias mais
abrangentes ou "sistêmicas", acarreta mudanças substantivas nas
suas formas de organização tradicionais. As pesquisas já
mencionadas apontam para a importância dos Programas de Qualidade
Total como veículo ou mesmo detonador desse processo de mudança.
Ainda que em muitos casos estas mudanças sejam incipientes e
mesmo contraditórias (convivência de elementos do velho e do
novo), elas se intensificaram nos últimos dois anos e é possível
supor que esse processo se acentue nos próximos anos.
Esta onda de reestruturações, na qual a crise funciona como
um meio de pressão intensa, tem provocado um movimento em que a
empresa inicia, muitas vezes por meio da utilização de uma
consultoria externa, um processo de reflexão e revisão de metas e
objetivos e de reorganização, dirigida por algum tipo de
percepção dos princípios orientadores do novo paradigma.
Este movimento tem envolvido vários tipos de medidas que
cabe enfatizar: a) a redução de níveis hierárquicos, que se
reflete não só no desemprego de gerentes e mesmo altos executivos
- fenômeno que foi objeto até de artigos em revistas - como no
aumento da busca por cursos de reciclagem dos mais diversos
tipos; b) a mudança das estruturas de cargos e salários, criando
novos planos de carreira associados a programas de treinamento,
inclusive para trabalhadores de produção direta, e uma variedade
70
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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de alternativas de estruturas (carreiras em Y, sistemas Hay e
outros para técnicos) que apontam para políticas de gestão de
recursos humanos qualitativamente diferentes dos métodos
utilizados anteriormente; c) o aumento da importância atribuída à
gestão de recursos humanos e ao treinamento; d) o processo de
qualificação de fornecedores associado ao movimento de
"terceirização" (Rabelo, 1989; Gitahy, Rabelo & Costa, 1991).
Com relação a este último processo, é possível trabalhar com
a hipótese de que o movimento de "terceirização" se acentua com a
crise e com as pressões por redução de custos e aumento da
eficiência, quando se inicia um processo de externalização de
atividades. Esta externalização inicia-se nas áreas de serviços,
mas atualmente começa também a afetar as atividades produtivas
17
.
Em estudo envolvendo seis pequenas empresas prestadoras de
serviços de usinagem na região de Campinas, Rabelo (1989)
apresenta dados relevantes para se pensar a experiência
brasileira. Primeiramente, o impacto da crise do início dos anos
80 foi bem menos significativo para essas empresas do que
para o conjunto da indústria mecânica. Em algumas delas, o volume
de emprego quase não foi afetado pela conjuntura recessiva, o que
permite pensar a respeito da hipótese da influência positiva de
redes de subcontratação sobre o volume de emprego, frente a um
quadro recessivo.
Em termos de origem, o processo mais comum é aquele em que o
operário mais especializado tem uma idéia do tipo de serviços dos
quais a empresa necessita e monta, então, uma empresa justamente
para ocupar esse espaço de mercado. A empresa de origem muitas
vezes incentiva esse processo, desejando diminuir o seu grau de
verticalização. A trajetória desses empresários não é muito
diferente daquela dos empreendedores do norte da Itália descritos
nos trabalhos de Brusco (1982) e de Piore e Sabel (1984). Criam-
17
Os esforços de substituição de importações e de nacionalização de produtos e componentes numa
primeira fase (década de 70) levaram a uma extrema verticalização das empresas, mas também à
ampliação do tecido industrial; e, numa segunda fase (década de 80), ao movimento inverso, ou
seja, ao início de um processo de externalização de atividades.
71
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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se situações em que o operário especializado sente-se incentivado
a trabalhar por conta própria e o ambiente concorrencial favorece
o florescimento desses empreendimentos.
A pesquisa constatou ainda um arrojado esforço de
modernização entre essas pequenas empresas. Esses esforços,
contudo, lhes é bastante oneroso, já que inexistem políticas
governamentais específicas que facilitem a aquisição de novos
equipamentos para as pequenas empresas. Observou-se entre as
empresas significativos investimentos na aquisição de máquinas-
ferramenta de comando numérico e nos sistemas de programação
dessas máquinas. A capacidade instalada dessas empresas, com
destaque para o nível de modernização dos equipamentos, determina
em boa medida o tipo e o volume de encomendas que ela irá
receber. A principal motivação dessas empresas para introduzir as
máquinas com comando numérico está ligada ao incremento de
qualidade de seus produtos, para poder assim adequar-se aos
requisitos exigidos pelos clientes.
Este processo indica um tipo de terceirização associado a um
esforço articulado entre a grande e a pequena empresa no sentido
de qualificar fornecedores e aumentar a qualidade dos produtos.
No entanto, parecem predominar, associadas a estratégias que
Ruas (1993) chama de "restritivas", a externalização de
atividades para redução de custos via precarização das condições
do emprego e mesmo comprometendo a qualidade do serviço prestado.
