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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE
DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
_____________________________________________________________________________________________
COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA
Nota Técnica Setorial
do Complexo Químico
O conteúdo deste documento é de
exclusiva responsabilidade da equipe
técnica do Consórcio. Não representa a
opinião do Governo Federal.
Campinas, 1993
Documento elaborado pelo consultor Oswaldo Ferreira Guerra (Faculdade de Economia da Universidade Federal da Bahia).
A Comissão de Coordenação - formada por Luciano G. Coutinho (IE/UNICAMP), João Carlos Ferraz (IEI/UFRJ), Abílio dos Santos
(FDC) e Pedro da Motta Veiga (FUNCEX) - considera que o conteúdo deste documento está coerente com o Estudo da Competitividade da Indústria
Brasileira (ECIB), incorpora contribuições obtidas nos workshops e servirá como subsídio para as Notas Técnicas Finais de síntese do Estudo.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Comissão de Coordenação
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INSTITUTO EQUATORIAL DE CULTURA CONTEMPORÂNEA
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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EQUIPE DE COORDENAÇÃO TÉCNICA
Coordenação Geral: Luciano G. Coutinho (UNICAMP-IE)
João Carlos Ferraz (UFRJ-IEI)
Coordenação Internacional: José Eduardo Cassiolato (SPRU)
Coordenação Executiva: Ana Lucia Gonçalves da Silva (UNICAMP-IE)
Maria Carolina Capistrano (UFRJ-IEI)
Coord. Análise dos Fatores Sistêmicos: Mario Luiz Possas (UNICAMP-IE)
Apoio Coord. Anál. Fatores Sistêmicos: Mariano F. Laplane (UNICAMP-IE)
João E. M. P. Furtado (UNESP; UNICAMP-IE)
Coordenação Análise da Indústria: Lia Haguenauer (UFRJ-IEI)
David Kupfer (UFRJ-IEI)
Apoio Coord. Análise da Indústria: Anibal Wanderley (UFRJ-IEI)
Coordenação de Eventos: Gianna Sagázio (FDC)
Contratado por:
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COMISSÃO DE SUPERVISÃO
O Estudo foi supervisionado por uma Comissão formada por:
João Camilo Penna - Presidente Júlio Fusaro Mourão (BNDES)
Lourival Carmo Monaco (FINEP) - Vice-Presidente Lauro Fiúza Júnior (CIC)
Afonso Carlos Corrêa Fleury (USP) Mauro Marcondes Rodrigues (BNDES)
Aílton Barcelos Fernandes (MICT) Nelson Back (UFSC)
Aldo Sani (RIOCELL) Oskar Klingl (MCT)
Antonio dos Santos Maciel Neto (MICT) Paulo Bastos Tigre (UFRJ)
Eduardo Gondin de Vasconcellos (USP) Paulo Diedrichsen Villares (VILLARES)
Frederico Reis de Araújo (MCT) Paulo de Tarso Paixão (DIEESE)
Guilherme Emrich (BIOBRAS) Renato Kasinsky (COFAP)
José Paulo Silveira (MCT) Wilson Suzigan (UNICAMP)
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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SUMÁRIO
RESUMO EXECUTIVO............................................................................................................1
APRESENTAÇÃO...................................................................................................................24
1. TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS DA COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA................................................................................................................25
1.1. Características Estruturais..............................................................................................25
1.1.1. Matérias-primas, produtos petroquímicos e relações industriais............................25
1.1.2. Progresso técnico e escalas operacionais..............................................................26
1.1.3. Padrão do comércio internacional.........................................................................27
1.1.4. Estrutura oligopólica e barreiras à entrada............................................................29
1.1.5. Características da reestruturação petroquímica mundial........................................31
1.2. Estratégias das Empresas Líderes...................................................................................35
1.3. Fatores de Competitividade............................................................................................39
1.3.1. Fatores internos à empresa...................................................................................39
1.3.2. Fatores estruturais................................................................................................40
1.3.3. Fatores sistêmicos................................................................................................43
2. COMPETITIVIDADE DA PETROQUÍMICA BRASILEIRA..............................................45
2.1. Diagnóstico da Competitividade.....................................................................................45
2.1.1. Características estruturais e papel do Estado........................................................45
2.1.2. Desempenho da indústria .....................................................................................46
2.1.3. Estratégias e gestão empresariais..........................................................................49
2.1.4. Capacitação produtiva e tecnológica ....................................................................51
2.2. Oportunidades e Obstáculos à Competitividade..............................................................52
2.2.1. Fatores internos à empresa...................................................................................53
2.2.2. Fatores estruturais................................................................................................54
2.2.3. Fatores sistêmicos................................................................................................60
3. PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS...........................................................................................70
3.1. Políticas de Reestruturação Setorial...............................................................................70
3.2. Políticas de Modernização Produtiva .............................................................................77
3.3. Políticas Relacionadas aos Fatores Sistêmicos................................................................78
4. INDICADORES DE COMPETITIVIDADE.........................................................................82
5. CONCLUSÕES....................................................................................................................83
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................85
RELAÇÃO DE TABELAS E QUADROS................................................................................88
ANEXO: PESQUISA DE CAMPO - ESTATÍSTICAS BÁSICAS DO SETOR........................89
1
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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RESUMO EXECUTIVO
1. TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
1.1. Características Estruturais
As principais características da indústria petroquímica são a alta intensidade de capital e de
P&D; a demanda por trabalho especializado; o alto grau de interdependência entre seus
segmentos; e a grande possibilidade de substituição entre matérias-primas, rotas tecnológicas e
aplicação de produtos.
A estrutura da indústria é altamente concentrada. Apesar disto, a abrangência da indústria
petroquímica e a presença de diferentes tecnologias e/ou distintos graus de especialização
permitem a convivência de tamanhos de plantas e de empresas muito heterogêneas. Convivem
grandes empresas altamente diversificadas e integradas, com empresas de porte médio
especializadas. Nessa estrutura, dois tipos de barreiras à entrada se destacam: volume de capital e
acesso às matérias-primas. Apesar da tecnologia não representar uma barreira significativa, seu
domínio se constitui numa fonte de vantagem competitiva. Desde sua origem e durante seu
desenvolvimento, a petroquímica associa-se a descobertas de laboratório; suas empresas líderes
possuem forte compromisso com a realização de P&D de longo prazo. O setor é considerado
science based.
A situação anterior aos choques do petróleo, de elevada participação dos custos fixos nos
custos totais petroquímicos, que vigorou até quase o final da década de 70, aliada a rápida
expansão da demanda pelos produtos do setor, induziu um esforço tecnológico dirigido a
crescentes economias de escala. Entre 1950 e 1970, a capacidade média de produção de uma
planta de etileno na Europa Ocidental cresceu mais de 3.200%, situando-se entre 400 a 500 mil
toneladas anuais. Na década de 70, uma planta de polipropileno considerada competitiva podia ter
50 mil toneladas anuais de capacidade enquanto nos dias atuais esse número não é inferior a 150 mil.
A busca de economias de escala faz do tamanho do mercado uma variável fundamental,
introduzindo forte instabilidade potencial que se efetiva nas épocas de retração da demanda.
Nestes momentos, a busca de mercados externos para os excedentes de produção leva a cortes de
preços, comprimindo-os, se necessário, a níveis ligeiramente superiores aos custos variáveis. Com
isso, em economias abertas os produtores locais não podem transferir totalmente para os preços
aumentos de custos que decorram de causas domésticas. Nesse contexto, as empresas
2
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multinacionais que possuem capacidades produtivas em diferentes localidades, são capazes de
otimizar a produção entre as diversas plantas, adaptando-as às condições dos mercados locais e às
mudanças nas taxas de câmbio. A dimensão global dessas empresas permite, ainda, a
implementação de estratégias de especialização na produção.
Nesse contexto, identifica-se uma tendência a que o comércio internacional de
petroquímicos seja crescentemente dominado por um número reduzido de empresas
multinacionais de grande porte. Os negócios entre matrizes e filiais dessas empresas representam
um percentual cada vez maior das trocas internacionais. Ao mesmo tempo, a produção
petroquímica nos demais países tem crescido, principalmente naqueles produtores de petróleo.
Com efeito, a produção de eteno na Europa Ocidental, Japão e EUA, que era de 90,3% do total
mundial em 1970, caiu para 68,4% em 1990.
Um dos principais traços da indústria petroquímica é a existência de uma ociosidade
planejada, na qual o investimento da empresa na ampliação da sua capacidade produtiva cresce à
frente da demanda. Essa característica, que também é fator de desestímulo à entrada de novos
concorrentes, explica, em boa parte, o comportamento cíclico dos negócios petroquímicos.
A profunda reestruturação/racionalização vivida pela petroquímica mundial, no final dos
anos 70, aprofundou o processo de integração upstream e/ou dowstream e o caráter global desse
setor industrial.
Em alguns países, como França, Japão e Itália, o processo de reestruturação petroquímica
foi fortemente influenciado por políticas industriais explícitas. O exemplo mais marcante de
reestruturação com envolvimento do Estado é dado pela França, onde o governo optou pela
adoção de um programa de concentração e especialização do setor, no qual conviviam um grande
número de empresas nacionais e estrangeiras. Restam hoje apenas três grandes grupos franceses,
que foram estatizados e passaram a operar em linhas especializadas, determinadas pelo governo
francês1. A política industrial japonesa buscou incentivar as empresas privadas a participarem de
empreendimentos petroquímicos no exterior e a especializarem-se em segmentos de 3ª geração e
de alto valor. Além disso, cortes significativos de capacidade foram efetivados. Já na Itália, as
fortes pressões políticas motivadas por preocupações sociais, não impediram que o governo
direcionasse a reestruturação petroquímica para redução da capacidade produtiva através do
fechamento de plantas anti-econômicas. A opção italiana envolveu estatização parcial e uma
especialização das empresas nos diversos segmentos petroquímicos. As duas primeiras gerações
(petroquímicos básicos e intermediários) são elaboradas por empresas (ENICITEM e ENIMONT)
1 O grupo ELF-AQUITAINE, operando na petroquímica básica; o CDF-CHIMIE na química à base do carvão e a
RHONE-POULENC nos segmentos de alto valor agregado (química fina e especialidades). Este último grupo está
sendo privatizado.
3
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controladas pela estatal ENI, enquanto que os produtos de 3ª geração, as especialidades e a
química fina são manufaturadas pelo capital privado da MONTEDISON.
Nos EUA, Inglaterra e Alemanha o processo de reestruturação não contou com a
participação explícita do Estado. No caso americano, a gestão macroeconômica do período
Reagan abalou a competitividade da indústria petroquímica local. Em consequência, as empresas
promoveram um movimento de reestruturação que, numa primeira etapa, implicou redução dos
investimentos ou interrupção da produção de commodities petroquímicas, especialmente em áreas
fora dos EUA2. A diversificação em direção aos segmentos de química fina e especialidades e/ou
o investimento no exterior em busca da exploração de vantagens tecnológicas foi o outro
movimento percorrido pelas empresas. Na Inglaterra, as duas principais empresas na área
química/petrolífera estabeleceram acordos visando fortalecer suas respectivas posições
competitivas. Assim foi que a ICI transferiu seus negócios na área de polietileno para a BRITISH
PETROLEUM que, por sua vez, cedeu sua participação no mercado de PVC para a ICI. Na
Alemanha, a BASF, entre 1980 e 1983, reduziu sua capacidade de produzir PVC e PEBD (33%)
na Alemanha e afastou-se das joint-ventures que mantinha para esse produto na França e na
Áustria. A HOECHST, no mesmo período, reduziu em 22% sua capacidade produtiva de PEAD,
em 25% a de polipropileno e em 28% a de poliestireno (MIT, 1989).
Entre as grandes companhias petrolíferas, registre-se que, entre 1979 e 1983, a SHELL -
possivelmente a mais comprometida com a área química - cortou sua produção mundial de etileno
em 1 milhão de tons/ano e passou a interessar-se, prioritariamente, pelos segmentos petroquímicos
de ponta (MIT, 1989).
É interessante destacar, neste processo mundial de reestruturação, a invasão do mercado
químico americano por, principalmente, grandes empresas européias e, em menor extensão, por
empresas japonesas3. Apenas no ano de 1986, 8 companhias químicas americanas foram
adquiridas por firmas européias, a um custo total de 6 bilhões de dólares. Estima-se que
atualmente mais de 25% da indústria química americana seja de propriedade estrangeira (MIT,
1989).
A partir do início dos anos 90, o mercado petroquímico mundial tornou-se ofertante,
reinaugurando um novo ciclo de baixa rentabilidade, e uma nova rodada de racionalização por
parte das grandes empresas. Isso foi motivado pelos impactos negativos sobre a demanda do
2 Vale realçar que algumas plantas foram adquiridas por empresas petrolíferas, que reforçaram posições no
mercado petroquímico.
3 As grandes companhias japonesas têm direcionado seus investimentos, prioritariamente, para os países asiáticos
sob sua influência (Cingapura), e/ou para países detentores de abundantes fontes de matérias-primas energética
(Arábia Saudita). Esta estratégia adequa-se às prioridades da política industrial de um país extremamente
dependente de matérias-primas.
4
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desaquecimento das principais economias e pela entrada em operação dos investimentos
realizados a partir de 1987. Boa parte da nova capacidade instalada localiza-se não apenas em
países ricos em matérias-primas básicas, mas também nos países asiáticos (Taiwan, Coréia,
Cingapura, Tailândia), tradicionais importadores que passaram à condição de exportadores. Com
efeito, a capacidade produtiva de etileno na Coréia em 1993 será de 3,2 milhões de toneladas
(contra 500 mil toneladas em 1988); a China pretende elevar a sua de 1,8 milhão em 1990 para 3,7
milhões em 1995; e Tailândia, Indonésia, Taiwan e Malásia devem adicionar 2,4 milhões de
toneladas também em 1995. Na Coréia, a HYUNDAI e a SAMSUNG foram autorizadas a
começar suas operações petroquímicas em 1991, sob a condição de exportarem metade de suas
produções. Nos primeiros cinco meses de 1992, as exportações coreanas cresceram 82% em
relação a igual período de 1991, atingindo US$ 1,5 bilhão. Apesar disso, as empresas coreanas
vêm enfrentando perda de lucratividade em decorrência da acirrada competição em preços no
mercado internacional.
Diante desse quadro, as estimativas são de que os preços internacionais de petroquímicos
deverão continuar aviltados nos próximos anos, uma vez que as pequenas taxas de crescimento
esperadas para a demanda não serão suficientes para absorver a produção adicional.
1.2. Estratégias Empresariais
As principais estratégias adotadas pelas empresas líderes ao longo dos movimentos dessa
reestruturação foram as seguintes:
a) redirecionamento dos investimentos para os segmentos de química fina e especialidades;
b) transferências de áreas de produção de petroquímicos tradicionais para alguns países
recém-industrializados, em esquemas nos quais as líderes internacionais associam-se com
produtores locais;
c) formação de alianças estratégicas entre produtores com o objetivo de aproveitar
oportunidades tecnológicas e de mercado. Essas alianças podem envolver a formação de joint-
ventures para explorar o mercado de família de produtos ou simples permuta de fábricas;
d) movimentos de fusões e incorporações de empresas, resultando em estruturas
produtivas mais enxutas, ágeis e flexíveis. Em qualquer caso, o objetivo é concentrar as operações
em famílias de produtos, escolhidos de acordo com critérios de capacitação tecnológica e
mercadológica;
e) diversificação de linhas de produtos. Essa estratégia envolve tanto o desenvolvimento
de novos "grades", compostos e blends destinados a aplicações bem definidas pelo mercado,
5
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como a tentativa de "descommoditizar" produtos, tradicionalmente padronizados, através de
esforços mercadológicos junto aos segmentos de consumidores.
No que diz respeito às estratégias tecnológicas, apesar da maturidade tecnológica
identificada na petroquímica básica, os investimentos em P&D não caíram significativamente: a
DUPONT planejava investir, de 1986 até 1990, US$ 5 bilhões em P&D de polímeros especiais
com aplicações em embalagem, indústria eletrônica e automobilística (MIT, 1989). Em algumas
empresas líderes, os gastos em P&D superam 6% do valor das vendas, significando valores da
ordem de US$ 1 bilhão ou mais em 1990.
Na realidade, a intensificação da competição dirigiu os investimentos em P&D para
melhoramentos incrementais nos processos e produtos existentes - em lugar de projetos de alto
risco e longa maturação. As áreas de catálise - com o objetivo de obter catalisadores com maior
ciclo de atividade, maior produtividade e maior velocidade de reação - e novos materiais são as
que recebem maiores investimentos. Além disso, observa-se o uso da microeletrônica no controle
de processos e na definição de novos desenhos organizacionais e a busca de processos produtivos
cada vez mais "limpos".