Um exemplo mencionado em entrevista realizada com um dirigente
sindical do setor petroquímico baiano foi a externalização da
vigilância, resultando no emprego de pessoal com menor
conhecimento do manejo de acidentes industriais e trabalhando num
sistema de turmas (e turnos) contrários às disposições da
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
2.4. As Relaıes Industriais e a Negociaªo das Mudanas
72
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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No que se refere às relações industriais, seria importante
considerar inicialmente que não se pode falar numa tendência
uniforme em todo o parque industrial do país. Pelo contrário,
existe enorme diferenciação na maneira como a questão vem sendo
tratada pelos diferentes setores industriais, abrangendo desde
uma postura mais favorável à negociação do processo de
modernização com os sindicatos (como pode ser observado em
algumas das empresas do setor automotriz) até uma tendência
nitidamente anti-sindical, que se baseia na definição unilateral
do processo por parte do empresariado e, portanto, na não
disposição das empresas em negociá-lo com os sindicatos e os
trabalhadores. Nesses casos, as empresas tendem, em geral, a
buscar o envolvimento dos trabalhadores a partir de benefícios
individuais, ao mesmo tempo que rechaçam qualquer forma de
organização operária nos locais de trabalho.
A opção por uma ou outra alternativa depende não só da
empresa, mas também, e principalmente, da capacidade de pressão e
organização dos sindicatos e dos trabalhadores. Onde os
sindicatos têm se mostrado fortes e organizados o suficiente para
pressionar as empresas a negociarem o processo, parecem estar se
abrindo maiores possibilidades à negociação, superando-se as
dificuldades para que um acordo se concretize, seja pela
resistência empresarial em negociar com os sindicatos as questões
relacionadas à organização da produção, seja pelo próprio
despreparo e insegurança das partes em negociar essas mesmas
questões.
Assim, a discussão sobre a relação entre as inovações
tecnológicas e as relações industriais no Brasil deve passar
necessariamente pela tradicional resistência do empresariado
brasileiro em negociar as questões relacionadas à organização do
trabalho, associada à fraca organização dos trabalhadores nos
locais de trabalho e à chamada "cultura do dissídio", que vem
levando os empresários a adotar estratégias que buscam manter os
sindicatos alijados do processo de mudanças. Vários estudos têm
apontado a dificuldade que os sindicatos e trabalhadores vêm
73
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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enfrentando para lograr a contratação das mudanças
18
(Bresciani,
1991; Leite, 1990 e 1992; Ruas & Antunes, 1991; Silva, 1991;
Fleury & Humphrey, 1992).
Convém lembrar também que a existência de uma organização
mais efetiva dos trabalhadores dentro das fábricas tem-se
mostrado de fundamental importância para viabilizar a
participação sindical na discussão com as empresas, tendo em
vista que as inovações têm ocorrido com estratégias e ritmos
muito diferenciadas de uma empresa para outra, de modo que o
conhecimento por parte do sindicato do que efetivamente está
ocorrendo no interior das empresas se torna de enorme importância
na hora das negociações.
A atuação das comissões de fábrica no sentido de pressionar
as empresas a discutir e negociar com os trabalhadores a
estratégia de modernização emerge, dessa forma, como um elemento
central do processo de negociação e, ainda que muitas das
conquistas nesse sentido sejam pontuais e não formalizadas, elas
18
Aliás, não seria demais lembrar que o Brasil não parece muito distante da experiência dos
demais países latino-americanos a esse respeito, se se considera a grande quantidade de estudos
sobre a modernização tecnológica na América Latina, que têm sublinhado que o processo tem se
desenvolvido prioritariamente sem a negociação com os trabalhadores e os sindicatos. Vale
frisar, inclusive, que esta tem sido uma conclusão recorrente dos últimos encontros latino-
americanos onde o tema vem sendo discutido, podendo-se destacar, nesse sentido, os trabalhos
apresentados nos Seminários: "Modernização Tecnológica e Trabalho: Perspectivas para o Setor
Metalúrgico", Campinas, 1991; "Transformación Industrial-Productiva y el Sistema de Relaciones
Industriales: America Latina y Europa en una Visión Comparativa", Puebla, 1992; "II Reunión de
la Red Franco-Latinoamericana de Investigadores sobre Trabajo y Tecnologias", Buenos Aires,
1992.
74
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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vêm significando um passo importante no processo mais geral de
fortalecimento das comissões de fábrica.
O aprendizado vem sendo, portanto, de ambas as partes e não
é por acaso que o processo de negociação, embora seja ainda
incipiente, vem se fortalecendo nos últimos tempos.
Não se pode deixar de considerar também que as tendências da
negociação coletiva nos últimos anos têm apontado em direção a
uma prática sindical favorável à negociação das inovações
tecnológicas. Com efeito, a análise das tendências da negociação
coletiva no país nos últimos anos traz à tona uma série de
características que apontam nesse sentido:
1) O significativo processo de difusão da negociação que se
está vivendo nos últimos anos aponta para uma superação da
anterior "cultura do dissídio" que predominou no país desde os
anos 30, em que os conflitos de trabalho eram decididos pela
Justiça do Trabalho (Silva & Leite, 1987). Esse processo, que vem
se fortalecendo desde o ressurgimento do movimento operário e
sindical no final dos anos 70, coloca a negociação no centro da
relação capital/trabalho.
2) O processo de difusão das negociações vem sendo
acompanhado por um enriquecimento das convenções, que passaram de
uma situação inicial em que se restringiam às questões
relacionadas a salários e remunerações à situação atual em que se
constituem em extensos contratos, "contendo mais de 100
cláusulas, contemplando questões relativas a emprego, jornada e
condições de trabalho, férias, horas-extras, direitos sindicais e
benefícios sociais, salário profissional, etc. Atualmente pode-se
dizer que as negociações começam a resultar em reais convenções
coletivas de trabalho" (Silva, 1992:92).
3) Outra tendência que pode ser observada nas negociações é
de um movimento em direção à descentralização, com um grande
número de acordos por empresas que vem convivendo com um
fortalecimento das Federações e Confederações que, por sua vez,
também vêm tendo um papel cada vez mais importante no processo,
rompendo com o monopólio da representação detido legalmente pelo
75
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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sindicato de base. Essas tendências apontam para um modelo de
negociação articulada em que a participação das centrais permite
maior coordenação da negociação por ramo ou setor de atividade;
ao mesmo tempo em que se mantém a autonomia dos sindicatos, que
continuam podendo negociar em função das particularidades de suas
bases, assegurando-se ainda a possibilidade de que os
trabalhadores das empresas mais modernas possam ampliar as
conquistas da categoria em nível nacional e regional. Essa
dinâmica da negociação, articulando os locais de trabalho, o
sindicato de base territorial e as centrais sindicais apresenta-
se como bastante favorável à negociação das inovações
tecnológicas na medida em que, se por um lado dá margem para a
negociação por empresa, respeitando, portanto, as
particularidades dos ritmos e estratégias de cada empresa,
garante, por outro lado, a negociação centralizada que impede a
pulverização dos trabalhadores, como ocorre nos países onde a
estrutura sindical baseada no sindicato de empresa torna-os
incapazes de negociar a inovação por serem demasiado fracos.
Sem dúvida, um dos exemplos mais significativos de que a
disposição para a negociação vem se fortalecendo entre os atores
sociais é o das Câmaras Setoriais, especialmente a da indústria
automobilística, que vem conseguindo encontrar formas acordadas
de enfrentar a crise atual.
Na realidade, a experiência das Câmaras Setoriais vem sendo
de fundamental importância para a consolidação da prática da
negociação entre capital e trabalho, na medida em que através
dela as entidades patronais e de trabalhadores não só vêm fazendo
um esforço concentrado de negociação, como têm refletido
seriamente sobre os entraves e as dificuldades que necessitam ser
enfrentadas para que o processo de negociação possa fluir entre
as partes.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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2.5. A Negociaªo da Introduªo de Inovaıes: Os Temas e Setores
2.5.1. O quadro geral
Uma primeira aproximação para se discutir o quadro da
contratação da inovação tecnológica na indústria brasileira pode
ser feita a partir da situação em que se encontram os diferentes
setores.
Convém destacar a esse respeito a vanguarda ocupada pelo
setor metalúrgico que, por uma tradição mais antiga e consolidada
de organização - inclusive nos locais de trabalho - foi um dos
primeiros a lograr a negociação do processo de modernização
tecnológica no setor industrial, ainda que não se possa esquecer
o caráter restrito a algumas empresas ou sindicatos, bem como, de
maneira geral, a alguns poucos ítens.
As conquistas iniciaram-se com o direito à informação sobre
as inovações pretendidas pelas empresas, conseguida inicialmente
pela comissão de fábrica da Volkswagen em 1985, direito esse que
foi posteriormente se alastrando para outras empresas. Só na base
dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo e Diadema este direito
foi conquistado também pela comissão de fábrica da Atlas Copco
(1988), da Semco (1990) e da Seco Tools (1990). No que se refere
aos sindicatos, o direito à informação foi conquistado em 1986
pelos sindicatos de Salvador e de Santos. Outras conquistas
importantes dos metalúrgicos foram as relativas à garantia de
emprego e de salário (também os sindicatos de Salvador e de
Santos) e de realocação da mão-de-obra em caso de unidade de
trabalho alterada por processo de automação (sindicato de
Santos).
Seria interessante destacar também o caso de algumas
comissões que estão conseguindo discutir com a empresa e
influenciar nas decisões relativas ao processo de modernização,
77
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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embora esse direito não esteja assegurado em acordos ou
estatutos. O caso da comissão de fábrica da Mercedes Benz em São
Bernardo é um exemplo importante nesse sentido: a comissão está
conseguindo manter o quadro de trabalhadores estável desde 1988,
logrou regulamentar a transferência do pessoal de São Bernardo
para Campinas em 1991 e iniciou no ano passado negociação do
processo de terceirização que está discutindo a questão da
estabilidade, realocação e treinamento do pessoal que fica sem
atividade em virtude da terceirização, bem como as condições
mínimas de trabalho para o pessoal subcontratado.
Outro setor que vem se destacando pela capacidade de
negociar as inovações é o dos petroleiros, químicos e
petroquímicos. Já em 1986 os químicos de Santo André haviam
conquistado os direitos de garantia de emprego, realocação e
treinamento da mão-de-obra e em 1987 os petroquímicos da Bahia
asseguravam o direito de informação prévia e de realocação.
Convém ressaltar que a partir de 1987 ocorre uma significativa
difusão da negociação da inovação tecnológica entre a categoria,
que além dos sindicatos citados acima passa a envolver os
petroquímicos de Triunfo (RS), de Araucária, os químicos do ABC,
os químicos da Bahia, os petroquímicos de Sergipe e os químicos
de São Paulo. Dentre os principais ítens negociados pela
categoria, cabe destacar o relativo ao treinamento da mão-de-
obra, conquistado por praticamente todos os sindicatos da
categoria que estão logrando negociar a inovação tecnológica e
organizacional.