O subsegmento de termoplásticos, o mais dinâmico da petroquímica, foi um dos pioneiros
no desenvolvimento de novos catalisadores. Também novos materiais plásticos com propriedades
tais como alta força estrutural, maquinabilidade e alta estabilidade em termos de temperatura
foram desenvolvidos. Os chamados plásticos de engenharia, ao permitirem a mistura de polímeros
com outros elementos, dinamizaram ainda mais o setor de termoplásticos. A indústria de
polímeros sintéticos nos EUA passou a representar, em 1984, 40% a 50% da indústria de
materiais, sendo sua taxa de crescimento de 3 a 4 vezes superior a de outros materiais.
Para viabilizar gastos sistemáticos em P&D, algumas grandes empresas internacionais
optaram por associações (HERCULES americana e MONTEDISON italiana associaram-se na
HIMONT; EXXON e MONSANTO para produção de elastômeros, entre outros). Cabe destacar
ainda a iniciativa de algumas grandes companhias norte-americanas, que formaram a NATIONAL
POLYSTIRENE RECICLING COMPANY (NPRC), com o objetivo de desenvolver processos de
reciclagem para o poliestireno (como resposta aos efeitos negativos sobre a competitividade dos
plásticos trazidos pela maior preocupação da sociedade com a preservação do meio-ambiente).
Com relação à automação de base microeletrônica, a estratégia adotada pelas empresas
líderes é a de integrar os níveis de controle e engenharia com os sistemas gerenciais, introduzindo
na firma o conceito de CIM (Computer Integrated Manufacturing). É importante observar, no
entanto, que a microeletrônica não modifica os processos. Ela é apenas um instrumento que
otimiza o controle e a engenharia de processos, além de afetar positivamente a área gerencial.
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1.3. Fatores Determinantes da Competitividade
. Fatores internos à empresa
São cinco os principais fatores usualmente apontados como os que mais contribuem para a
competitividade da empresa química/petroquímica:
. desenvolvimento de uma visão corporativa estratégica, na qual são considerados, entre
outros aspectos, as vantagens comparativas da firma, as condições competitivas do mercado e
suas principais oportunidades;
. ênfase no investimento de longo prazo em P&D, como parte de uma ampla estratégia
tecnológica na qual sobressaem duas características: a reorientação dos investimentos em P&D
para melhorias de processo e para aplicações de produto e os acordos de colaboração com centros
de pesquisa externos às empresas;
. adoção de forte orientação mercadológica, priorizando-se o desenvolvimento de novos
produtos a partir das preferências e necessidades dos consumidores. Isto é uma consequência não
apenas das oportunidades para o setor apontarem na direção de produtos especiais e de
engenharia, onde a monitoração das necessidades dos consumidores é imprescindível, mas também
da crescente competição internacional que se observa nessas áreas nos últimos anos;
. preocupação cada vez maior com a qualificação e a produtividade dos recursos humanos
devido ao surgimento de novas tecnologias e ao aumento da participação das especialidades nos
negócios petroquímicos das grandes empresas; e
. criação de novos sistemas organizacionais voltados para melhorar a comunicação entre
empresas de um mesmo grupo e entre estas e seus consumidores, para agilizar as respostas às
mudanças nas condições de mercado e para propiciar uma maior eficiência interna às empresas.
. Fatores estruturais
No cenário competitivo atual da indústria petroquímica, o acesso e o preço das matérias-
primas (nafta e gás natural), ganharão ainda maior destaque enquanto fatores de competitividade.
As economias de escala, não somente ao nível da planta mas também ao nível empresarial, são
fundamentais para a competitividade. Uma empresa competitiva deve ter tamanho suficiente (entre
US$ 1 bilhão e US$ 2 bilhões de faturamento) para diluir não apenas seus custos fixos, mas
também seu esforço tecnológico por uma "massa crítica" de unidades e volumes de produção
consideráveis.
7
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O tamanho e as exigências do mercado interno são outros fatores importantes para a
competitividade. Eles determinam a escala de operação, a capacidade de acumulação e a
possibilidade de desenvolvimento de produtos e aplicações. Essa diversificação, por sua vez,
guarda relação não só com o tamanho absoluto do mercado mas também com a distribuição de
renda.
. Fatores sistêmicos
. capacidade de aproveitar oportunidades de mercado motivadas por mudanças políticas e
econômicas, especialmente no Leste Europeu, e pela formação de áreas de livre comércio;
. disponibilidade de infra-estrutura física em transporte e energia; e
. adequados custos de capital e condições de créditos, grau de proteção tarifária, taxa de
câmbio, carga tributária, taxas de crescimento do produto e nível de investimentos e estrutura de
incentivos e subsídios. A explícita utilização por alguns países de políticas industrial e tecnológica
no processo de reestruturação petroquímica, evidenciam sua importância como instrumentos para
o aumento de competitividade. No âmbito da política de comércio exterior, uma ágil legislação
anti-dumping pode cumprir um importante papel. Um outro fator que merece realce é o impacto
sobre a indústria química/petroquímica da crescente preocupação com a questão ambiental.
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2. COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
2.1. Diagnóstico da Competitividade
. Desempenho
O desempenho da petroquímica brasileira, medido pelo saldo da balança comercial, foi
positivo nos anos 80. Entre 1981 e 1990, o valor das exportações apresentou um crescimento de
mais de 300%, tendo o setor exportado, em média, 34% de sua produção. O cenário internacional
de super oferta petroquímica dos anos 90 diminuiu o ímpeto exportador do setor. Das 12
empresas petroquímicas entrevistadas pela pesquisa de campo do Estudo da Competitividade da
Indústria Brasileira (ECIB, 1993), 6 apresentaram queda na exportações em 1992 comparadas às
do período 1987-89. A participação das exportações no faturamento das empresas caiu de 15%
para 12%, em média, nesse mesmo período.
Além da importância dos benefícios fiscais e da diferenciação do preço da nafta, a busca de
uma maior eficiência produtiva por parte das empresas petroquímicas foi também responsável pelo
êxito do esforço exportador. Em pesquisa realizada no pólo de Camaçari, constatou-se que as
empresas operavam, em média, 25% acima da capacidade definida no projeto (intervalo de
variação de 12% a 65%). No que diz respeito à otimização energética, desde o segundo choque
do petróleo significativos avanços vêm sendo registrados. Dados da ABIQUIM indicam que entre
1979 e 1985 o setor químico/petroquímico obteve uma redução do consumo de energia por
tonelada produzida de aproximadamente 25%.
Em termos de rentabilidade, os números referentes ao período 1986/89 são considerados
satisfatórios. No entanto, a partir de 1990 as empresas petroquímicas começaram a perder
patrimônio, suas margens operacionais cairam e o grau de endividamento elevou-se. Essas perdas
vinculam-se não apenas ao encolhimento do mercado interno - segundo a ABIQUIM, a contração
do mercado interno em 1991 foi da ordem de US$ 1 bilhão -, mas também à abertura às
importações e à crescente redução tarifária, num panorama internacional de formação de grandes
excedentes de produtos petroquímicos.
. Estratégias
As estratégias empresariais das empresas petroquímicas foram fortemente condicionadas
pelo modelo acionário adotado. Elas eram determinadas pelos grupos controladores, cujo maior
interesse era ter acesso às matérias-primas, visando "ocupar espaços" do mercado interno. Isto
justificava-se frente a um mercado protegido, preços e custos administrados e crédito oficial fácil
9
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e barato. A tecnologia era obtida a partir da atração dos grupos estrangeiros para as joint-
ventures. Essa articulação influenciou fortemente o desempenho do setor, reforçando o poderio
dos grupos já presentes na estrutura do mercado e atraindo outros que dela não participavam.
Ademais, ela facilitou a penetração dos petroquímicos brasileiros no mercado internacional.
Na atual conjuntura recessiva e de abertura comercial, aliada a uma forte retração no
mercado externo, boa parte das empresas tem priorizado estratégias que garantam, antes de tudo,
sua sobrevivência, contemplando medidas gerais de redução de custos.
. Capacitação
A petroquímica brasileira conseguiu importantes ganhos de produtividade e uma certa
incorporação de progresso técnico. Esses resultados foram obtidos através de operações de
"desgargalamentos", otimização e pequenas mudanças técnicas realizadas pelas equipes de
engenharia das próprias fábricas. Algumas empresas, muitas vezes associadas a centros de
pesquisa, chegaram a desenvolver processos complementares aos seus sistemas produtivos, em
particular no segmento de termoplásticos.
Isto, evidentemente, não foi suficiente para a constituição de um "núcleo endógeno de
dinamização tecnológica" no setor. A acumulação de capacidade para realizar inovações foi muito
limitada. Os investimentos em P&D, quando comparados a padrões internacionais, são
insignificantes: em 1984, as empresas controladas e associadas à PETROQUISA gastaram apenas
US$ 10 milhões em P&D próprio e contratado. Esse número aumentou para US$ 53 milhões em
1989, correspondendo a 0,86% do faturamento. Os gastos em 1992 comparadados aos do
período 1987-89 decresceram para 5 e permaneceram constantes para 2 de 11 empresas
entrevistadas (ECIB, 1993). A relação dispêndios com P&D/faturamento, em 1992, em termos
médios, foi de apenas 0,33%, menor que a observada no período 1987-89 (0,59%).
Dentre os centros de pesquisa existentes, o Instituto de Pesquisa Tecnológica (IPT), o
Instituto de Pesquisa Energética e Nucleares (IPEN), o Departamento de Engenharia Química da
USP, o Departamento de Tecnologia Química e Materiais da UNICAMP, o Departamento de
Engenharia de Materiais da Universidade Federal de São Carlos, o Instituto de Macromoléculas e
a Coordenadoria dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia (COPPE) da UFRJ, o Centro
de Pesquisas da PETROBRÁS (CENPES) e o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (CEPED)
da Bahia, apesar das sérias dificuldades que tem passado nos últimos anos, foram identificados,
em estudo realizado pelo IPT (1990), como instituições que têm se destacado nas atividades de
P&D em polímeros.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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2.2. Oportunidades e Obstáculos à Competitividade
A indústria petroquímica brasileira apresenta atualmente algumas desvantagens
competitivas, a maior parte delas resultantes do modo pelo qual o setor foi estruturado no Brasil,
que, numa economia protegida, não se explicitavam plenamente. A política econômica adotada
pelo Governo Collor, se por um lado atingiu duramente a capacidade de sobrevivência de muitas
empresas, por outro, expôs com bastante clareza os problemas competitivos da indústria.
. Fatores internos à empresa
Além de não ter internalizado um núcleo endógeno de inovação, a petroquímica brasileira
se ressente de capacitação para implementar um novo paradigma organizacional, que tem como
pressupostos a ênfase na qualidade, recursos humanos qualificados e automação de base
microeletrônica. A demissão de pessoal das equipes de engenharia e P&D, o retardo na adoção de
equipamentos digitais durante a vigência da reserva de mercado, a incipiente disseminação na
cúpula dirigente da concepção de qualidade total e o atual período de desgastadas relações
trabalhistas - provocadas por demissões, queda de salário real, incapacidade de se firmar
convenções trabalhistas duradouras e falta de definição de regras de participação nos ganhos de
produtividade - são fatores que dificultam uma maior capacitação.
. Fatores estruturais
Diferentemente da petroquímica americana, mexicana, canadense, venezuelana, coreana e
européia, o Brasil possui uma indústria petroquímica que se caracteriza pela pequena integração
industrial. A nafta é fornecida pela PETROBRÁS, os básicos por empresas isoladas e os demais
petroquímicos por várias empresas, em geral pequenas e monoprodutoras, cujo faturamento situa-
se na faixa dos US$ 100 milhões a US$ 300 milhões por ano. São várias as consequências desta
estruturação, destacando-se:
a) incapacidade de atingir escalas, faturamento e "massa crítica" necessários para a
efetivação de gastos regulares e em montantes adequados em P&D, inviabilizando-se, assim, o
desenvolvimento de inovações tecnológicas;
b) impossibilidade de obter economias de escopo. As sinergias intra-setoriais, que se
constatam nas grandes firmas químicas/petroquímicas internacionais, não se verificam no Brasil,
na medida em que as empresas elaboram produtos específicos;
c) dificuldade de respostas empresariais às flutuações cíclicas da economia e a movimentos
de reestruturação/racionalização, que envolvam ajustes de capacidade produtiva através de
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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fechamento de fábricas. Isto significaria desativar uma empresa, na medida que ela é mono-
produtora; e
d) multiplicidade de custos administrativos, comerciais e tributários.
Estudo recente feito pela ADL (1992) indica que as empresas petroquímicas brasileiras
tendem a ter custos relacionados com overhead, medidos em termos de percentuais sobre a receita
principal, de 30% a 50% mais elevados que seus competidores internacionais. O mesmo estudo
indica custos fixos, incidentes sobre o preço de venda de muitos produtos, de 10% a 12% mais
elevados que os internacionais, devido à pequena escala produtiva. Exercício realizado pela
ABIQUIM para o Pólo de Camaçari, estima que uma única empresa sob a forma de
conglomerado, poderia proporcionar economias gerenciais da ordem de US$ 80 milhões por ano,
com um faturamento anual superior a US$ 4 bilhões. A essas economias somar-se-iam as de
natureza fiscal, decorrentes do atual sistema tributário brasileiro. Os custos repetidos de PIS e
FINSOCIAL (COFINS) desapareceriam num conglomerado, estimando-se uma redução de US$
40 milhões no caso de Camaçari.
Quanto às matérias-primas, a indústria petroquímica brasileira é dependente da
PETROBRÁS, que detém o monopólio do fornecimento para o setor. Representando algo em
torno de 70% dos custos totais de uma central petroquímica, o preço da nafta constitui-se num
fator muito importante para a competitividade do setor. Durante a década de 80, o preço da nafta
foi fixado em níveis inferiores aos internacionais, garantindo um subsídio cruzado para a
petroquímica.
No início do Governo Collor a discussão sobre o preço da nafta petroquímica foi retomada
no contexto da liberação dos preços do setor. Apesar da tendência de crescimento de seu preço, a
nafta ficou sem uma política definida. Em dezembro de 1989 seu preço era, por tonelada, 63
dólares mais barato que o americano e 83 dólares mais baixo que o europeu. Em julho de 1990,
este diferencial caiu para 42 dólares e 51 dólares respectivamente (Oliveira, 1990). Segundo
cálculos realizados pelo BNDES, a diferença observada entre os preços médios da nafta
praticados nos Estados Unidos e Europa e os do Brasil, no período 1980-1992, significou uma
transferência da PETROBRÁS para as centrais petroquímicas, de algo em torno de US$ 5 bilhões.
Convém destacar que o subsídio cruzado é uma prática comum. A forte integração
petróleo/petroquímica (em 1988, 25,1% da propriedade das empresas do setor petroquímico no
mundo pertenciam à firmas petrolíferas), induz a maioria das empresas a usualmente
comercializarem sua própria nafta a preços de transferência, o que torna o comércio internacional
dessa matéria-prima bastante reduzido (7%) em relação ao volume físico total ofertado de nafta
(630 milhões de toneladas em 1992, ABIQUIM, 1993). A rentabilidade global da empresa
verticalizada, ao adotar tal prática, é garantida na venda dos produtos petroquímicos downstream.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
Em dezembro de 1991, quando os preços petroquímicos foram liberados, o governo
estabeleceu uma política de preço da nafta que acrescia 20% de margem ao preço do barril de
petróleo do tipo Brent, o mais caro do mercado internacional. Provavelmente, na definição dessa
política, o governo além de considerar o processo de privatização do setor, levou em conta a
relação nafta/petróleo na última década, que foi, em média, de 1,2.
A proposta da ABIQUIM era igualar o preço do barril de nafta ao preço médio do barril
equivalente do petróleo importado, acrescido de 10%, para cobrir custos operacionais e margem
de contribuição. Esse percentual deveria ser eliminado quando a utilização de matéria-prima fosse
destinada a produtos a serem exportados.
Apesar desta política ter tido o mérito de fixar uma regra, ela desconsidera alguns
aspectos. Primeiro, dada a sensibilidade da estrutura de custos na petroquímica brasileira às
variações do preço da nafta, esse nível de preços não viabiliza a obtenção de margens no setor.
Segundo, o menor custo de produção de eteno a partir do gás natural, proporciona vantagens
competitivas às exportações de países que o utilizam, particularmente em épocas de super oferta
como a atual. Com a liberalização, os EUA, em razão da grande disponibilidade de gás natural e
menores despesas com fretes, tende a ser um forte competidor no mercado brasileiro (caracteriza-
se assim, o chamado dumping estrutural (ABIQUIM, 1992). Terceiro, apenas 50% do petróleo
processado pela PETROBRÁS atualmente é importado, sendo que praticamente não há
importação de petróleo tipo Brent.
Por todo o exposto, convém alertar que torna-se necessário muita cautela quando da
definição do papel a ser desempenhado pelo Estado no setor. A pequena integração produtiva, o
reduzido porte empresarial e a indefinição de regras para a fixação do preço da nafta inibem a
competitividade da petroquímica brasileira. A PETROQUISA, de certo modo, exercia um papel
integrador, pois participava da maioria dos investimentos, além de ser uma subsidiária da
PETROBRÁS, fornecedora de matérias-primas para a petroquímica.