É importante não perder de vista que essas conquistas
expressam apenas pequena parte do conjunto de demandas presentes
nas pautas de reivindicações encaminhadas anualmente aos patrões
na época da data-base pelos metalúrgicos, petroleiros, químicos e
petroquímicos. Uma análise mais detalhada destas últimas
evidencia que, além das questões relacionadas à garantia de
emprego, salário e treinamento, os sindicatos da categoria
conferem também grande importância à criação de comissões
paritárias destinadas a analisar as providências necessárias para
78
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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eliminar os efeitos sociais decorrentes da inovação tecnológica;
à discussão das estratégias empresariais com o sindicato; à
distribuição dos ganhos de produtividade obtidos com a inovação.
Se se leva ainda em consideração as resoluções presentes nos
congressos dessas categorias, observa-se que a preocupação se
estende para questões mais gerais relacionadas às condições de
vida e de trabalho, expressas nas recomendações de diminuição da
jornada de trabalho, salário desemprego, afastamento das
gestantes do trabalho junto a terminais de vídeo e até para
preocupações relativas à organização da sociedade de uma forma
mais ampla, como se detecta, por exemplo, na resolução do IV
Congresso Nacional dos Petroleiros realizado em 1989 de que
"devemos lutar para que as tecnologias (novas ou velhas) sejam
usadas em favor de toda a sociedade, principalmente de suas
camadas menos favorecidas, distribuindo a riqueza e fazendo com
que todo o povo seja poderoso e não apenas uma pequeno grupo"
(DIEESE, 1989).
Cumpre lembrar, ainda, que num outro espectro do quadro
situa-se um conjunto não desprezível de setores que não estão
conseguindo negociar praticamente nada que diga respeito à
inovação tecnológica, cujas empresas vêm implementando o processo
à revelia do sindicato e dos trabalhadores. Entre esses setores,
destacam-se os da indústria têxtil, de couros e calçados, de
móveis e mobiliário, de vidros e de cimento.
Finalmente, seria importante ter presente que, mesmo entre
os setores que estão conseguindo negociar, a prática tem sido
muito diferente de uma fábrica a outra, havendo na realidade uma
convivência de empresas mais dispostas à contratação com outras
muito resistentes em discutir com o sindicato ou os
trabalhadores. O setor metalúrgico é um exemplo claro desta
complexidade. Ao lado de algumas montadoras, onde a negociação já
atinge vários aspectos do processo em um número significativo de
empresas, pode-se encontrar um sem número de fábricas de máquinas
79
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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e de auto-peças que vêm introduzindo as inovações tecnológicas e
organizacionais com postura nitidamente anti-sindical.
2.5.2. Autolatina: um exemplo emblemÆtico
Tendo em vista o estágio da negociação das mudanças
conquistado pelas comissões das fábricas da Autolatina, a empresa
constitui-se, sem dúvida, num exemplo paradigmático de um
processo de negociação bem-sucedido.
Os sindicatos e as comissões têm hoje amplo acesso à
gerência das fábricas e vêm conseguindo discutir e negociar com a
empresa vários aspectos importantes relacionados à inovação
tecnológica e organizacional e à gestão da mão-de-obra.
A fábrica onde o processo se encontra mais avançado é a
Volkswagen em São Bernardo, onde a comissão e o sindicato vêm
conseguindo participar da definição da estrutura de cargos e
salários, do processo de terceirização da empresa
19
, do lay-out,
ambiente de trabalho e estrutura salarial da fundição, tendo
chegado inclusive, a partir das reuniões das Câmaras Setoriais, a
discutir preço das mercadorias produzidas pela fábrica.
No que diz respeito à questão dos cargos e salários (hoje a
mesma para todas as fábricas da empresa), a negociação já
propiciou significativo enxugamento da estrutura, que passou de
mais de 100 cargos e salários diferentes para 50
possibilidades,
que, na realidade, não passam de 30
20
. Convém ressaltar, ainda,
que face à demanda da empresa de discutir a flexibilização da
mão-de-obra, a comissão retomou uma antiga proposta de redução da
19
A preocupação dos sindicatos com a terceirização da produção vem se aprofundando rapidamente
devido à rapidez com que o fenômeno vem se difundindo entre as empresas e aos impactos nocivos
que ele vem tendo sobre a mão-de-obra. Os resultados de uma pesquisa desenvolvida pelo
Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo e Diadema junto às 26 comissões de fábrica
de sua base, por exemplo, apontam que o pessoal terceirizado está sofrendo redução de salário,
perda de benefícios, aumento de jornada e precarização das condições de segurança.
20
A estrutura atual contempla teoricamente 10 cargos diferentes na linha vertical, divididos em 5
funções cada na linha horizontal. Entretanto, como os 4 primeiros cargos não existem na
realidade, isso significa que na prática a estrutura atual possui 30 posições diferentes.
80
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
estrutura para 9 cargos ao todo, a qual deve ser analisada por
uma comissão paritária de alto nível formada por técnicos da
empresa, do DIEESE e representantes das comissões de fábrica.