A elevada idade média dos equipamentos e máquinas da indústria transformadora de
plásticos - cerca de 14 anos, superior à média da indústria brasileira, segundo a Revista Exame
(17/02/93) - é outro fator adverso para a petroquímica brasileira. Ao afetar o dinamismo e a
modernização da pauta de consumo de produtos petroquímicos, ela inibe a competitividade na
petroquímica brasileira.
Também os custos salariais têm se constituido em fator de perda de competitividade para a
petroquímica brasileira, apesar da pouca intensidade do uso de mão-de-obra no setor. Isto não se
deve aos salários diretos, mas sim aos encargos e salários indiretos pagos pelas empresas, que
procuram suprir carências básicas do trabalhador. No período jan/91 - fev/92 o salário horário
médio foi de US$ 5,69, bem inferior à média da indústria química americana (US$ 13,53 em
13
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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1990). Todavia, quando se incorpora ao salário médio brasileiro os encargos sociais e benefícios
pagos à mão-de-obra, o custo médio horário salta para US$ 12,13, valor próximo ao vigente na
indústria química americana.
Uma importante vantagem competitiva que pode ser explorada pela petroquímica brasileira
é o tamanho do mercado interno. Ocorre que esse mercado interno, apesar de amplo em termos
populacionais, é estreito em termos de renda, obstaculizando o aproveitamento da interconexão
positiva existente entre níveis de renda e consumo petroquímico. Com isto, impede-se a redução
de custos, a elevação da rentabilidade, a geração de capacidade de acumulação e o tão desejado
up-grading dos produtos petroquímicos brasileiros.
. Fatores sistêmicos
As elevadas taxas reais de juros praticadas nos últimos anos na economia brasileira, assim
como a inexistência de isonomia tributária entre produtos nacionais e importados e a alta carga de
impostos incidentes sobre produtos elaborados domesticamente afetam negativamente a
competitividade das empresas petroquímicas brasileiras.
Os custos portuários e de transportes e as deficiências das políticas trabalhista, social e
educacional, são também obstáculos ao incremento da competitividade. Na área trabalhista,
inexiste uma legislação que incentive o estabelecimento de acordos coletivos duradouros, defina a
participação dos empregados nos lucros e premie as empresas que ofereçam adequadas condições
de segurança no trabalho. No campo social, não se garante serviços de boa qualidade aos
trabalhadores, obrigando as empresas a fornecê-los, onerando assim os custos indiretos. Por
último, a carência de um eficiente sistema educacional básico e profissionalizante dificulta uma
melhor adequação/qualificação da mão-de-obra às necessidades da indústria.
Na petroquímica brasileira, algumas características da relação capital-trabalho merecem
destaque: a força de trabalho é razoavelmente estável, com o que as empresas evitam custos de
formação e treinamento e exercem um maior controle sobre o coletivo fabril; a vida sindical é
organizada e encontra-se presente nos locais de trabalho, constatando-se, ainda, diversidade
sindical nos três pólos petroquímicos; os trabalhadores usualmente queixam-se da falta de uma
definição precisa quanto ao interlocutor patronal; as empresas se diferenciam quanto aos níveis de
produtividade, os estímulos à qualificação e a identificação entre empresas e trabalhadores; na
maioria das empresas predominam hierarquias rígidas e uma gestão do trabalho exclusivamente
centrada na gerência; e predomina uma tradição nas relações de trabalho em que o apelo à
legislação predomina sobre a negociação.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
A falta de um sistema bem definido de financiamento e de apoio fiscal-creditício ao
desenvolvimento tecnológico, também afeta negativamente a competitividade. Sem isso, a
indústria petroquímica brasileira deixa de contar com um elemento fundamental, presente nos
diversos casos nacionais de sucesso competitivo no setor. Registre-se a recente aprovação pelo
Congresso Nacional de lei de incentivos para a capacitação tecnológica, que aguarda
regulamentação para a entrada em vigor.
Uma outra carência sistêmica importante deriva do estágio ainda embrionário da
implementação dos instrumentos de proteção contra práticas desleais de comércio internacional.
Apesar das dificuldades institucionais existentes, onze ações anti-dumping foram aplicadas
recentemente (a maior parte, produtos das indústrias químicas e metalúrgicas). Um exemplo da
aplicação do mecanismo anti-dumping no país é dado pelo PVC, cujas importações aumentaram
300% em volume entre 1990 e 1991, impondo aos produtores nacionais prejuízos da ordem de
US$ 80 milhões somente no ano de 1991. De abril a agosto de 1992 estabeleceu-se uma sobretaxa
provisória. Em janeiro de 1993, a decisão definitiva foi tomada: as importações procedentes dos
EUA e México foram sobretaxadas em, respectivamente, 16% e 18%. Nesse intervalo, as
importações de PVC voltaram a crescer. Tendo em vista o quadro atual de super-oferta mundial
de produtos petroquímicos, o aperfeiçoamento do aparato institucional de regulação das práticas
de comércio, assim como a definição de uma interpretação econômica brasileira para a
aplicabilidade dos instrumentos pertinentes, são vitais para impedir os danos de possíveis práticas
de dumping.
Por último, vale mencionar que a constituição do Mercosul pode vir a se tornar uma
grande oportunidade de negócios para as empresas petroquímicas brasileiras e argentinas. Apesar
de certas superposições entre as duas indústrias petroquímicas, há complementariedades que
podem indicar nichos de mercado atrativos para empresários de ambos os países e gerar um maior
intercâmbio na área tecnológica e de capitais.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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3. PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS
3.1. Políticas de Reestruturação Setorial
Para a petroquímica brasileira, o projeto de privatização é o que apresenta maiores efeitos
reestruturadores. Através da privatização, o Executivo poderia perseguir os seguintes objetivos:
. supondo a manutenção do monopólio do petróleo, procurar estabelecer uma determinada
participação estatal que facilite a integração refino-petroquímica e possibilite o estabelecimento de
uma política de preços para a nafta favorável à competitividade da petroquímica.
. estimular a criação de empresas de porte (faturamento acima de US$ 1 bilhão), com
massa crítica suficiente para diluir custos fixos e realizar investimentos sistemáticos em P&D.
. reduzir a participação estatal no controle das empresas, na regulamentação da indústria e
no financiamento de novos investimentos.
Nessa perspectiva, os leilões de privatização só aconteceriam depois da fusão de empresas.
Se, ao final desse processo de fusão, as participações da PETROQUISA nas diversas empresas
isoladas que se fundiram, lhe derem uma participação no capital votante na nova empresa
conglomerada acima do percentual fixado por negociação entre governo e empresários, a estatal
venderia em leilão esse excedente, destinando uma parte para os empregados.
Cumpre alertar que a implementação dessa proposta não é uma tarefa fácil. Além da
dificuldade de compatibilizar os diversos interesses acionários, algo que demandaria um grande
esforço de engenharia financeira, dever-se-ia evitar a fusão indiscriminada, em uma única empresa,
de atividades downstream que não possuam afinidades. Afinal, uma das tendências observadas
internacionalmente é a concentração de operações em famílias de produtos, escolhidos de acordo
com critérios de capacitação tecnológica e mercadológica.
A permanência das regras atuais do programa de privatização é justificada pelos seus
defensores com base na expectativa de que, mesmo que as empresas sejam vendidas uma a uma,
sem que sejam feitas composições prévias, elas não teriam muitas chances de sobrevivência se
permanecessem isoladas. Haveria, assim, uma tendência natural à posterior formação de fortes
grupos empresariais, através de composições livremente acertadas.
Com relação aos três objetivos anteriormente listados, a manutenção das regras atuais do
programa de privatização deixa várias questões sem resposta, destacando-se: o tempo necessário
para que essas composições sejam concretizadas será suficientemente breve para evitar que a
ausência de empresas de porte, num cenário de desproteção industrial, venha a compromenter
16
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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seriamente a competitividade de boa parte do setor? e b) qual será a política de preços de
matérias-primas a ser praticada pela PETROBRÁS caso a empresa passe a ter participação
reduzida na 1ª geração e se ausente da 2ª geração?
Neste último aspecto, duas situações limites podem ser imaginadas. Transferindo nafta a
preços "favorecidos" para as centrais petroquímicas, a PETROBRÁS não garantiria sua
rentabilidade. Isto porque a tendência das empresas downstream, que seriam as controladoras
dessas centrais, seria a de cooperativar as mesmas, tornando-as, de fato, centros de custo. Elas
elaborariam produtos básicos e os venderiam, também a preços "favorecidos", para suas
controladoras onde os lucros se realizariam. Nesta hipótese, a PETROBRÁS participaria das
centrais sem rentabilidade. Alternativamente, a PETROBRÁS, para garantir rentabilidade, poderia
vender nafta "cara", comprometendo os negócios petroquímicos. Abre-se assim, um foco
potencial de conflito entre PETROBRÁS e empresas petroquímicas no que se refere à política de
preços para a nafta. Adicionalmente, a manutenção do modelo atual de privatização reduz a
possibilidade de uma maior integração produtiva entre refino e petroquímica e torna mais
trabalhosa a formação de conglomerados.
Uma opção para minimizar esse provável conflito seria a negociação entre empresas,
trabalhadores e governo, no âmbito de uma câmara setorial, de um acordo que garantisse
estabilidade nas relações entre refino e petroquímica. O acordo deveria prever fórmulas que
permitissem a compensação da PETROBRÁS pelo fornecimento da nafta, a partir da fixação de
uma política de preços que contemple aspectos micro e macroeconômicos.
Supondo um preço interno formado por uma margem de 20% sobre o custo médio dos
petróleos nacional e importado, poder-se-ia conceder um desconto às empresas petroquímicas
consumidoras de nafta, uma vez que, caso a PETROBRÁS resolvesse não vender nafta virgem
para a petroquímica e sim exportá-la no pool de gasolina, ela incorreria em custos relacionados
com o frete e com o processo de reforma catalítica. Do ponto de vista macro, dois aspectos
deveriam ser considerados: em termos de balança comercial é mais vantajoso exportar
petroquímicos, pois estes agregam mais valor do que a gasolina; e a inviabilização da
competitividade petroquímica, motivada por um elevado preço da nafta, poderia decretar o
fechamento de fábricas e a eliminação de postos de trabalho.
Uma outra sugestão, formulada pela ABIQUIM, que pode servir de parâmetro de
negociação da Câmara Setorial é a de se buscar compensar nos preços fixados para a nafta os
efeitos da carga tributária mais elevada no Brasil. Comparando duas centrais hipotéticas
localizadas no Brasil e na Europa, a ABIQUIM conclui que o preço da nafta no Brasil deveria ser
14,4% inferior ao europeu, de modo a assegurar retornos iguais para os dois investimentos. Ao
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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incluir os diferenciais de créditos de efluentes entre as centrais, essa redução deveria ser da ordem
aproximada de 18%.
Seria ainda desejável a discussão na câmara setorial de formas de propagar parte desse
desconto para a indústria transformadora, beneficiando assim o consumidor final.
3.2. Políticas de Modernização Produtiva
Os grandes grupos nacionais já procuram, de certo modo, desenvolver e/ou otimizar
processos e produtos a partir de departamentos internos de P&D, que mantêm ligações com
centros de pesquisa externos às empresas. Cabe incentivá-los a aprofundar esta estratégia e a
acelerar a introdução da automação industrial e das novas técnicas operacionais, a aumentar o
investimento em treinamento e qualificação de mão-de-obra e a reverter o recente desemprego
que se observa na área de P&D.
Neste ponto, vale realçar que a capacitação inovativa não está restrita ao pessoal
diretamente envolvido em P&D. A produção, à medida em que diminui o trabalho direto,
incorpora atividades mais abstratas que habilitam o trabalhador a colaborar no aperfeiçoamento e
na geração de produtos e processos.
Sob esse aspecto, a multiplicidade de questões que decorrem da análise do panorama
educacional brasileiro, torna necessária a determinação de prioridades de ação, que deverão
orientar o tratamento da relação entre Educação e Qualificação Profissional, de acordo com os
novos padrões de competitividade global, o que inclui novas formas de articulação entre o sistema
produtivo e o sistema educacional, repartição das responsabilidades entre Estado e empresas,
maior participação dos sindicatos na gestão das instituições de formação profissional,
especialmente no que se refere à implantação de programas de requalificação de mão-de-obra,
entre outros.
No que concerne aos programas de qualidade, mudanças na relação de trabalho e nos
mecanismos de proteção social são fundamentais. Sem isto o incremento da competitividade,
através da busca de melhoria na qualidade e produtividade, está fadada ao fracasso. Apesar de
várias empresas estarem engajadas nesses programas, tendo algumas inclusive cumprido as
exigências da ISO 9000, tem-se dúvidas quanto a completa assimilação por parte das mesmas da
filosofia da qualidade total. O papel do Estado é incentivar empresários e trabalhadores a se
articularem em torno desse objetivo.
Para tanto, além de continuar apoiando o PBQP - que é conduzido em parceria pelos
governos estaduais e federal e pelo setor privado -, cabe ao Executivo desenvolver esforços para a
18
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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promoção do contrato coletivo de trabalho como instrumento básico e definidor das relações
capital/trabalho.
É neste contexto que a Câmara Setorial anteriormente proposta, que teria por alvo a busca
de um acordo para a estabilização das relações petróleo/petroquímica, poderia se constituir num
locus privilegiado para acordos parciais e setoriais entre trabalhadores, empresários e governo,
tanto nas questões referentes a uma política negociada de benefícios, quanto nas questões relativas
à difusão de novas tecnologias, métodos organizacionais e fornecimento de adequadas condições
de trabalho, algo crucial na atividade petroquímica.
3.3. Políticas Relacionadas aos Fatores Sistêmicos
Assumindo a impossibilidade de uma ampla reforma fiscal antes da revisão constitucional,
o Executivo poderia, a curto prazo, minimizar as desvantagens tributárias dos produtores
nacionais vis-à-vis os estrangeiros através da adoção do critério de isonomia tributária entre
produção local e importada, via a eliminação da incidência de impostos sobre o custo financeiro
das vendas a prazo (ou mudança das datas de pagamento dos mesmos levando em conta o fato do
faturamento ser à vista ou à prazo) e a supressão dos impostos em cascata. A médio e longo
prazo, trata-se de, entre outras medidas, eliminar a grande diversidade de impostos e contribuições
para-fiscais, que torna a fiscalização complexa e onera em demasia os setores produtivos.
Quanto à infra-estrutura energética e de transportes, apesar do avanço obtido com a
recente lei de modernização dos portos, faz-se necessária a melhoria do transporte rodoviário,
importante fator para a competitividade do pólo de Camaçari.
No que diz respeito aos custos financeiros, é notória a escassez de fontes de financiamento
de longo prazo no Brasil, além do elevado custo do capital, que encarece produtos, dificulta a
vida das empresas que não dispõem de capital de giro próprio para financiar suas operações e
inibe investimentos. A captação de recursos custa no mínimo 6% reais ao ano, sendo que
atualmente pratica-se juros reais superiores a 30% ao ano. A importância das reformas estruturais
e da queda da inflação para a reversão desse quadro são evidentes.
Na ausência de reformas estruturais que desonerem as empresas do ponto de vista
tributário, que viabilize investimentos voltados a melhorar a eficiência da infra-estrutura
econômica e social, que reduza o custo do capital e incentive a capacitação tecnológica, é
recomendável que o Executivo busque institucionalizar modernos instrumentos não-tarifários de
proteção. Habilitar o orgão responsável pelo gerenciamento tarifário e de instrumentos não-
tarifários (ações anti-dumping, que interessam mais de perto a atividade petroquímica, e ações
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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anti-subsídios) aparece, portanto, como recomendação decisiva para a indústria petroquímica,
onde vigora o chamado dumping estrutural (preços no mercado internacional usualmente
inferiores aos vigentes nos mercados internos). Em termos de diretriz de política comercial para
orientar o uso desses instrumentos, a interpretação econômica brasileira deve estar voltada para
"não permitir a obstrução do processo de ajustamento estrutural do parque industrial brasileiro,
em nome do qual se vem implantando a reforma da política comercial brasileira" (Naidin, 1993).
Ainda no campo da política comercial, cabe iniciar as discussões visando estabelecer um
código de salvaguardas, a ser posteriormente consolidado, juntamente com os códigos anti-
dumping e o anti-subsídios, em uma Lei de Comércio. As diretrizes para a elaboração desse
código deve ser a de privilegiar medidas seletivas e temporárias, com cláusulas de phase-out, de
forma a reduzir os custos econômicos e sociais da reestruturação, mas evitando retardar o
processo de ajuste estrutural da indústria. Adiconalmente, o uso do mecanismo deve ser
transparente interna e externamente e deve ser negociado no âmbito do Mercosul.