Já no que se refere à questão da terceirização, a comissão
conseguiu negociar com a empresa no final de 1991 um protocolo de
intenções em que a Autolatina se comprometia a discutir com o
sindicato e a comissão de fábrica todo e qualquer projeto visando
à terceirização da produção. O cumprimento do acordo vem
permitindo que a fábrica viva um rico processo de estudo, análise
e discussão das propostas da empresa, tendo havido já vários
casos (como, por exemplo, o do escapamento) em que a comissão
conseguiu provar que os custos e a qualidade da produção externa
do produto não justificavam a terceirização, levando a empresa a
retroceder em suas propostas. Outra prática interessante que a
comissão e o sindicato vêm desenvolvendo é de estudar, à
semelhança de alguns sindicatos europeus, a possibilidade de
iniciar a produção de componentes produzidos fora da empresa como
forma de compensar a perda de produção provocada pela
terceirização.
O mesmo processo, ainda que não esteja tão avançado, vem se
desenvolvendo na Ford. A Ford Caminhões, por exemplo, em
negociação com a comissão e o sindicato optou por segurar 850
trabalhadores que, devido à queda da produção provocada pela
recessão do início de 90, ficaram ociosos, e ao invés de demiti-
los iniciou um programa de qualificação da mão-de-obra que
envolvia cursos de retreinamento do SENAI, visita a outras
fábricas da Autolatina para que os trabalhadores pudessem
conhecer melhor o conjunto do processo produtivo da empresa, bem
como observação dos vários postos de trabalho da própria fábrica
a fim de permitir que os trabalhadores compreendessem melhor a
relação do seu trabalho com o produto final e com os demais
postos.
2.5.3. A resistŒncia patronal
81
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
A postura avessa à negociação com trabalhadores e sindicatos
é, na realidade, a prática dominante na indústria brasileira,
mesmo no setor metalúrgico. Há, entretanto, imensa variação na
relação com os sindicatos, abrangendo desde a tentativa de
ignorar a entidade e suas reivindicações até uma postura mais
propriamente anti-sindical, marcada pela busca em inibir a
atividade sindical por meio de constantes demissões de ativistas,
do impedimento da entrada de sindicalistas na empresa e mesmo da
não admissão de sindicalizados.
Uma das técnicas que muitas empresas vêm aplicando como
forma de evitar a negociação com os sindicatos é o enxugamento do
quadro de funcionários antes da introdução de programas de
racionalização através de demissões massivas, nas quais se buscam
eliminar os grupos organizados e os trabalhadores mais próximos
do sindicato.
Vale destacar, a título de exemplo, uma fábrica de máquinas
da região de Campinas que, depois de ter sofrido a oposição do
sindicato e da organização dos trabalhadores na fábrica ao seu
projeto de introdução do just-in-time, resolveu enfrentar a
situação demitindo 450 de seus 4000 e poucos trabalhadores, num
processo de "limpeza política" que contou inclusive com repressão
policial dentro da fábrica. Passados mais de três anos desse
acontecimento, ainda hoje o sindicato só pode distribuir material
na porta da fábrica com autorização da gerência, que censura os
boletins previamente, decidindo o que pode e o que não pode ser
distribuído.
Essa atitude das empresas é muitas vezes reforçada por uma
prática sindical rígida de oposição a toda e qualquer forma de
inovação, que acaba inviabilizando qualquer possibilidade de
negociação.
2.6. Inovaªo Tecnolgica e Contrato Coletivo de Trabalho
82
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Finalmente, não se pode deixar de considerar que o debate
aberto pelo novo Ministro do Trabalho acerca da regulamentação do
contrato coletivo de trabalho apresenta-se como uma proposta de
enorme importância no sentido de viabilizar, fortalecer e
difundir a prática de negociação da inovação tecnológica. O
processo em andamento na Volkswagen, onde está se buscando um
contrato coletivo de trabalho que a rigor já deveria ter sido
assinado e em cujo âmbito foi instituída inclusive uma comissão
temática dedicada à questão tecnológica e organizacional, pode
vir também a ser um referencial importante para a discussão que
se abrirá proximamente, já que deverá ser o primeiro contrato
coletivo de trabalho a ser firmado no setor industrial.
Contudo, os entraves legais e culturais à adoção de um
contrato coletivo que represente um padrão de relações de
trabalho ao mesmo tempo democrático e que atenda às exigências do
desenvolvimento tecnológico não são poucos. Existe inclusive
certa unanimidade entre os representantes de sindicatos patronais
e de trabalhadores sobre a urgência das adaptações necessárias,
ainda que o sentido delas seja muitas vezes diferente nas
propostas patronais e de trabalhadores.
2.6.1. O contrato coletivo no setor automotivo
A análise dos documentos elaborados pelos representantes
patronais e de trabalhadores na Câmara Setorial da Indústria
Automobilística pode ser um bom exemplo das diferentes visões
sobre a questão.
Os sindicatos de trabalhadores insistem principalmente na
necessidade de eliminação da intervenção do Estado na vida
sindical e no relacionamento entre as partes, mas apontam também
entraves provocados pelas empresas como a estrutura empresarial
autoritária; a inexistência de organização sindical e de
representação dos trabalhadores nos locais de trabalho; a
83
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
ausência de estímulos à participação dos trabalhadores,
individual e coletivamente, na busca da qualidade e
produtividade; o tratamento desconfiado e agressivo que o
patronato dispensa aos sindicatos de trabalhadores. Criticam
também a própria prática dos sindicatos (tanto de trabalhadores
como de empregadores), que não interpretam nem assumem os
encaminhamentos necessários e requeridos pelas respectivas
categorias.
As associações patronais, além da condenação da
interferência estatal no relacionamento entre as partes, reclamam
de pontos bastante diferentes em relação aos apontados pelos
sindicatos, tais como a inexistência do direito de lock-out; a
impossibilidade de criação de turnos de trabalho temporário, de
acordo com a sazonalidade do produto; a deficiência governamental
na prestação de serviços sociais essenciais como educação, saúde,
assistência securitária e previdenciária, o que pressiona as
indústrias a assumirem muitas dessas obrigações, provocando
aumento de seus custos; a impossibilidade de flexibilização da
jornada de trabalho; o desestímulo à premiação pela eficiência
individual e coletiva, em virtude da obrigatoriedade de
incorporação à remuneração do trabalhador; os altos encargos
sociais, que oneram em demasia o custo da mão-de-obra; a oposição
sindical à efetividade do trabalho participativo.
A divergência de posição entre os sindicatos patronais e de
trabalhadores não impediu, contudo, que as partes chegassem a um
documento de consenso em meados do ano passado, que integra boa
parte dos problemas apontados anteriormente, denotando
amadurecimento de ambos os lados. É interessante notar, por
exemplo, a convivência no documento de críticas à gestão
empresarial da mão-de-obra e às formas de atuação sindical, como
por exemplo à existência de formas ultrapassadas de gestão de
Recursos Humanos nas empresas; à terceirização como mera
estratégia de redução dos custos de encargos sociais e benefícios
e de fragmentação das representações sindicais; ao sistema de
formação profissional dirigido exclusivamente por empregadores,
84
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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com visão pragmática e basicamente voltado para habilidades
manuais; à resistência patronal ao exercício das representações
sindicais e dos trabalhadores no interior das empresas; à
resistência dos diversos agentes (média chefia, gerências,
empresários, trabalhadores e sindicatos) e práticas inadequadas
de relacionamento que inibem a difusão de programas de trabalho
participativo comprometidos com a busca da qualidade,
produtividade e eficiência.
2.6.2. As propostas de contrato coletivo
Convém considerar ainda que, embora haja certa unanimidade
entre trabalhadores e empregadores a respeito da urgência de
transformação da estrutura sindical e da substituição do
corporativismo atual, baseado em sindicatos dependentes do
Estado, por uma estrutura que contemple a liberdade e autonomia
sindical e a livre negociação entre as partes, as propostas de
contrato coletivo que têm vindo a público apontam para
possibilidades muito diferenciadas, com impactos muito distintos
sobre a negociação da inovação tecnológica e organizacional.
A seguir, discute-se a relação das propostas que estão sendo
apresentadas pelos representantes dos trabalhadores e empresários
com a negociação das inovações
*
.
A Proposta da CUT
Do lado das organizações dos trabalhadores, a única entidade
que apresentou uma proposta mais acabada de contrato coletivo de
trabalho até o momento foi a Central Única dos Trabalhadores
(CUT), que identifica no contrato coletivo a oportunidade de
substituição do atual sistema corporativista de relações de
trabalho por um sistema democrático.
A proposta da Central adverte para a necessidade de
substituição de todo o ordenamento jurídico que dá sustentação ao
85
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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atual sistema tutelar, autoritário e intervencionista de relações
de trabalho por um regramento jurídico capaz de assegurar
eficácia à utilização dos instrumentos de autodefesa dos
assalariados.
____________________
* As propostas aqui descritas eram as únicas disponíveis por escrito no momento da elaboração da
nota técnica.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Embora não detalhe ainda os pontos desse novo regramento
jurídico, a proposta indica seu sentido ao insistir que ele deve
estar pautado pelos princípios contidos nas convenções
internacionais da Organização Internacional do Trabalho (OIT), os
quais garantiriam liberdade sindical, especialmente a necessária
autonomia frente ao Estado, a liberdade de exercício frente às
empresas e o direito de greve; a organização dos trabalhadores,
do local de trabalho ao nível de classe; e a liberdade de
contratação coletiva, entendida como possibilidade de negociar
sem a intervenção compulsória do Estado e de contratar,
fiscalizar e fazer cumprir normas sobre salário e condições de
trabalho.
Este sistema deveria funcionar sem a intervenção compulsória
da Justiça do Trabalho, que perderia seu poder normativo e
permitiria a celebração do Contrato Coletivo Nacional de
Trabalho.