Em termos de apoio fiscal-creditício, todos os países industrializados possuem uma
configuração institucional de apoio às atividades de P&D. Reduções tributárias e deduções de
impostos são concedidos para gastos empresariais direcionados para P&D. Os investimentos em
P&D nos laboratórios das empresas são incentivados pelo Estado, que autoriza-as a depreciarem
suas edificações e equipamentos destinados ao desenvolvimento de centros de pesquisa. O
Congresso Brasileiro aprovou recentemente uma lei de incentivos fiscais para o desenvolvimento
tecnológico da indústria (PDTIs) e agro-pecuária (PDTAs), que aguarda a regulamentação para
entrada em vigor no próximo exercício fiscal. Uma limitação identificada na nova lei é a não
previsão de créditos fiscais diferíveis para o futuro correspondentes às despesas de P&D
realizadas, pois diante da atual recessão, um número significativo de empresas pode não
apresentar resultado operacional positivo, que garanta um nível de imposto de renda a pagar
compatível com as despesas que realiza ou pretenda realizar, situação em que o setor
petrowuímico pode se encaixar. Outro aperfeiçoamento seria a elevação do percentual de dedução
para setores intensivos em P&D, como forma de estimular as empresas petroquímicas a se
engajarem em projetos mobilizadores visando o up grading tecnológico do setor.
Por último, a busca de uma maior complementariedade petroquímica no âmbito do
Mercosul requer algumas ações. Duas alternativas vêm sendo defendidas pela Associação
Petroquímica Latino Americana (APLA). A criação de empresas binacionais e a produção
integrada de etileno por meio de terminais marítimos de recepção e despacho. Uma outra ação
demandada por empresários dos dois países é o desgravamento tributário. O Tratado de Assunção
fixou a meta de alíquota zero para o final de 1994. Um acordo comum entre Brasil e Argentina
vem sendo negociado desde o 2º semestre de 1992, visando uma antecipação nesse calendário
para comercialização dos produtos petroquímicos. A expectativa é de que essa antecipação possa
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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duplicar o fluxo de comércio entre os dois países, que se concentra basicamente em eteno,
propeno, polietileno e polipropileno.
Subjacente à proposta, está a idéia de que os dois países têm condições de suprir as suas
respectivas carências de insumos, que são atualmente importados de terceiros. Seria o caso, por
exemplo, da importação brasileira de nafta argentina e a importação argentina de eteno brasileiro.
As ações não devem se esgotar aí. As restrições a uma maior integração no Mercosul não
se limitam às tarifas. Elas incluem insumos, como energia elétrica e gás, carga tributária e câmbio.
Ademais, seria recomendável que após a derrubada de tarifas, fosse definido um acordo de
restrição voluntária, com o intuito de proporcionar uma maior suavidade no processo de
transição, particularmente para os produtos considerados "sensíveis", cujo mercado internacional
esteja conturbado por excesso de oferta e guerra de preços. Até o limite dessas cotas a alíquota
seria nula.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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3.4. Proposição de Políticas para Petroquímica - Quadro Sinótico
AGENTE/ATOR
OBJETIVOS / AÇÕES DE POLÍTICA
EXEC LEG EMP TRAB ASSOC ACAD
1. Reestruturação Setorial
Objetivo: Obtenção de porte empresarial e inte-
gração produtiva
Ação: - privatização X X X
Objetivo: Estabilidade nas relações refino-petro-
química-indústria de tranformação e ca-
pital-trabalho
Ações: - negociações entre empresas, governo e
trabalhadores X X X X
- definição de uma política de preços
para matérias-primas X X X
2. Modernização Produtiva
Objetivo: Incrementar atividades de P&D, automação
industrial e treinamento de mão-de-obra
Ações: - aumento nos investimentos e parcerias
entre empresas, centros de pesquisa e
universidades X X X X
- fortalecimento do sistema educacional
básico e profissionalizante X X X X
Objetivo: Adoção de programas de qualidade e pro-
dutividade
Ações: - difusão de novas técnicas organiza-
cionais X X X X X
- melhoria na gestão e disseminação da
filosofia da qualidade total X X X X
- regulamentação da participação dos
trabalhadores nos lucros das empresas
e incentivo ao estabelecimento de acor-
dos coletivos de trabalho X X X X X
- busca de acordos trabalhistas realis-
tas e respeitados e fornecimento de
adequadas condições de trabalho X X X
- fortalecimento do PBPQ X X X X
- mudanças nos mecanismos de proteção
social X X X X
22
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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AGENTE/ATOR
OBJETIVOS / AÇÕES DE POLÍTICA
EXEC LEG EMP TRAB ASSOC ACAD
3. Fatores Sistêmicos
Objetivo: Isonomia tributária e supressão dos
impostos em cascata
Ações: - eliminação de impostos sobre o custo
financeiro das vendas à prazo dos
produtos nacionais ou mudança nas
datas de pagamentos X X
- eliminação do PIS e FINSOCIAL X X
Objetivo: Reduzir diversidade de impostos e
contribuições
Ação: - reforma fiscal X X
Objetivo: Melhorias na infra-estrutura energética
e de transportes, visando redução de
custos
Ação: - regulamentação da lei de modernização
dos portos, investimentos na recupe-
ração de estradas e no sistema ener-
gético e modernização do arcabouço
institucional X X
Objetivo: Redução de custos de capital
Ação: - fortalecimento das fontes de finan-
ciamento de longo prazo e reduções
nos juros reais X
Objetivo: Proteção contra práticas desleais de
comércio
Ação: - agilização dos procedimentos "anti-
dumping" e criação de código de sal-
vaguardas X
Objetivo: Apoio fiscal e creditício às atividades
de P&D
Ação: - reduções tributárias com permissão
para diferimento futuro e concessão
de créditos X X
Objetivo: Integração petroquímica no Mercosul
Ações: - criação de empresas binacionais X
- integração da produção através de
terminais marítimos de recepção e
despacho X X
- desagravamento tributário X X
Legendas: EXEC - Executivo
LEG - Legislativo
EMP - Empresas e Entidades Empresariais
TRAB - Trabalhadores e Sindicatos
ASSOC - Associações Civis
ACAD - Academia
Nota: Em caso de coluna em branco, leia-se "sem recomendação".
23
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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4. INDICADORES DE COMPETITIVIDADE
. Eficiência
- relação entre capacidade nominal e efetiva de produção
- índices técnicos de conversão de matérias-primas - relação entre rendimento industrial
nominal e efetivo
- consumo de energia por tonelada de produto
- análises comparativas de custo de produção por tonelada de produto
. Desempenho
- relação entre exportações e importações
- relação entre exportações e produção
- relação entre capacidade instalada e consumo aparente
- margens operacionais, grau de endividamento e rentabilidade do patrimônio líquido
- grau de integração vertical e horizontal
. Capacitação
- atualização tecnológica dos processos - índice de utilização de processos de última geração
- relação entre gastos em P&D e faturamento
- capacidade de atender exigências do mercado por novos produtos
- atividade de patenteamento
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
APRESENTAÇÃO
O presente documento apresenta a Nota Técnica Setorial da Indústria Petroquímica, um
dos estudos que compõe o projeto "Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira", referente
ao contrato entre a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), a Secretaria de Ciência e
Tecnologia da Presidência da República (SCT-PR) e a Fundação Economia de Campinas
(FECAMP), coordenado pelo Prof. Dr. Luciano G. Coutinho do Instituto de Economia da
UNICAMP e pelo Prof. Dr. João Carlos Ferraz, do Instituto de Economia Industrial da UFRJ.
Apoiada em informações variadas, em diversas entrevistas realizadas e nos dados
levantados pela Pesquisa de Campo do Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, essa
nota técnica procurou definir os desafios para a petroquímica brasileira em termos da situação
atual, das oportunidades vislumbradas e das capacitações existentes e requeridas para o
incremento de sua competitividade, e elaborar proposições de políticas com vistas a dinamização
futura deste segmento industrial.
O autor dessa nota técnica agradece aos entrevistados listados a seguir em ordem
alfabética (Almérico Lima/ Confederação Nacional dos Químicos, Arthur Candal/Consultor
ABIQUIM, Eric Mijmonat / SOLVAY, Ernesto Carrara / COPENE, Ernesto
Weber/POLIBRASIL, Georg Weinberg/IPIRANGA, Hildebrando Gonsales/AEPET, Jaques
Wagner/Deputado Federal, Jean D. Peter/UNION CARBIDE, Maurício Shimabukuro/ABIQUIM,
Otto Perroni/NORQUISA, Paulo Cunha/ULTRA, Ricardo Montenegro/BNDES, Rui
Costa/SINDIQUÍMICA-Ba, Salvador Ávila/CONEPAR, Tânia Rennó/BNDES, Venâncio
Miranda/COPENE e Wilson Matsumoto/ IPIRANGA), pelos valiosos comentários e informações
prestadas.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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1. TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS DA COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
1.1. Características Estruturais
1.1.1. Matérias-primas, produtos petroquímicos e relações industriais
A indústria petroquímica faz parte da chamada química orgânica, estando sua identificação
vinculada aos hidrocarbonetos que utiliza, destacando-se: o gás natural, a nafta e o gasóleo. A
partir dessas matérias-primas, sucessivas transformações químicas são processadas dando origem
a produtos que, quanto à aplicação, dividem-se em básicos ( 1ª geração), intermediários (2ª
geração) e finais (3ª geração).
Os petroquímicos básicos tanto podem ser obtidos do gás natural, cuja produção dispensa
os investimentos em refinaria, quanto da nafta e do gasóleo, que são sub-produtos de refinarias.
No caso da utilização do gás natural, o investimento requerido por tonelada de etileno é menor,
mas, em compensação, ele é o único produto obtido. Já o uso da nafta, apesar de exigir um maior
investimento por tonelada produzida de etileno, propicia a obtenção de outras olefinas (propileno,
butadieno e butenos) e aromáticos. A escolha de uma ou de outra trajetória num determinado
momento dependerá de fatores tais como: existência de reservas de gás natural; relação entre
preço da nafta e do gás natural; custos de equipamento; demanda por produtos associados a
preços remuneradores, etc (Candal, 1979).
A opção americana pelo gás natural, por exemplo, parece vincular-se às suas abundantes
reservas e ao precoce e vigoroso crescimento de sua indústria automobilística, que ao impor um
alto consumo de combustível, torna a nafta uma fração do petróleo a ser transformada em
gasolina. Assim é que algo em torno de 70% da produção americana de etileno é oriunda do
processamento de gás natural, enquanto que na Europa Ocidental e Japão, para a totalidade da
produção desse mesmo produto, usa-se algo entre 80% e 90% de nafta. Essas distintas
alternativas, em determinadas circunstâncias, propiciam vantagens competitivas diferenciadas. Em
épocas de grandes excedentes, como a que se observa atualmente, as exportações dos derivados
de etileno, oriundas de países que utilizam o gás natural como principal matéria-prima
petroquímica (EUA, Canadá, Oriente Médio), são favorecidas.
Uma outra característica do setor petroquímico é sua intensa intra e inter-relação
industrial. À montante, encontra-se a indústria petrolífera. No seu interior, a cadeia sucessiva de
processamento desemboca nos produtos finais oriundos dos intermediários e, em alguns casos,
dos básicos. Esses produtos finais - usualmente subdivididos em termoplásticos, tensoativos,
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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termoestáveis, elastômeros, solventes e fibras sintéticas - ligam, à jusante, a indústria petroquímica
aos mais distintos setores produtores de consumo final, com o que retrações na demanda por
esses bens finais afetam adversamente a produção petroquímica. Por fim, a petroquímica liga-se à
indústria de química fina.
1.1.2. Progresso técnico e escalas operacionais
Desde sua origem e durante seu desenvolvimento, a petroquímica associa-se a descobertas
de laboratório, razão pela qual é considerada uma indústria science-based. Suas empresas líderes
possuem uma tradição de compromisso com P&D de longo prazo, através de montagem dos seus
próprios laboratórios e programas de pesquisa e do estabelecimento de fortes ligações com as
universidades.
O ritmo do progresso técnico, que foi intenso até o final dos anos 60, começou a diminuir
significativamente na indústria química como um todo, a partir do início dos anos 70. A esse
respeito, vale citar alguns dados do relatório do MIT (1989). Entre 1930 e 1980 foram
desenvolvidas 63 inovações primárias. Dessas inovações, apenas 3 foram introduzidas após 1970.
Mesmo assim, os investimentos em P&D não decresceram significativamente nos últimos anos,
por motivos a serem expostos adiante, na análise das estratégias das empresas líderes. (seção 1.2)
Para melhor visualizar as direções e o ritmo do progresso tecnológico, bem como as
escalas operacionais e a relação capital/trabalho, alguns aspectos básicos do processo produtivo
petroquímico devem ser ressaltados. Ao exigir elevadas pressões e temperaturas e ao elaborar
produtos altamente tóxicos e corrosivos, a petroquímica necessita de um sistema de produção sem
intervenção direta do homem e com um controle de alta precisão.
Esses aspectos do sistema produtivo dão lugar a uma outra característica do setor: sua
elevada relação capital/trabalho. Os custos de mão-de-obra não são expressivos, enquanto que os
custos de capital e de matérias-primas são os mais significativos. Após o primeiro choque do
petróleo os custos de matérias-primas tornam-se preponderantes.
A situação anterior aos choques do petróleo, de elevada participação dos custos fixos nos
custos totais petroquímicos, que vigorou até quase o final da década de 70, aliada a rápida
expansão da demanda pelos produtos do setor, detonou um esforço tecnológico dirigido a
crescentes economias de escala, que viabilizam-se com o aparecimento de gigantescas unidades
petroquímicas. Entre 1950 e 1970, a capacidade média de produção de uma planta de etileno na
Europa Ocidental cresceu mais de 3.200%, situando-se entre 400 a 500 mil toneladas anuais. Na
década de 70, uma planta de polipropileno considerada competitiva podia ter 50 mil toneladas de
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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capacidade. Nos dias atuais não se fala em menos de 150 mil toneladas. Isto não significa,
evidentemente, que somente plantas com essas dimensões sejam competitividas.
1.1.3. Padrão do comércio internacional
A busca de economias de escala faz do tamanho do mercado uma variável fundamental.
Tal fato introduz na petroquímica uma forte instabilidade potencial que, na ausência de
mecanismos estabilizadores, se efetiva nas épocas em que o mercado interno se encolhe, gerando
capacidade ociosa. Nestes momentos, a conquista de mercados externos para os excedentes de
produção torna-se imperiosa, levando a prática de preços, quando necessário, ligeiramente
superiores dos custos variáveis.
Durante a década de 60 e início dos anos 70, os países periféricos foram incorporados à
expansão petroquímica, contribuindo, juntamente com os fluxos cruzados de investimentos entre
países avançados, para tornar essa indústria extremamente globalizada. Ilustrando o primeiro
aspecto, a produção de eteno na Europa Ocidental, Japão e EUA, que em 1970 era de 90,3% do
total mundial, caiu para 68,4% em 1990. Com isso, os mercados de produtos petroquímicos
tornaram-se integrados a tal ponto, que os preços no mercado internacional são determinados por
relações de oferta e demanda em escala mundial.
Neste ponto, convém explicitar a lógica das exportações petroquímicas e o processo de
formação dos preços das mesmas. Por ser uma indústria de processo contínuo, as plantas
petroquímicas mantém todos os seus custos fixos, independente da capacidade produtiva utilizada.
Por isto, busca-se ocupar a maior parte dessa capacidade com o atendimento do mercado interno,
praticando-se preços que cubram todos os custos e proporsionem uma determinada margem de
lucro. O mercado internacional, por sua vez, é visto como um escoadouro da produção residual,
inclusive nos países que possuem grandes superávits comerciais de petroquímicos. Por este
motivo, o mecanismo de formação de preços dos produtos de grande tonelagem nesse mercado
tem como parâmetro os preços marginais. Isto quer dizer que, para obter vantagens de escala, os
produtores podem vender a fatia de sua produção destinada ao mercado externo por um preço
inferior aos seus custos totais, desde que igual ou superior aos seus custos variáveis. Esse
diferencial entre preços internos e externos pode ser diretamente proporcional à proteção tarifária
e não-tarifária de cada país. Esse processo de formação de preços, no entanto, não se aplica aos
países produtores de petróleo que não possuem mercados internos significativos (caso dos árabes,
por exemplo), nem tampouco às épocas nas quais o mercado internacional é demandante.
É lícito deduzir do exposto que, para as economias mais abertas, os produtores locais não
podem transferir totalmente para os preços aumentos de custos que decorram de causas
domésticas. Nesse contexto, as empresas multinacionais que possuem capacidades produtivas em
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diferentes localidades, são capazes de variar a produção entre as diversas plantas, adaptando-as às
condições dos mercados locais e às mudanças nas taxas de câmbio. A dimensão global dessas
empresas permite, ainda, que elas possam estabelecer estratégias de especialização na produção:
um petroquímico pode ser produzido apenas em uma ou poucas localidades, que passam a suprir
as necessidades da empresa nos outros mercados.