A proposta aponta ainda a necessidade de uma legislação
transitória visando a instituição do novo Sistema Democrático de
Relações de Trabalho, que deveria cumprir as seguintes
finalidades: a) remover todas as restrições e obstáculos ao
exercício das liberdades sindicais, inscritos na Constituição
Federal e na Legislação Ordinária (CLT), atacando especialmente o
poder normativo da Justiça do Trabalho, a unicidade sindical, a
configuração do sistema confederativo e a inadequação legislativa
sobre a negociação coletiva do setor público; b) proporcionar a
ratificação e/ou adequação legislativa das Convenções da OIT; c)
consignar na Constituição Federal os princípios e direitos
básicos que caracterizam o sistema proposto, com base nas
Convenções da OIT; d) manter assegurados em lei preceitos mínimos
protetores do trabalho, principalmente durante a transição de um
sistema para outro; e) convalidar, em legislação específica de
transição: a vigência e o atual sistema de Acordos e Convenções
Coletivas; as datas-base atuais das categorias; os registros das
entidades sindicais existentes; a configuração da atual divisão
de categorias profissionais; o patrimônio das entidades sindicais
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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e as bases territoriais dos sindicatos (estas condições deveriam
estar garantidas até que, com base nas novas regras a serem
introduzidas, os trabalhadores interessados promovam as
alterações desejadas); f) celebrar um "Contrato de Negociação
Coletiva" para estabelecer, mesmo antes da conclusão das
alterações legislativas, os princípios, regras e procedimentos
definidos.
Nesta proposta de transição, os direitos individuais mínimos
inscritos na CLT deveriam manter sua condição de normas de ordem
pública, impossíveis, portanto, de ser rebaixadas ou alteradas
por vontade das partes, podendo vir a integrar um Contrato
Coletivo Nacional de Trabalho ou um novo código mínimo de
direitos no futuro. No que se refere à Justiça do Trabalho, a
proposta sugere que seja reciclada para transformar-se legalmente
em instrumento de arbitragem pública, passível de ser acionada
somente por vontade consensual das partes, devendo-se decidir
sobre sua extinção ou redefinição na oportunidade em que for
feita a revisão da legislação mínima de transição.
Sintetizando, a proposta aponta para um contrato coletivo
nacional que asseguraria aos trabalhadores direitos mínimos que
poderiam ser complementados por outros contratos de âmbito mais
restrito; e para uma modernização na institucionalidade sindical
que asseguraria a autonomia e independência sindical, o direito
de organização dos trabalhadores nos locais de trabalho, o
direito de greve e a livre negociação entre as partes.
A Proposta da FIESP
A proposta empresarial encaminhada ao Ministro do Trabalho
pela FIESP apresenta conteúdo bastante distinto, para começar em
função da resistência na celebração de um contrato coletivo
nacional. Em seu lugar, o patronato propõe o contrato estadual,
por setor industrial, insistindo que a negociação em nível
nacional eliminaria o objetivo maior de flexibilização, ao criar
verdadeiro engessamento em detrimento da economia das empresas.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Por outro lado, convém considerar que a proposta dos
empresários aponta também, assim como a da CUT, para as revisões
que se fazem necessárias no atual sistema, visando permitir a
celebração dos contratos. O sentido das transformações propostas,
entretanto, difere substancialmente da proposta da CUT.
A esse respeito, cumpre notar primeiramente que os ítens
assinalados pelos empresários que coincidem com a proposta da
CUT, como os relativos ao poder normativo da Justiça do Trabalho
e ao reestudo da atual estrutura sindical, não são objeto de
maiores detalhamentos, deixando em aberto as possibilidades
alternativas. Por outro lado, há que se assinalar a presença de
vários outros ítens passíveis de revisão, no entendimento dos
empresários da indústria, que conflitam abertamente com a
proposta da CUT, como é o caso das propostas de que a duração dos
contratos seja estabelecida pelas partes, sem prazo determinado;
de não obrigatoriedade de representação sindical nas empresas e
de limitação do número de dirigentes sindicais com garantia de
emprego; da prevalência do pactuado sobre a norma legal, no que
se refere ao amparo ao trabalho, devendo a legislação, reduzida
ao mínimo necessário, ser aplicável apenas quando da inexistência
do contrato coletivo entre as partes.
A proposta patronal emerge assim como um projeto muito mais
preocupado com a flexibilização na contratação do trabalho e com
a eliminação dos entraves à flexibilidade do que com a
administração do conflito em bases mais democráticas, como sugere
a proposta da CUT. Sua adequação aos novos conceitos de produção
inerentes ao processo de modernização tecnológica parece,
entretanto, duvidosa, na medida em que a flexibilidade do
trabalho no âmbito da empresa (no sentido de capacidade de
acomodar o fluxo de trabalho à sua demanda) já existe na economia
brasileira, inclusive em excesso. Com efeito, é sabido que as
empresas brasileiras costumam trabalhar com altas taxas de
rotatividade da mão-de-obra, que geram desperdícios em seus
gastos com treinamento e dificultam o comprometimento dos
89
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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trabalhadores com seu trabalho e com os objetivos empresariais.
Na realidade, esse tipo de flexibilidade acaba se voltando contra
a própria busca de produtividade das empresas.
Como lembram Amadeo & Camargo (1992), a forma mais
proveitosa do ponto de vista das próprias empresas de acomodação
do fluxo de trabalho à demanda é por meio de um sistema de bônus
e do treinamento e qualificação da força de trabalho, muito mais
compatíveis com uma política de estabilização da mão-de-obra do
que com altas taxas de rotatividade. Nesse quadro, o contrato
coletivo nacional de trabalho, por permitir também a negociação
no nível da empresa, mostra-se muito mais adequado às exigências
de flexibilização, ao ensejar a possibilidade de que sejam
encontradas formas alternativas de adaptação do ritmo de trabalho
às variações da demanda.