Essa característica da indústria direciona as maiores empresas para a internacionalização: a
participação no mercado global não se dá, necessariamente, por meio de exportações do país-
sede. Pelo contrário, a competição no mercado global requer o estabelecimento de capacidade
produtiva nos mercados estrategicamente mais atrativos. Em vista disso, o fluxo de investimentos
diretos da indústria química/petroquímica não tem sido, predominantemente, dos países
industrializados para os periféricos. O principal movimento, como já foi mencionado, é constituído
de fluxos cruzados entre países industrializados. Do total dos investimentos diretos da indústria
americana em 1989, 47% destinaram-se à Europa e 18% ao Canadá. Apenas 25% direcionaram-se
aos países periféricos. Da mesma forma, 92% dos investimentos externos nos Estados Unidos são
de empresas européias, 5% japonesas e 2% das canadenses.
A crescente globalização da indústria, reforçada por esse padrão de investimentos diretos,
permite concluir que existe uma tendência a que o comércio internacional de produtos
petroquímicos seja, crescentemente, dominado por poucas empresas multinacionais de grande
porte. Permite, também, antever que o comércio entre matrizes e filiais de empresas dos países
avançados será responsável por um percentual crescente do comércio internacional.
Apesar dessas tendências, a produção de petroquímicos nos países periféricos tem
crescido. A maioria dos países em processo de industrialização estabeleceu políticas incentivando
a implantação de capacidade de produção petroquímica. No caso dos países ricos em petróleo e
gás natural, a disponibilidade de matérias-primas a preços altamente competitivos faz com que
essa capacidade de produção seja uma extensão natural da indústria petrolífera.
Vale salientar, ainda, que o comércio internacional é afetado pelo comportamento cíclico
dos negócios petroquímicos. Nos períodos do ciclo em que a oferta excede, significativamente, a
demanda, os preços internacionais são deprimidos, atingindo níveis inferiores aos custos totais da
maioria dos produtos, exceção feita a produtores que possuam tecnologia de ponta e/ou matéria-
prima barata. Nas fases boas dos ciclos, os preços internacionais podem ser superiores aos preços
internos de países com economias protegidas e regulamentadas. Esses períodos de alta utilização
da capacidade e altos lucros motivam investimentos em novas plantas, em uma dimensão tal que
termina por adicionar capacidade acima do crescimento da demanda. Os planos de investimentos
podem regredir quando a fase de baixa do ciclo se anuncia. Porém, como os novos investimentos
levam alguns anos (2 a 5) para entrar em operação, não é possível haver um controle sobre o
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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excesso de oferta. Essa situação pode piorar se a economia dos países industrializados estiver em
recessão.
1.1.4. Estrutura oligopólica e barreiras à entrada
As características do processo petroquímico de produção descritas anteriormente, que
envolvem alta intensidade de capital, gigantescos blocos de inversão e grandes economias de
escala, constituem verdadeiras barreiras à entrada no setor, além de serem causa explicativa do
fato dessa indústria já ter nascido oligopolizada. Sua gênese e expansão, nos EUA, Europa e
Japão, está associada às grandes empresas atuantes nos ramos químicos e petrolífero. A
articulação técnica existente entre o setor petrolífero e a então nascente indústria, contribuiu em
muito para que as empresas daquele ramo decidissem investir na petroquímica.
O acesso às matérias-primas é também uma importante barreira à entrada. Mesmo
considerando-se a existência de empresas que operam à base de contratos de fornecimento, a
forma de acesso às matérias-primas pode inviabilizar o investimento, tanto pela questão de
garantia de suprimento, como pelo preço.
Já o acesso à tecnologia não representa uma significativa barreira à entrada. A oferta
internacional de tecnologia é relativamente ampla, através de pacotes que cobrem desde a
engenharia de processo, passando pela engenharia básica e de detalhamento, construção,
montagem, até o próprio financiamento. Apesar disto, o domínio tecnológico se constitui numa
fonte de vantagem competitiva.
Um dos principais traços de uma estrutura oligopólica é a existência de uma ociosidade
planejada, na qual o investimento da empresa na ampliação da sua capacidade produtiva cresce à
frente da demanda. Essa estratégia empresarial - também usada como desestimuladora da entrada
de novos concorrentes -, aliada a outras características, as quais já se fez referência nas seções
anteriores, cria a instabilidade potencial da petroquímica que se efetiva em momentos de baixa
utilização relativa de capacidade instalada.
Usualmente, neste tipo de estrutura o grau de concentração é elevado. Nos EUA, por
exemplo, as 4 maiores empresas são responsáveis por mais de 50% das vendas em 6 dos 28
segmentos de mercado, definidos de acordo com as categorias de produtos químicos. As 8
maiores empresas detêm mais de 50% das vendas em 14 desses segmentos, enquanto que as 20
maiores controlam 50% em 25 segmentos de mercado (MIT, 1989).
A dificuldade de se obter dados internacionais desagregados na indústria química decorre
da estruturação empresarial integrada vigente nos países líderes que, por sua vez, é um fator
importante para a competitividade da indústria. As grandes empresas petrolíferas são integradas
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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com as centrais de matérias-primas e, não raro, com as atividades downstream, como observa-se
no Quadro 1. Essa integração viabiliza elevados níveis de faturamento, que garantem, entre outras
coisas, escalas justificáveis para gastos regulares e elevados em P&D.
QUADRO 1
INTEGRAÇÃO PETRÓLEO/PETROQUÍMICA
PAÍS EXPLORAÇÃO/REFINO BÁSICOS DERIVADOS ESPECIALIDADES
EUA SHELL, EXXON, CHEVRON
PENEX
MÉXICO
CYDSA, IDESA, POLIOLES, ETC
SHELL, ESSO AGE, NOVACOR
CANADÁ
DOW, UCC, SHELL
VENEZUELA PDVSA, PEQUIVEN, "JOINT-VENTURES"
YOKONG, HONAM OIL
CORÉIA
SAMSUNG, HYUNDAI
Fonte: ADL (1992).
Em 1986, as 3 maiores empresas químicas do mundo em faturamento eram alemãs
(BAYER, BASF e HOECHST), seguidas pela ICI inglesa. Cada uma delas era de 30% a 50%
maior que a DUPONT, a maior empresa química americana, que à época ocupava a quinta
posição, muito embora a indústria química americana seja a maior do mundo. Em 1989, o valor da
produção nos EUA chegou a US$ 256 bilhões, seguido do Japão com US$ 161 bilhões e
Alemanha com US$ 85 bilhões. A Alemanha era o país que mais exportava produtos químicos em
1989, responsabilizando-se por 17,8% das exportações mundiais. Vale salientar que a ascensão
das empresas germânicas ao topo do ranking mundial se deu nos últimos 15 anos. Até 1977, a
DUPONT era a líder mundial em volume de vendas. Informações mais recentes, restritas à
indústria química européia, são apresentadas na Tabela 1. A BASF e a HOECHST superam a
BAYER, que caiu para o 3º lugar em vendas líquidas no ano de 1990.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Apesar dessa elevada concentração, a abrangência da indústria petroquímica e a presença
de diferentes tecnologias e/ou distintos graus de especialização na produção permitem a
convivência de tamanhos de plantas e de empresas muito heterogêneas. Convivem grandes
empresas altamente diversificadas e integradas com empresas de porte médio especializadas. Isto
propicia uma dinâmica concorrencial não uniforme na petroquímica.
No segmento de termoplásticos, o desenvolvimento de novos produtos, apoiado no
envolvimento das empresas em atividades em P&D, pode fazer com que uma empresa torne-se
produtora de um plástico de engenharia, por exemplo. Além disso, a opção técnica por parte das
indústrias de transformação de poderem utilizar diferentes termoplásticos na elaboração de um
mesmo produto de consumo final, torna este submercado petroquímico muito competitivo. A
estabilidade da estrutura de mercado é permanentemente ameaçada, nem tanto pela concorrência
em preços, que pode ocorrer em épocas de mercado internacional ofertante, mais sim pela
competição tecnológica, que busca reduzir o ciclo de vida do produto concorrente, tornando-o
obsoleto.
1.1.5. Características da reestruturação petroquímica mundial
O profundo processo de reestruturação/racionalização vivido pela petroquímica mundial,
no final dos anos 70, sacramentou o processo de integração upstream e/ou dowstream e o caráter
global desse setor industrial. As empresas líderes participam de uma variedade de atividades, que
envolvem todo ou parte do conjunto da cadeia química de produção. Neste contexto, a escolha
das estratégias empresariais é influenciada cada vez mais pela dinâmica industrial.
As principais características do processo de reestruturação petroquímica em nível mundial,
foram, em alguns casos (Japão, Itália e França), fortemente influenciadas por políticas industriais
explícitas, referenciadas pelas estratégias das grandes empresas do setor.
O exemplo mais marcante de reestruturação com envolvimento do Estado é dado pela
França. Possuindo uma indústria química/petroquímica na qual conviviam um grande número de
empresas nacionais e estrangeiras, o governo Miterrand optou pela adoção de um programa de
concentração e especialização das empresas, e, alegando razões sociais, deu pouca importância a
cortes na capacidade produtiva. Atuando ao lado de algumas poucas grandes empresas
estrangeiras, restam hoje, apenas três grandes grupos franceses, que foram estatizados e passaram
a operar em linhas especializadas, determinadas pelo Ministério de Indústria da França. O grupo
ELF-AQUITAINE, operando na petroquímica básica; o CDF-CHIMIE na química à base do
carvão e a RHONE-POULENC nos segmentos de alto valor agregado (química fina e
especialidades). Este último grupo está sendo privatizado.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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No Japão, ainda que se possa identificar algumas iniciativas governamentais visando
incentivar uma maior concentração de sua indústria, elas não desencadearam um forte processo de
concentração e estatização como observado na França. A política industrial japonesa buscou
incentivar as empresas privadas a participarem de empreendimentos petroquímicos no exterior e a
especializarem-se em segmentos de 3ª geração e de alto valor. Além disso, cortes significativos de
capacidade foram efetivados.
Já na Itália, as fortes pressões políticas motivadas por preocupações sociais, não
impediram que o governo direcionasse a reestruturação petroquímica para reduções na capacidade
produtiva através do fechamento de plantas anti-econômicas. A capacidade produtiva conjunta
para produzir etileno da ENI e da MONTEDISON, por exemplo, foi reduzida em 600 mil ton/ano
entre 1980 e 1983 (MIT, 1989). A opção italiana envolveu estatização parcial e uma
especialização das empresas nos diversos segmentos petroquímicos. As duas primeiras gerações
(petroquímicos básicos e intermediários) são elaboradas por empresas (ENICITEM e ENIMONT)
controladas pela estatal ENI, enquanto que os produtos de 3ª geração, as especialidades e a
química fina são manufaturadas pelo capital privado da MONTEDISON, que concentra-se assim
nos segmentos potencialmente mais lucrativos da petroquímica.
Nos EUA, Inglaterra e Alemanha o processo de reestruturação não contou com a
participação explícita do Estado. No caso americano, a administração Reagan, ao combinar uma
política monetária "apertada" com uma política fiscal "frouxa", provocou uma subida nos juros
internos atraindo fortes fluxos de capitais e valorizando o dólar. Esta valorização, somada aos
altos custos salariais unitários, abalou a competitividade americana em vários setores, que
assistiram suas exportações caírem, seus mercados internos serem invadidos, seus lucros
diminuírem e o desemprego aumentar. As empresas petroquímicas americanas que, inicialmente,
foram as menos prejudicadas pela crise energética dos anos 70, sofreram esses problemas,
magnificados quando do término do controle de preços exercido pelo governo sobre as matérias-
primas demandadas pelo setor petroquímico, controle esse que, particularmente nos anos de 1979
e 1980, se constituiu na principal vantagem competitiva da petroquímica americana (OCDE,
1985). Em consequência deste quadro, essas empresas adotaram distintas estratégias, que
determinariam o movimento de reestruturação da petroquímica americana.
Numa primeira etapa, elas reduziram investimentos ou afastaram-se da produção de
commodities petroquímicas, especialmente em áreas fora dos EUA. A DOW, por exemplo,
retirou-se de negócios no Japão, Arábia Saudita, Coréia do Sul e Inglaterra; a MONSANTO
vendeu plantas petroquímicas nos EUA e na Europa; e a UNION CARBIDE afastou-se de
atividades na Europa ligadas a PVC, estireno e poliestireno. Como uma consequência destas
decisões, entre 1981 e 1986, a DOW e a MONSANTO desempregaram, respectivamente 13 mil e
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11 mil trabalhadores em todo o mundo. A UNION CARBIDE, por sua vez, entre 1984 e 1986,
reduziu sua força de trabalho em 6 mil homens (MIT, 1989).
Vale realçar que algumas vendas de plantas foram realizadas para empresas petrolíferas,
que assim reforçaram suas posições no mercado petroquímico. Este avanço de empresas
petrolíferas internacionais sobre o setor vem se dando, fundamentalmente, através de
investimentos diretos, na forma de joint-ventures em complexos petroquímicos no exterior -
EXXON, MOBIL, SHELL na Arábia Saudita, ARCO na França e EXXON na Alemanha4.
Uma outra estratégia adotada por empresas americanas, com faturamento principal na área
petrolífera ou petroquímica, tem sido a diversificação em direção aos segmentos de química fina e
especialidades e/ou o investimento no exterior em atividades onde elas possam obter vantagens
tecnológicas. Como exemplo deste último movimento, pode-se citar a planta de óxido de
propileno da ARCO na França, baseada em tecnologia exclusiva, e a planta de plásticos de
engenharia da EXXON na Alemanha (MIT, 1989).
As consequências deste esforço americano de mover-se em direção aos segmentos de
maior valor adicionado têm sido claras. As vendas líquidas totais de produtos químicos básicos e
plásticos convencionais caíram, na DOW, de 62,6% para 49,7% em 1986 e na MONSANTO, de
60,9% em 1982 para 34,9% em 1986 (MIT, 1989).
Na Inglaterra, na ausência de uma explícita intervenção governamental, as duas principais
empresas na área química/petrolífera estabeleceram acordos visando fortalecer suas respectivas
posições competitivas. Assim foi que a ICI transferiu seus negócios na área de polietileno para a
BRITISH PETROLEUM que, por sua vez, cedeu sua participação no mercado de PVC para a ICI.
Dos três países que reestruturaram suas indústrias petroquímicas sem intervenção explícita
do Estado, a Alemanha talvez seja o melhor exemplo. Suas três grandes companhias químicas
(BASF, BAYER e HOECHST) não tiveram qualquer tipo de assistência governamental. A BASF,
entre 1980 e 1983, reduziu sua capacidade de produzir PVC e PEBD (33%) na Alemanha e
afastou-se de joint-ventures para a elaboração deste último termoplástico na França e Áustria. A
HOECHST, no mesmo período, reduziu em 22% sua capacidade produtiva de PEAD, em 25% a
de polipropileno e em 28% a de poliestireno (MIT, 1989).
Uma derradeira ilustração de reestruturação sem assistência governamental diz respeito à
empresa anglo/holandesa SHELL. Entre 1979 e 1983, ela - que talvez possua o maior
4 Ainda que se identifique empresas petrolíferas reduzindo suas capacidades produtivas - a EXXON, em 1982,
cortou sua capacidade de produzir plástico (100 mil ton/ano) e etileno (450 mil ton/ano) e a SHELL diminuiu sua
produção de MVC em 320 mil ton/ano - o efeito líquido é um aumento da participação dessas companhias na
indústria petroquímica.
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envolvimento em negócios na área química, dentre as grandes companhias de base petrolífera no
mundo - cortou sua produção mundial de etileno em 1 milhão de tons/ano e passou a interessar-
se, prioritariamente, pelos segmentos petroquímicos de ponta (MIT, 1989).
É interessante destacar, neste processo mundial de reestruturação, a invasão do mercado
químico americano por, principalmente, grandes empresas européias e, em menor extensão, por
empresas japonesas5. Este movimento foi fortemente influenciado pela posterior desvalorização
do dólar, que viabilizou a compra de empresas químicas americanas, especialmente na área de
especialidades. Apenas no ano de 1986, 8 companhias químicas americanas foram adquiridas por
firmas européias, a um custo total de 6 bilhões de dólares, destacando-se entre as compradoras a
ICI, SHELL, CIBA-GEIGY, BASF, BAYER e HOECHST6. Estima-se que atualmente mais de
25% da indústria química americana seja de propriedade estrangeira (MIT, 1989).
A partir do início dos anos 90, o mercado petroquímico mundial tornou-se ofertante,
reinaugurando um novo ciclo de baixa rentabilidade, e uma nova rodada de racionalização por
parte das grandes empresas. Isso foi motivado por movimentos ocorridos tanto no lado da oferta,
quanto da demanda. Esta última foi impactada negativamente pelo desaquecimento econômico
dos principais países demandantes de petroquímicos (EUA, Japão e Europa Ocidental). Essa
retração na demanda é, paradoxalmente, acompanhada por aumentos na oferta mundial de
petroquímicos, oriundos de investimentos realizados a partir de 1987. Boa parte das novas
capacidades instaladas e/ou a instalar localizavam-se não apenas em países ricos em matérias-
primas básicas, mas também nos países asiáticos (Taiwan, Coréia, Cingapura, Tailândia),
tradicionais importadores que passaram à condição de exportadores. A super oferta de
petroquímicos generalizou-se.