90
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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3. PROPOSTAS
1. Criação, no âmbito do Ministério do Trabalho, de um
sistema de acompanhamento das relações industriais no Brasil nos
moldes do Workplace Industrial Relations Survey utilizado no
Reino Unido e na Austrália. Trata-se de um questionário aplicado
por estabelecimento de trabalho composto de três partes:
- Questionário para a Gerência Geral - deve ser respondido
preferencialmente pelo principal executivo do estabelecimento,
cobrindo os seguintes ítens: a) características do
estabelecimento de trabalho; b) principal produto/serviço; c)
desempenho do estabelecimento; d) gestão de pessoal; e) mudanças
organizacionais.
- Questionário para a Gerência de Pessoal/Recursos Humanos:
a) relações industriais; b) acordos legais regendo práticas
trabalhistas; c) sistemas de pagamento existentes; d) práticas
empregatícias; e) reduções na força-de-trabalho; f) segurança e
saúde no trabalho; g) comunicação gerência/empregados; h)
recrutamento e treinamento; i) organização sindical; j)
negociações no local de trabalho; l) formas de gerenciamento de
conflitos; m) ações sindicais (industrial action).
- Questionário para Representação Sindical: a) organização
sindical; b) papel da representação sindical no estabelecimento
(se existir); c) relações sindicato/gerência; d) negociações no
local de trabalho; e) práticas empregatícias; f) segurança e
saúde no trabalho; g) mudanças organizacionais; h) comunicação
gerência/empregados; i) gerenciamento de conflitos; j) ações
sindicais (industrial action).
2. Sugestão de temas a serem discutidos no âmbito das
Câmaras Setoriais e do PBQP, ambientes que reúnem os principais
atores sociais deste processo de mudança:
- Identificar políticas e práticas de gestão de recursos
humanos que mais se coadunam com o esforço de incremento da
qualidade e produtividade. Isto deverá ser feito por meio do
acompanhamento da implementação de programas de qualidade em
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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setores básicos da indústria, procurando relacionar o resultado
desses programas com formas específicas de gestão da mão-de-obra
e de democratização das relações entre capital e trabalho.
- Aprofundar a análise da relação entre a modernização
tecnológica e organizacional e o contrato coletivo de trabalho. A
experiência internacional, especialmente a dos países
escandinavos e da Austrália, tem demonstrado que a utilização
deste instrumento de forma flexível, combinando negociações
centralizadas de diretrizes gerais com negociações
descentralizadas em nível setorial e de empresa, tem propiciado
ambiente favorável ao desenvolvimento de um processo cooperativo
entre a gerência e os empregados, garantindo a eficiência na
introdução de inovações tecnológicas e organizacionais. Discutir
as especificidades setoriais que condicionam a negociação do
processo de modernização entre a empresa e o sindicato.
- Identificar as principais modalidades e conseqüências
sócio-econômicas dos processos de terceirização através de
acompanhamento sistemático, com o objetivo de elaborar políticas
destinadas a ampliar os benefícios e combater os efeitos
negativos do processo.
- Introdução de políticas de revisão dos encargos sociais
para as micro e pequenas empresas. A redução significativa dos
encargos sociais para micro e pequenas empresas foi um dos
incentivos oferecidos pelo governo italiano para viabilizar a
produção artesanal na chamada "Terceira Itália".
- Ampliação de programas de apoio ao processo de capacitação
e de "reciclagem" (treinamento, aquisição de equipamentos, etc.)
das micro e pequenas empresas.
3. Criação de linhas de financiamento para complementar as
atividades do PBQP. As empresas que comprovem estar introduzindo
programa efetivo de qualidade (com melhorias, por exemplo, das
relações de trabalho, das condições ambientais, etc.) poderiam
então obter incentivos especiais para a implementação do
programa.
92
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
4. Recomendações para as empresas que estejam implementando
Programas de Qualidade e Produtividade:
- definir política clara em relação à segurança do emprego
como forma de garantir a colaboração efetiva dos empregados;
- garantir atmosfera cooperativa na empresa, posto que um
ambiente conflitivo impossibilita a implementação de programa de
qualidade; uma atitude de respeito mútuo frente ao sindicato e à
organização local representativa dos trabalhadores pode propiciar
a criação de um ambiente adequado ao êxito do programa;
- promover distribuição de ganhos a partir de metas
definidas referentes à qualidade e produtividade.
5. Recomendações para as empresas no sentido de melhorar a
eficiência do seus programas de treinamento:
- iniciar levantamento do nível de escolaridade do pessoal
empregado e das necessidades de treinamento;
- ampliação de cursos que visem o desenvolvimento de
habilidades analíticas e capacidade de avaliar e utilizar
informações;
- incentivar e promover a permanente atualização e
reciclagem profissional;
- acompanhar por meio de avaliação permanente (ex:
questionários/entrevistas com trainees/relatórios da gerência
imediata, etc.) a eficácia do treinamento ministrado;
- maior investimento na área de treinamento gerencial,
sobretudo em tópicos como relacionados ao gerenciamento de
mudanças com o objetivo de obter um perfil gerencial (visão
técnico-social abrangente) mais adequado aos desafios atuais.
93
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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4. INDICADORES
Os indicadores relevantes estão apontados na Nota Técnica
Temática "Qualificação, Treinamento da Mão-de-Obra e
Competitividade: Relações de Trabalho e Mecanismos de Proteção
Social", do Bloco Temático de Condicionantes Sociais.
94
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
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