Em 1988, a capacidade produtiva de etileno na Coréia era de 500 mil toneladas anuais. Em
1993 ela será de 3,2 milhões. A China pretende elevar a sua de 1,8 milhão em 1990 para 3,7
milhões em 1995. Tailândia, Indonésia, Taiwan e Malásia devem adicionar 2,4 milhões de
toneladas também em 1995. Todos eles planejam despejar seus produtos na Europa. Na Coréia, a
HYUNDAI e a SAMSUNG foram autorizadas a começar suas operações petroquímicas em 1991,
sob a condição de exportarem metade de suas produções. Nos primeiros cinco meses de 1992, as
exportações coreanas cresceram 82% em relação a igual período de 1991, atingindo US$ 1,5
5 As grandes companhias japonesas têm direcionado seus investimentos, prioritariamente, para os países asiáticos
sob sua influência (Cingapura), e/ou para países detentores de abundantes fontes de matérias-primas energética
(Arábia Saudita). Esta estratégia adequa-se às prioridades da política industrial de um país extremamente
dependente de matérias-primas.
6 Uma aquisição que provocou impacto foi a compra da CELANESE americana pela HOECHST, em 1986, ao
preço de 2,8 bilhões de dólares. A experiência da CELANESE na produção e pesquisa na área de fibras sintéticas e
plásticos encaixa-se como uma luva nos desenvolvimentos pretendidos pela HOECHST em novos materiais. Para
tal, esta empresa alemã destinou, em 1986, 5,6% de sua receita total de vendas (1,1 bilhão de dólares) para
pesquisas (MIT, 1989).
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bilhão. A SAMSUNG exportou 55% de sua produção. Apesar disso, as empresas coreanas vêm
enfrentando perda de lucratividade em decorrência da acirrada competição em preços no mercado
internacional.
Estimativas recentes realizadas pelo FMI/Banco Mundial sobre a possibilidade de
retomada do crescimento econômico nos países avançados, bem como declarações das principais
autoridades econômicas do G7, não permitem que se formulem cenários otimistas. As pequenas
taxas de crescimento esperads, que tenderão a alavancar levemente a demanda petroquímica, não
serão suficientes para absorver a produção adicioanl prevista de petroquímicos, com o que os
preços deverão continuar aviltados.
1.2. Estratégias das Empresas Líderes
Tradicionalmente, as estratégias dos grandes grupos químicos/petroquímicos
internacionais tinham como eixos básicos, a diversificação e a verticalização da produção. O
movimento de diversificação tinha como impulsionadores a dinâmica tecnológica de cada grupo e
as estratégias de ocupação de mercados regionais, de acordo com a tendência de globalização
anteriormente analisada. O movimento de verticalização, por sua vez, tinha como objetivo mais
evidente assegurar o acesso às matérias-primas estratégicas. Essa trajetória, intensificada no pós-
guerra, levou ao crescimento acelerado da indústria e à formação de grandes conglomerados
internacionalizados, cuja operação de forma integrada, ao permitir a prática de preços de
transferência, representava uma importante fonte de competitividade.
A crise do petróleo nos anos 70, associada ao arrefecimento da dinâmica tecnológica que
se evidenciava desde o final dos anos 60, levou a uma mudança radical nas estratégias básicas das
grandes corporações. A princípio, os esforços concentraram-se em programas de redução da
intensidade energética dos processos e no aumento dos índices técnicos de conversão de matérias-
primas, na tentativa de ajustar as operações a uma nova relação de preços e custos relativos.
A partir do final da década de 70, tornou-se evidente que a petroquímica haveria de passar
por um ajuste mais intenso. Aos problemas acima mencionados, deve-se adicionar a recessão nos
países centrais, com seus impactos sobre a demanda mundial de químicos/petroquímicos, e a
entrada de novos competidores, com destaque para os centros exportadores de etileno e derivados
localizados no Oriente Médio e Canadá.
A entrada desses novos competidores impulsionou o processo de reestruturação da
petroquímica dos países centrais nos anos 80, processo esse que revela, em grande parte, as
estratégias dos principais grupos internacionais, cuja principal marca é a reorientação dos seus
36
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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negócios . Essa reorientação vem se dando através dos seguintes movimentos simultâneos e não
excludentes:
a) redirecionamento dos investimentos para os segmentos de química fina e especialidades;
b) transferências de áreas de produção de petroquímicos tradicionais para alguns países
recém-industrializados, em esquemas nos quais as líderes internacionais associam-se com
produtores locais;
c) formação de alianças estratégicas entre produtores com o objetivo de aproveitar
oportunidades tecnológicas e de mercado. Essas alianças podem envolver a formação de joint-
ventures para explorar o mercado de família de produtos ou simples permuta de fábricas;
d) movimentos de fusões e incorporações de empresas, resultando em estruturas
produtivas mais enxutas, ágeis e flexíveis. Em qualquer caso, o objetivo é concentrar as operações
em famílias de produtos, escolhidos de acordo com critérios de capacitação tecnológica e
mercadológica. Com isto, fortalece-se a competitividade de plantas petroquímicas não desativadas
e/ou elimina-se a multiplicidade de unidades produtivas;
e) diversificação de linhas de produtos. Essa estratégia envolve tanto o desenvolvimento
de novos "grades", compostos e blends destinados a aplicações bem definidas pelo mercado,
como a tentativa de "descommoditizar" produtos, tradicionalmente padronizados, através de
esforços mercadológicos junto aos segmentos de consumidores.
No que diz respeito às estratégias tecnológicas, apesar da maturidade tecnológica
identificada na petroquímica básica, os investimentos em P&D não caíram significativamente. Na
realidade, a intensificação da competição dirigiu esses investimentos para melhoramentos
incrementais nos processos e produtos existentes - em lugar de projetos de alto risco e longa
maturação -, com o objetivo de garantir o retorno dos investimentos totais em unidades
produtivas já implantadas.
Nessas circunstâncias, algumas direções do desenvolvimento tecnológico podem ser
identificadas. Afora a constante busca de melhoramentos, pesquisa-se intensamente na área de
catálise. O objetivo é obter catalisadores com maior ciclo de atividade, maior produtividade e
maior velocidade de reação. As características de um catalisador podem conferir ao processo a
liderança competitiva, além de torná-lo mais flexível e com potencial de diversificação do produto.
O subsegmento de termoplásticos, o mais dinâmico da petroquímica, foi um dos pioneiros
no desenvolvimento de novos catalisadores. Ao adotarem estratégias tecnológicas direcionadas
para a obtenção de produtos com propriedades específicas, elas foram além da busca de novos
catalizadores visando a redução dos custos de produção. De fato, novos materiais plásticos com
propriedades tais como alta força estrutural, maquinabilidade e alta estabilidade em termos de
37
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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temperatura foram desenvolvidos. Os chamados plásticos de engenharia, ao permitirem a mistura
de polímeros com outros elementos, dinamizaram ainda mais o setor de termoplásticos, na medida
em que cresceram as aplicações desses petroquímicos em embalagens, indústria eletrônica,
automobilística, etc. Para se ter uma idéia desse efeito dinamizador, a indústria de polímeros
sintéticos nos EUA passou a representar, em 1984, 40% a 50% da indústria de materiais, sendo
sua taxa de crescimento de 3 a 4 vezes superior a de outros materiais (Coutinho, 1985).
Diferentemente dos plásticos convencionais, que são fabricados extensivamente em várias
partes do mundo, a produção desses plásticos de engenharia está fortemente concentrada nos
EUA, Europa Ocidental e Japão. As maiores dificuldades em termos de obtenção de licenciamento
tecnológico e as exigências quanto às especificações e qualidade dos produtos afastam muitos
países da elaboração dos mesmos.
Para viabilizar gastos sistemáticos em P&D, algumas grandes empresas internacionais
resolveram associar-se. Fortalecidas pela concentração de capital, elas galgaram escalas e lucros
capazes de garantir significativos volumes de aplicação em programas de desenvolvimento
tecnológico. Foi este o caso da HERCULES americana e da MONTEDISON italiana, que em
1983 associaram-se e criaram a HIMONT. Em 1987, a MONTEDISON, que é uma subsidiária da
FERRUZZI, uma grande empresa agroquímica italiana, adquiriu a participação da HERCULES na
empresa. As modificações não param por aí. Desde setembro de 1992, a SHELL desenvolve
negociações para fundir grande parte de suas operações de termoplásticos com a HIMONT. A
nova joint-venture teria um faturamento anual de US$ 3,5 bilhões. No segmento de elastômeros,
um significativo exemplo é a associação entre a EXXON e a MONSANTO, ocorrida em janeiro
de 1991.
Ainda na área das estratégias tecnológicas, há que se destacar a reação da petroquímica às
seguintes repercussões negativas sobre a demanda por seus produtos, provocadas pela
preocupação com o meio ambiente7:
a) priorização do consumo de produtos de longa vida e fácil reciclagem, o que diminuiu a
competitividade dos plásticos, cuja taxa de reciclagem na Europa em 1985 era de 5% contra 31%
do alumínio. Como se não bastasse isto, quando a reciclagem era possível, o processo
caracterizava-se pela alta intensidade energética, superando em muito os requerimentos por
tonelada reciclada de vidro, alumínio e aço, por exemplo;
b) preferência por produtos biodegradáveis.
7 Para que se tenha uma idéia da pressão ecológica nos países centrais, em algumas cidades americanas o plástico
foi eleito inimigo público nº 1, proibindo-se inclusive a comercialização de uma série de embalagens,
principalmente as fabricadas com poliestireno.
38
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Como uma resposta à estas pressões, grandes companhias (AMOCO, ARCO, DOW,
CHEVRON, MOBIL) formaram a NATIONAL POLYSTIRENE RECICLING COMPANY
(NPRC), com o objetivo de desenvolver processos de reciclagem para o poliestireno. Este tipo de
reação não se limita à petroquímica americana, nem às duas repercussões acima listadas. A
petroquímica mundial procura através de P&D responder às novas regulamentações referentes ao
meio ambiente. O objetivo é tornar os processos cada vez mais "limpos", evitando investimentos
em equipamentos de controle.
Por último, cabe dimensionar o impacto da microeletrônica na petroquímica. Num
primeiro momento, a tecnologia da informação foi utilizada em sistemas de controle de processos,
substituindo a tecnologia elétrico-analógica. Os sistemas digitalizados de controle permitem a
operação das plantas com maior nível de produtividade, devido a possibilidade de monitorar as
variáveis chaves do processo com mais precisão, além de uma maior integração (menor tempo de
mudança de produto, menor perda de produção fora de especificação, etc.) e flexibilidade.
Porém, o grande avanço no uso da microeletrônica na petroquímica ocorre quando se
integra o controle de processo com a engenharia (área de projetos) e com a área corporativa
(sistemas gerenciais). O controle avançado (integração do controle de processo com a
engenharia), feito através de sistemas que modelam e simulam os processos, permite a introdução
de mudanças operacionais e técnicas a partir da análise de dados produzidos on-line e sem
necessidade de planta-piloto. Os sistemas de simulação permitem, ainda, projetar ou reprojetar
novos processos.
A estratégia tecnológica adotada pelas empresas líderes é de integrar os níveis de controle
e engenharia com os sistemas gerenciais, introduzindo na firma o conceito de CIM (Computer
Integrated Manufacturing), que representa o estágio mais avançado tanto em termos tecnológicos,
como gerencial. É importante observar, no entanto, que a microeletrônica não modifica os
processos. Ela é apenas um instrumento que otimiza o controle e a engenharia de processos, além
de afetar positivamente a área gerencial.
São, evidentemente, os países centrais e pioneiros na indústria petroquímica, que partem à
frente na busca e utilização de novos processos tecnológicos e na criação de novos mercados de
aplicações especializadas. Para ilustrar a importância dada pelas grandes empresas a este último
aspecto, a DUPONT planejava investir, de 1986 até 1990, US$ 5 bilhões em P&D de polímeros
especiais com aplicações em embalagem, indústria eletrônica e automobilística (MIT, 1989).
Esse não é um caso isolado. Ao possuírem elevados níveis de faturamento e ao realizarem
gastos regulares em P&D, referenciados ao valor de suas vendas líquidas, as empresas líderes
alcançam inovações tecnológicas e vantagens competitivas dinâmicas. Como observa-se na Tabela
1, os gastos em P&D em relação às vendas líquidas atingem, para algumas empresas, percentuais
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acima de 6% (Bayer, Hoechst e Rhone Poulenc), situando-se em média em torno de 4,6%. As
quatro primeiras empresas listadas na Tabela 1, realizaram em 1990 dispêndios superiores a US$
1,2 bilhão.
TABELA 1
GASTOS EM P&D PARA ALGUMAS DAS MAIORES EMPRESAS QUÍMICAS - EUROPA
(1990)
(em US$ milhões)
VENDAS GASTOS EM % DAS
EMPRESA LÍQUIDAS P&D VENDAS
Basf 28.780 1.277 4,4
Hoechst 27.693 1.659 6,0
Bayer 25.706 1.690 6,6
ICI 23.046 1.212 5,3
Rhone-Poulenc 14.461 972 6,7
Enichem 12.571 269 2,1
Norsk Hydro 9.740 165 1,7
Akzo 9.476 490 5,2
Degussa 8.596 283 3,3
Solvay 7.637 384 5,0
DSM 5.585 233 4,2
Air Liquide 5.305 265 5,0
Fonte: ABIQUIM (1992).
1.3. Fatores de Competitividade
1.3.1. Fatores internos à empresa
São cinco os principais fatores usualmente apontados como os que mais contribuem para a
competitividade da empresa química/petroquímica8:
1) Desenvolvimento de uma visão corporativa estratégica, na qual são considerados, entre
outros aspectos, as vantagens comparativas da firma, as condições competitivas do mercado e
suas principais oportunidades.
2) Ênfase no investimento de longo prazo em P&D, como parte de uma ampla estratégia
tecnológica, que procura priorizar a introdução de novas tecnologias redutoras de custos e de
incremento da produtividade. Nessa estratégia, duas características importantes sobressaem: a
reorientação dos investimentos em P&D para melhorias de processo e para aplicações de produto
e os acordos de colaboração com centros de pesquisa externos às empresas.
3) Adoção de forte orientação mercadológica, priorizando-se o desenvolvimento de novos
produtos a partir das preferências e necessidades dos consumidores. Isto é uma consequência não
apenas das oportunidades para o setor apontarem na direção de produtos especiais e de
8 Veja-se, por exemplo, os relatórios do MIT (1989) e das empresas de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON
(1989) e ARTHUR D. LITTLE (1992).
40
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engenharia, onde a monitoração das necessidades dos consumidores é imprescindível, mas também
da crescente competição internacional que se observa nessas áreas nos últimos anos.
4) Preocupação cada vez maior com a qualificação e a produtividade dos recursos
humanos. O surgimento de novas tecnologias e o aumento da participação das especialidades nos
negócios petroquímicos das grandes empresas, em detrimento dos petroquímicos tradicionais -
que exigem maiores esforços em pesquisas e atendimento mercadológico - requerem uma mão-de-
obra mais qualificada, assim como novas formas de organização de trabalho, que viabilize uma
efetiva integração entre recursos humanos e tecnologia.
5) Criação de novos sistemas organizacionais voltados para melhorar a comunicação entre
empresas de um mesmo grupo e entre estas e seus consumidores, para agilizar as respostas às
mudanças nas condições de mercado e para propiciar uma maior eficiência interna às empresas. A
grande empresa química/petroquímica, centralizada e burocratizada, passa por uma transformação
drástica para se adaptar ao novo ambiente competitivo. A simplificação das estruturas e dos
sistemas de controle e adoção de filosofias gerenciais, que privilegiem a iniciativa e a capacidade
de decisão dos empregados, dão a tônica dessa transformação.
1.3.2. Fatores estruturais
. Características de mercados e das empresas líderes
No cenário competitivo atual da indústria petroquímica, o acesso e o preço das matérias-
primas (nafta e gás natural), ganharão ainda maior destaque enquanto fatores de competitividade.
Os produtores americanos e de regiões com disponibilidade de gás natural como matéria-
prima (Canadá, Venezuela e Oriente Médio) terão nítida vantagem em termos de custos. Nos
EUA, várias unidades foram construídas em terrenos baratos, perto de portos de águas profundas
e de fontes energéticas baratas (campos de gás natural e oleodutos do Golfo do México). Assim,
essas grandes unidades estão explorando economias de escala e obtendo vantagens em relação à
Europa (superávit em 1991 de US$ 1,65 bilhão) e ao Japão (superávit de US$ 2,4 bilhão). Muitas
empresas estrangeiras têm preferido importar dos EUA, ao invés de construir fábricas. No início
de 1992, 40% das exportações químicas/petroquímicas americanas eram embarcadas para afiliadas
no exterior, que lá produziam especialidades adaptadas aos mercados específicos.
Na Europa, onde se espera uma aceleração no processo de racionalização/reestruturação
da indústria, redução de custos fixos, concentração em atividades básicas, diminuição do número
de empregados e redução dos prestadores de serviços, são medidas previstas. O conselho do
presidente da SOLVAY aos seus colegas da indústria química/petroquímica é emblemático: "Se
41
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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vocês não estiverem entre os cinco maiores, saiam ou formulem uma estratégia para chegar lá"
(Gazeta Mercantil, 21/05/92).
As firmas atuantes nessa "nova" estrutura industrial química/petroquímica vêm sendo
classificadas por analistas internacionais em quatro tipos: as mega empresas; as empresas
orientadas para a produção; as empresas orientadas para o consumo; e as empresas especializadas,
sendo que os dois últimos tipos não atuam na petroquímica, motivo pelo qual omite-se
comentários sobre as mesmas.
As mega empresas (BAYER, BASF, HOECHST, DUPONT, DOW, ICI, RHONE
POULENC) realizam vendas superiores a US$ 20 bilhões anuais. Para uma mega empresa, o grau
e o balanço entre diversificação e integração são fundamentais. Na década de 80, todo o
movimento de transformação, do ponto de vista da empresa, tinha como objetivo encontrar uma
"medida certa" entre esses dois elementos. Assim, essas empresas adotaram estratégias -
desenvolvimento e/ou redução de capacidade nos petroquímicos tradicionais, formação de
alianças estratégicas, movimentos de fusões e incorporações, consolidação de negócios nos
segmentos de química fina e especialidades e diversificação de linhas de produtos - que lhes
permitiram manter posição de liderança competitiva em vários negócios interrelacionados.
A forte capacitação tecnológica e mercadológica detida por essas mega empresas reside:
na sua habilidade para administrar seu portfolio comercial; na sua forte orientação em pesquisa
básica e aplicada; na sua ampla capacidade em marketing de produtos e serviços; e nas condições
de acesso às matérias-primas. A capacidade de investimento da mega empresa
química/petroquímica foi utilizada tanto para a compra de novos negócios, como para a abertura
de novas plantas e para ter acesso a tecnologia e/ou mercados em bases globais.
Entre as empresas orientadas para a produção encontram-se as companhias de petróleo
integradas verticalmente, produtoras de petroquímicos e especialidades (SHELL, EXXON,
CHEVRON e SABIC). Os principais fatores de competitividade para essas empresas são: o
acesso a matérias-primas baratas, as economias de escala globais, a estabilidade nas relações
contratuais, os baixos custos de overhead, o domínio na tecnologia de processo e o apurado
controle organizacional.
Como já mencionado, essas empresas aproveitaram a reestruturação para expandirem seus
investimentos na indústria química através de novas plantas, incorporações de linhas de produção
e joint-ventures, principalmente em países produtores de petróleo. Os negócios químicos tornam-
se assim uma diversificação do negócio principal.
42
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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. Escalas operacionais e grau de concentração
Nos segmentos de petroquímicos, economias de escala ainda são fundamentais para a
competitividade, por guardarem estreita relação com os custos de produção. Porém, além das
economias de escala das plantas, são também importantes as economias de escala empresariais.
Isso significa dizer que uma empresa competitiva deve ter tamanho suficiente (entre US$ 1 bilhão
e US$ 2 bilhões de faturamento) para diluir não apenas seus custos fixos (comercial,
administrativo, financeiro, etc), mas também seu esforço tecnológico (gastos regulares em P&D)
por uma "massa crítica" de unidades e volumes de produção consideráveis.
Esses dois importantes fatores de competitividade estruturais na indústria
química/petroquímica (escala e "massa crítica"), têm sido permanentemente reforçados através do
processo de integração horizontal e vertical. Reafirmando, a "massa crítica" é essencial e tem
proporcionado o fluxo de caixa necessário para atividades de P&D, marketing, serviços técnicos,
programas de qualidade e satisfação de necessidades dos trabalhadores. Com isso, as empresas
consolidam e/ou aumentam suas vantagens competitivas na indústria, como é o caso da EXXON e
da SHELL que aumentaram sua participação relativa na indústria química/petroquímica.
Crescimento comparável foi observado para as três mega empresas alemãs (BASF, BAYER e
HOECHST) entre 1970 e 1980 e, atualmente, outras empresas européias que seguiram essa
estratégia tornaram-se importantes ofertantes de produtos químicos/petroquímicos nas Américas e
na Ásia (ADL, 1992).
Articulado a esse movimento está a concentração industrial na maioria das áreas
produtivas da petroquímica. Tomando os EUA como referência, observa-se entre 1970 e 1990 as
seguintes reduções no número de produtores: de 14 para 12 em óxido de etileno, de 11 para 8 em
MVC, de 8 para 4 em MVA, de 7 para 2 em óxido de propileno e de 23 para 12 em PVC. O único
movimento reverso constatado foi na área de polipropileno, em razão da proliferação da
tecnologia. O número de produtores aumentou de 8 para 15. Contudo, as iniciativas recentes de
associação entre a SHELL e a HIMONT sugerem uma interrupção dessa situação (ADL, 1992).
. Evolução e tendência do mercado
O tamanho e as exigências do mercado interno de uma empresa petroquímica são
considerados fatores importantes na sua competitividade. Eles determinam a escala de operação, a
capacidade de acumulação e a possibilidade de desenvolvimento de produtos e aplicações. Essa
diversificação, por sua vez, guarda relação não só com o tamanho do mercado, mas também com
a distribuição de renda.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Convém relembrar o forte inter-relacionamento industrial que caracteriza a petroquímica.
Sua vinculação, à jusante, com a indústria de transformação, também se apresenta como um
importante fator estrutural determinante da competitividade. O crescimento e a lucratividade da
petroquímica dependem do dinamismo e da capacidade inovadora da indústria de transformação.
Tem-se, de fato, uma via de duas mãos. Um moderno setor transformador de plástico beneficia a
petroquímica, bem como o desenvolvimento de produtos sintéticos fornece elementos
dinamizadores para os mercados downstream.
1.3.3. Fatores sistêmicos
. Fatores de natureza global-internacional
Três importantes fatores que vêm ocorrendo no panorama internacional têm provocado e
continuarão provocando alterações dinâmicas na indústria química/petroquímica. São eles: as
mudanças políticas e econômicas no Leste Europeu; a adoção em vários países de políticas
liberalizantes; e, a formação de áreas de livre comércio.
Esses três fatores estão ensejando a realização de novos investimentos e a criação de
oportunidades de mercado no Leste Europeu, China, América Latina e Sudeste Asiático. A
expectativa dos analistas internacionais é de que a dissolução da União Soviética capacitará a
Comunidade Européia a se expandir nos próximos 20 anos, em área que irá do Atlântico ao
Pacífico. O PIB para a região, que atualmente é de US$ 6 trilhões, saltaria para US$ 13 trilhões.
As reservas potenciais de petróleo aumentariam de 22 bilhões de barris para mais de 300 bilhões,
esperando-se também um incremento de 40 vezes nas reservas de gás natural.
Evidentemente que confirmadas essas tendências, boa parte das empresas
química/petroquímicas serão impactadas, na medida em que suas operações correntes ganharão
uma maior integração com os mercados do Leste Europeu, significando o aprofundamento do
processo de globalização. Tal perspectiva não deve, contudo, obscurecer a evolução que se
observa em termos da constituição de estruturas de mercado regionais. O mundo divide-se em
blocos comerciais (NAFTA, CE, MERCOSUL, MERCADO ASIÁTICO) nos quais,
interiormente, o livre comércio deverá imperar. Todavia, entre blocos não se espera um comércio
tão livre.
Nesse contexto, é que há analistas que preferem visualizar as firmas líderes da indústria
química/petroquímica mundial não como empresas globais, mas sim como empresas de áreas de
livre comércio multilaterais. O mercado asiático deixará de ser suprido por petroquímicos da
Europa, EUA e Brasil em razão da proliferação de projetos nessa região. As estruturas de preços
também deverão ser mais baseadas em critérios regionais do que globais. As implicações da
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constituição do NAFTA, em termos de regionalização, já estão também sendo identificadas. As
empresas químicas mexicanas estão se articulando com a indústria manufatureira norte americana,
para realizar investimentos no México e/ou na América Central, ao invés da Ásia, aproveitando-se
de vantagens comparativas regionais, principalmente o menor custo de mão-de-obra.
. Fatores de natureza infra-estrutural
No caso da petroquímica, a energia - em razão da alta intensidade de uso no processo
produtivo - e os transportes - devido ao grande movimento de quantidades - são cruciais. Nas
atividades exportadoras, uma boa estrutura portuária, que viabilize baixos custos, fortalece a
posição competitiva de países produtores.
. Fatores de natureza macroeconômica
Entre as variáveis macroeconômicas que influenciam a competitividade da petroquímica
salienta-se: a taxa de câmbio, a carga tributária, os custos de capital e as condições de crédito, o
crescimento do produto e os níveis de investimentos, a estrutura de incentivos e subsídios e o grau
de proteção tarifária. O impacto dessas variáveis sobre a competitividade industrial exige uma
análise comparativa entre a petroquímica brasileira e a internacional, a ser realizada
posteriormente.
. Fatores de natureza político-institucional
A explícita utilização por alguns países centrais de políticas industrial e tecnológica no
processo de reestruturação petroquímica, evidenciam sua importância como instrumentos para o
aumento de competitividade. O mesmo pode ser dito, quanto à formulação de políticas de
comércio exterior, trabalhista, social e educacional.
No âmbito da política de comércio exterior, uma ágil legislação anti-dumping pode
cumprir um importante papel. Nas três outras áreas, políticas bem definidas minimizam conflitos
entre capital e trabalho, motivam os trabalhadores para se envolverem em programas de qualidade
e garantem uma mão-de-obra qualificada profissionalmente para as necessidades da indústria.
Um outro fator que merece realce é o impacto sobre a indústria química/petroquímica da
crescente preocupação universal com a questão ambiental, a proteção dos recursos naturais e a
saúde. Em vista disso, espera-se que continuem proliferando legislações ambientais, forçando
assim as empresas a estabelecerem rígidos controles nos seus processos produtivos, que exigirão
dispêndios crescentes de recursos e elevação de custos (ADL, 1992).
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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2. COMPETITIVIDADE DA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
2.1. Diagnóstico da Competitividade
2.1.1. Características estruturais e papel do Estado
O desenvolvimento da petroquímica no Brasil pode ser dividido em três fases distintas. A
primeira (1965/1972), quando foi implantado o pólo de São Paulo, tinha como motivação
principal a substituição de importações, sem que o Estado - cuja ação foi crucial nesse
desenvolvimento - tivesse maiores preocupações quanto ao tipo de capital que iria controlar a
indústria. Uma vez que a política industrial visava basicamente a substituição de importações, o
Estado procurou proteger o mercado para as empresas (estrangeiras ou nacionais) localizadas no
país.
A segunda (1972/1978), associa-se à instalação do Pólo Nordeste e à crescente
participação estatal na indústria através da PETROQUISA. Os formuladores da política industrial
para a petroquímica passaram a defender o controle nacional para a indústria. O desconhecimento
tecnológico e a fragilidade financeira dos grupos nacionais conduziram ao estabelecimento do
modelo tripartite, no qual o Estado participava como produtor direto nos empreendimentos
downstream, além de deter o controle acionário das duas centrais de matérias-primas
petroquímicas (PQU e COPENE).
A terceira fase (1978/1982), vincula-se à implantação do Pólo Sul, onde observou-se, pelo
menos em termos de objetivos oficiais explicitados, uma maior preocupação com a absorção e o
desenvolvimento tecnológico. Cabe destacar que tão importante quanto a atuação do Estado
como produtor direto e/ou formulador de política industrial, foi sua participação na
regulamentação do mercado petroquímico.
No tocante aos custos, o Estado, além de fixar o preço interno da nafta em níveis
inferiores aos praticados no mercado internacional, garantia o fornecimento de petroquímicos
básicos para as empresas downstream, reduzindo a preocupação dessas com o controle de fontes
de matérias-primas. No que diz respeito aos preços, procurou adotar, pelo menos durante boa
parte da década de 80, uma política que buscava garantir a viabilidade financeira dos
empreendimentos petroquímicos, ainda que algumas vezes o controle de preços dos produtos
dessa indústria tenha sido usado no combate à inflação, prejudicando a rentabilidade das empresas,
tanto estatais quanto privadas.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Assim, além de possuir características estruturais, comuns a qualquer indústria
petroquímica, independente de sua localização, tais como: demanda por trabalho especializado;
alta relação capital/trabalho; elevados custos com matérias-primas; e alto grau de interdependência
entre seus segmentos, essa breve retrospectiva permitiu que se identificasse as seguintes
características específicas da petroquímica brasileira, durante boa parte de sua existência: mercado
fortemente protegido; controle por parte do Estado do fornecimento de matéria-prima e de
produtos de 1ª geração; controle de preços e regulamentação estatal.
Outra característica básica da petroquímica brasileira, que a torna singular no panorama
internacional, é a estrutura empresarial extremamente pulverizada. Apesar de originada em torno
de complexos integrados, a disseminação do modelo tripartite resultou na existência de um
excessivo número de empresas monoprodutoras, sem a necessária massa crítica para diluir custos
fixos e alavancar o esforço tecnológico, o que compromete a competitividade do setor, como se
verá adiante.
2.1.2. Desempenho da indústria
A dinâmica da petroquímica brasileira foi impactada pela recessão dos anos 80, que
modificou o quadro de aquecimento das vendas internas observado até então, forçando o setor a
assumir uma estratégia de orientação para o mercado externo. Com a persistência da crise, essa
estratégia consolidou-se. As exportações expandiram-se continuamente. De um déficit de US$
307 milhões em 1980, o setor evoluiu para um superávit de US$ 609 milhões em 1985. O valor
das exportações nesse período apresentou um crescimento de mais de 300%.
Enquanto a queda das importações vincula-se ao desaquecimento econômico, o
crescimento das exportações revela a conquista de posições no mercado internacional, obtida
principalmente graças a estratégia de administração de preços e vendas pelo Estado ao longo da
cadeia produtiva. Ao combinar incentivos fiscais e um critério para o preço da nafta que garantia
preços internos inferiores aos internacionais, o Estado permitiu à indústria petroquímica brasileira
penetrar no competitivo mercado mundial. Entre 1981 e 1990, o setor petroquímico exportou em
média 34% de sua produção para a América Latina, África, Índia e Sudeste Asiático. Déficits
foram observados em 1986, por conta da euforia do Plano Cruzado, e em 1989. O cenário
internacional de super oferta petroquímica dos anos 90, diminuiu o ímpeto exportador do setor.
Das 12 empresas petroquímicas entrevistadas, na pesquisa de campo do Estudo da
Competitividade da Indústria Brasileira (ECIB, 1993), 6 (50%) tiveram uma evolução de
exportações em 1992 menor do que a média do período 1987-89. Comparando a participação das
exportações no faturamento das empresas, entre esses mesmos dois períodos, constata-se uma
queda em termos médios de 15% para 12% (ver Anexo).
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Apesar da importância dos benefícios fiscais e da diferenciação do preço da nafta, a busca
de uma maior eficiência produtiva, por parte das empresas petroquímicas, foi também responsável
pelo êxito do esforço exportador. As exigências mais rígidas do mercado externo em termos de
qualidade e padronização, somaram-se à pequena margem sobre os custos variáveis que os preços
internacionais propiciam, preços esses insuficientes para cobrir os custos fixos do setor. As
empresas buscam então reduzir seus custos fixos e variáveis através da expansão da capacidade
produtiva ("desgargalamento") e da otimização do uso de energia e matérias-primas.
Em pesquisa realizada no pólo de Camaçari, constatou-se que as empresas operavam, em
média, 25% acima da capacidade definida no projeto, sendo que o intervalo de variação ia de 12%
a 65%. Esses indicadores de eficiência produtiva foram confirmados em pesquisa posterior, com
uma amostra representativa de empresas de todo o país (Teixeira, 1987).
No que diz respeito à otimização energética, desde o segundo choque do petróleo
significativos avanços vêm sendo registrados. Dados da ABIQUIM indicam que entre 1979 e
1985 o setor químico/petroquímico obteve uma redução do consumo de energia por tonelada
produzida de aproximadamente 25%. Em termos de barris de petróleo, essa economia equivaleu,
até julho de 1985, a 1,5 milhão anuais, cabendo destacar que ela não apenas reduz custos como
aproveita resíduos e subprodutos, além de ensejar um acúmulo de conhecimentos técnicos
(Antunes, 1987).
Em termos de rentabilidade (lucro operacional/patrimônio líquido), de 1986 a 1989 -
período no qual a indústria ainda estava sujeita ao controle de preços -, a rentabilidade média dos
setor petroquímico (Tabela 2) após atingir 16,4% em 1987 começou a cair, alcançando 11,1% em
1989, abaixo dos 12% considerados satisfatórios internacionalmente. Desagregando os dados por
categorias de empresas petroquímicas e incorporando os anos de 1990 e 1991 (Tabela 3) observa-
se que a rentabilidade do patrimônio torna-se negativa nos subsetores pesquisados, com exceção
das centrais petroquímicas em 1990. Essa exceção deixa de existir em 1991, quando a
rentabilidade das centrais cai de 7,49% para -2,27%. Nas demais categorias ela continua negativa.
TABELA 2
RENTABILIDADE MÉDIA DO SETOR PETROQUÍMICO* - BRASIL
(1986/89)
ANOS RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO (%)
1986 14,1
1987 16,4
1988 14,6
1989 11,1
* Foram analisados os balanços de 55 empresas petroquímicas no ano de 1986, 56 em 1987, 53 em
1988 e 59 em 1989.
Fonte: Balanço Anual da Gazeta Mercantil.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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TABELA 3
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
POR CATEGORIA DE EMPRESAS PETROQUÍMICAS - BRASIL
(1988/91)
INDICADORES / ANOS CENTRAIS TERMOPLÁSTICOS INTERMEDIÁRIOS ELASTÔMEROS
(em %) PETROQUÍMICAS DIVERSOS
Margem Operacional
1988 23,00 15,27 18,57 7,19
1989 27,31 45,76 21,50 8,44
1990 18,87 (6,89) (1,08) (11,34)
Rentabilidade Patrimônio
1988 9,44 34,01 11,64 5,71
1989 6,50 12,40 12,36 5,02
1990 7,49 (27,01) (7,55) (21,57)
1991
1
(2,27) (11,92) (9,90) (42,57)
Endividamento Geral
1988 19,50 39,38 28,57 40,24
1989 18,83 30,71 30,43 30.01
1990 29,36 47,65 36,95 40,19
Amostra de Empresas
1988 3 12 27 3
1989 3 12 29 3
1990 3 12 29 3
Obs.: O documento da ABIQUIM não informa o número de empresas analisadas neste ano, por subsegmentos.
Fonte: ABIQUIM (1992).
Outros indicadores de desempenho econômico-financeiro encontram-se presentes na
Tabela 3. A margem operacional, após elevar-se em 1989 em relação a 1988, por conta de uma
maior flexibilização no controle de preços petroquímicos, caiu bastante em 1990, tornando-se
negativa nos subsegmentos de termoplásticos, intermediários e elastômeros. Essas perdas de
margem e rentabilidade estão vinculadas não apenas à recessão econômica como também a queda
dos preços internacionais dos produtos petroquímicos e ao congelamento interno dos preços. Em
1992, as margens de lucro continuam desabando. De 12 empresas pesquisadas, 11 tiveram quedas
nas mesmas em relação à média do período 1987-89 (ECIB, 1993). Enquanto a margem de lucro
média, em 1987-89, situava-se em US$ 33,66 , em 1992 ela é de US$ 18,45 (ver Anexo).
Pelas estimativas da ABIQUIM (1992), o encolhimento do mercado interno de químicos
em 1991 foi da ordem de US$ 1 bilhão. No ano anterior, das 114 empresas da área
química/petroquímica que tiveram seus balanços examinados, 62 (54%) declararam a realização
de prejuízo líquido, contra apenas 18% da amostra de 1989 e 17% da de 1988. A evolução do
faturamento, por seu turno, apresentou-se em 1992, para as mesmas 12 empresas acima
mencionadas, igual (6) ou menor (5) à média 1987-89 (ECIB, 1993). O grau de utilização de
capacidade, em 1987-89, que foi em média de 95,58% , diminui para 84,44% em 1992 (ver
Anexo).
Esse fraco desempenho econômico-financeiro, decorrente da recessão interna, já seria
suficiente para inibir investimentos em expansão de capacidade. A abertura às importações e a
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crescente redução tarifária, num panorama internacional de super oferta petroquímica, aliadas à
elevação dos juros internos, potencializaram essa inibição e estimularam movimentos de
reestruturação. O ritmo desses movimentos, todavia, não é acelerado. Como constata-se na
Tabela 3, cresce o grau de endividamento das empresas entre 1988 e 1990, à exceção do
subsegmento de elastômeros. Usando a pesquisa de campo do ECIB (1993) como fonte, verifica-
se que o endividamento médio em 1992 (26,25) supera a média do período 1987-89, que foi de
21,17 (ver Anexo).
2.1.3. Estratégias e gestão empresariais
Na indústria petroquímica brasileira, as estratégias empresariais são fortemente
condicionadas pelo modelo acionário adotado. As unidades produtivas, empresas em geral
monoprodutoras, sempre tiveram muito pouca autonomia para estabelecerem estratégias de longo
prazo, uma vez que estão limitadas pelas estratégias de seus grupos controladores.
Até o fim de 1989, os grupos privados nacionais participantes da petroquímica, na sua
maioria, adotaram uma estratégia de expansão acelerada, visando garantir acesso às matérias-
primas controladas pelo sistema PETROQUISA/PETROBRÁS e, dessa forma, ocupar mercados.
Os grupos estrangeiros eram atraídos para as joint-ventures, segundo o critério de disponibilidade
de tecnologia. A PETROQUISA, articulada com outras instituições do Estado (CDI, BNDES),
assumia o papel de árbitro de eventuais conflitos, além de estabelecer os grandes planos de
expansão para todo o setor. Essa estratégia de "ocupar espaços" justificava-se frente a um
mercado totalmente protegido, preços e custos administrados e crédito oficial fácil e barato.
Evidentemente que essa articulação influenciou fortemente o desempenho do setor,
reforçando o poderio dos grupos já presentes na estrutura do mercado e atraindo outros que dela
não participavam. Ademais, ela facilitou a penetração dos petroquímicos brasileiros no mercado
internacional.
Na atual conjuntura recessiva e de abertura às importações, aliada a uma forte retração no
mercado externo, boa parte das empresas priorizam a formulação de estratégias que garantam,
antes de tudo, sua sobrevivência, contemplando medidas gerais de redução de custos.
É inegável que, para lidar com a conjuntura adversa, as empresas empreenderam um ajuste
baseado, acima de tudo, em uma drástica redução de custos, visando nivelá-los aos dos
produtores mais competitivos internacionalmente. Evidentemente que, entre esses custos, está o
custo da mão-de-obra.
Os resultados, em termos de números, são os seguintes: de 90 a 92, houve uma redução de
mais de 25% da força de trabalho na indústria química brasileira. Isso significa que de cada 4
50
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postos de trabalho, 1 foi eliminado. Os números disponíveis para o Pólo de Camaçari são os
seguintes: em 1986, havia 24.000 trabalhadores diretamente empregados em todas as empresas do
Pólo (que não são só químicas/petroquímicas). Hoje, esse número está na casa dos 16.000. Isto
representa uma redução de mais de 30% e, portanto, maior que a média nacional para a indústria.
É importante ressaltar alguns aspectos desse ajuste. Em primeiro lugar, alguns empresários
justificaram na imprensa as demissões dizendo que tinham que se adaptar a um novo ambiente de
mercado livre, importações liberadas e matéria-prima cara, cortando gorduras que antes podiam
manter. Trocando em miúdos, isso quer dizer que, no final das contas, os consumidores estavam
pagando a conta das "gorduras" anteriormente existentes.
Em segundo lugar, o ajuste é limitado pela própria estrutura da indústria
química/petroquímica brasileira. Empresas monoprodutoras, geograficamente dispersas, sem porte
nem integração produtiva, não podem competir com as líderes mundiais do setor. A atual
estrutura da indústria petroquímica não permite que se atinja competitividade, mesmo com
eficiência produtiva de padrão internacional.
Outro aspecto é que boa parte das demissões ocorreu na área técnica, envolvendo P&D e
engenharia. Ora, se o objetivo é alcançar competitividade, porque demitir justamente a
"inteligência" das empresas? O resultado é que a indústria, de uma forma geral, tornou-se mais
medíocre, dificultando enormemente a sustentação da competitividade no longo prazo.
Por último, vale destacar que esse processo de demissão em massa cria um clima
extremamente desfavorável nos locais de trabalho (ver item 2.2.1). A expectativa e a ansiedade
provocadas pelas ondas de demissões não são compatíveis com alto nível de produtividade da
força de trabalho.
O segundo aspecto a ser abordado é a tentativa de implantação da filosofia gerencial da
qualidade total.
As informações disponíveis indicam que a quase totalidade das empresas petroquímicas
brasileiras estão envolvidas na implantação do Total Quality Management. Porém, observando
mais detalhadamente, percebe-se que a maioria das empresas está, prioritariamente, envolvida com
a obtenção da certificação pelas Normas da série ISO 9000. Isso ocorre porque essa certificação
pela ISO torna-se cada vez mais indispensável para que os produtos sejam aceitos no mercado
internacional.
Na verdade, a série ISO define uma forma de organização do sistema de qualidade. Essa
organização é baseada na definição clara de procedimentos para todas as operações da empresa.
Mas isso, do ponto de vista do estudo da administração, é muito antigo e chamava-se de
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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rotinização. Sem um verdadeiro compromisso da cúpula dirigente das empresas com a
participação e comprometimento daquele que efetivamente produz, o certificado ISO 9000 tem
valor relativo como instrumento de qualidade total.
A filosofia da qualidade total deposita no trabalhador uma importância fundamental. As
evidências são de que será difícil alcançá-la no clima atual em que verificam-se demissões, redução
dos salários reais, desrespeito a acordos coletivos (vide a cláusula 4) e outros indícios de pequena
sensibilidade da gestão empresarial para com as relações de trabalho.
Por fim, quanto aos movimentos recentes de terceirização, há dúvidas quanto à sua
conveniência quando se trata de serviços essenciais como manutenção de turno e serviços de
laboratório (controle da qualidade), na linha do que algumas empresas de Camaçari estão
realizando. A terceirização dessas atividades pode se revelar incompatível com os avanços
pretendidos em direção à qualidade total. Uma avaliação mais precisa dessa questão exige
pesquisas de campo ainda não disponíveis devido a que são ainda recentes os movimentos de
terceirização dessa natureza.
2.1.4. Capacitação produtiva e tecnológica
A petroquímica brasileira conseguiu importantes ganhos de produtividade e uma certa
incorporação de progresso técnico. Essa capacitação está relacionada com o processo de absorção
de tecnologia, realizado com sucesso na maioria das empresas, e se reflete nos índices de
eficiência produtiva já mencionados. Esses resultados são obtidos através de operações de
"desgargalamentos", otimização e pequenas mudanças técnicas realizadas pelas equipes de
engenharia das próprias fábricas. Em termos de padrão tecnológico dos produtos comercializados,
63,6% das empresas petroquímicas consultadas declararam serem os mesmos de última geração
(ECIB, 1993).
Algumas empresas, muitas vezes associadas a universidades e centros de pesquisas,
chegaram a desenvolver processos complementares aos seus sistemas produtivos. Esse
intercâmbio/convênio, comprovado pela pesquisa de campo realizada junto às empresas (ECIB,
1993), tem contribuído, especialmente no segmento termoplástico, para a produção de novos
materiais e a formação/aperfeiçoamento de quadros técnicos.
Isto, evidentemente, não foi suficiente para a constituição de um "núcleo endógeno de
dinamização tecnológica" no setor. A acumulação de capacidade para realizar inovações foi muito
limitada.
A título de exemplo, em 1984, as empresas controladas e associadas à PETROQUISA
gastaram quase US$ 10 milhões em P&D próprio e contratado. Esse número aumentou para US$
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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53 milhões em 1989, correspondendo a 0,86% do faturamento. Porém, essa quantia ainda é
insignificante quando comparada com o panorama internacional: uma empresa com faturamento
de US$ 10 bilhões e que investe 4% em P&D, gasta, sozinha, US$ 400 milhões por ano. A
evolução desses gastos em 1992, em relação à média de 1987-89, que já não era alta, é menor (5)
ou igual (2) para 7 empresas petroquímicas, de um total de 11 que forneceram informações
(ECIB, 1993). A relação dispêndios com P&D/faturamento, em 1992, em termos médios, foi de
apenas 0,33%, menos que a observada no período 1987-89 (0,59%) (ver Anexo).
Como resultado dessa situação, constata-se que durante o período gasto pelas empresas
petroquímicas brasileiras em aprendizado tecnológico, algumas importantes inovações foram
realizadas nos países fornecedores de tecnologia, apesar da relativa maturidade tecnológica da
indústria. Consequentemente, para os investimentos previstos no Plano Nacional de Petroquímica,
as empresas tiveram que contratar novas tecnologias ou associarem-se a empresas estrangeiras.
Dentre os centros de pesquisa existentes, o Instituto de Pesquisa Tecnológica (IPT), o
Instituto de Pesquisa Energética e Nucleares (IPEN), o Departamento de Engenharia Química da
USP, o Departamento de Tecnologia Química e Materiais da UNICAMP, o Departamento de
Engenharia de Materiais da Universidade Federal de São Carlos, o Instituto de Macromoléculas e
a Coordenadoria dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia (COPPE) da UFRJ, o Centro
de Pesquisas da PETROBRÁS (CENPES) e o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (CEPED)
da Bahia, apesar das sérias dificuldades que tem passado nos últimos anos, foram identificados,
em estudo realizado pelo IPT (1990), como instituições que têm se destacado nas atividades de
P&D em polímeros.
2.2. Oportunidades e Obstáculos à Competitividade
A indústria petroquímica brasileira possui atualmente muitas desvantagens competitivas,
algumas delas resultantes da maneira pela qual o setor foi estruturado no Brasil, que, numa
economia protegida, não se explicitavam plenamente. A política econômica adotada pelo Governo
Collor, se por um lado atingiu duramente a capacidade de sobrevivência de muitas empresas, por
outro, expôs com bastante clareza os problemas competitivos da indústria.
Os seguintes aspectos dessa política merecem destaque:
a) abertura às importações e aceleração do processo de redução tarifária iniciada no
governo Sarney. Atualmente a tarifa modal do setor é de 15%;
b) fim do controle de preços antes realizado pelo CIP;
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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c) intensificação do uso de políticas macroeconômicas recessivas, com o intuito de
combater a inflação;
d) estabelecimento de uma política de preço para a nafta, que tentava fixá-la em "níveis
internacionais"; e
e) implantação de um programa de desestatização, com o objetivo de afastar a
PETROQUISA do setor.
As consequências dessa política - numa fase de super oferta mundial de petroquímicos e de
brutal encolhimento do mercado interno - foram desastrosas. O setor passou a ser crescentemente
exposto à competição internacional, sem que os programas de incentivo à capacitação tecnológica
e aumento da produtividade, à exceção do PBQP, tenham se tornado realidade. Ademais, as
externalidades adversas à competitividade - associadas à carga tributária, custos financeiros, infra-
estrutura portuária e de transporte e encargos sobre mão-de-obra, entre outras - não foram
removidas.
Deste modo, a competitividade da petroquímica brasileira não é apenas ameaçada pelo
excesso de oferta no mercado internacional. As empresas brasileiras, além de problemas internos,
convivem com muitas externalidades negativas, não compartilhadas por empresas petroquímicas
de outros países, como se verá a seguir.
2.2.1. Fatores internos à empresa
. Eficiência tecnológica e programas de qualidade
Apesar de não se ter constituido capacitação para inovação tecnológica na petroquímica
brasileira, o acesso às inovações não constitui um grande problema, afora o preço que se paga
pela tecnologia. Os novos investimentos, iniciados em 1988 por estímulo do Plano Nacional de
Petroquímica, já incorporam as mais recentes novidades no campo tecnológico.
Pode-se questionar, no entanto, a existência de capacitação para operar essas novas
tecnologias dentro de padrões de produtividade internacionais. Com o fim do protecionismo, as
empresas iniciaram um ajuste interno considerável, visando, em última instância, reduzir custos
para garantir a sobrevivência. A demissão de pessoal, inclusive das equipes de engenharia e P&D,
tem sido um dos instrumentos de redução de custos.
Desde março de 1990 (Plano Collor I) até novembro de 1992, 25% dos postos de trabalho
no setor químico/petroquímico foram eliminados (RAC/ABIQUIM, 1993). Comparando o ano de
1992 com a média do período 1987-89, 7 empresas petroquímicas, de um total de 12, reduziram o
emprego direto e 2 deixaram-no inalterado. Numericamente, a média do emprego direto na
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produção industrial caiu de 370 para 337 no período (ECIB, 1993 - ver Anexo). Quanto à
evolução dos gastos com treinamento, apenas 2 empresas, de um total de 10, registraram
aumento. A relação entre estes dispêndios e o faturamento, em termos de média, diminuiu de
0,33% para 0,08% , no mesmo período de comparação (ECIB, 1993 - ver Anexo).
Especificamente na área de P&D, os gastos diminuíram para 5 empresas mantiveram-se
estagnados e para outras 2 (ECIB, 1993 - ver Anexo).
Por outro lado, a adoção de equipamentos digitais de controle de processo foi retardada
durante a vigência da lei de reserva de mercado para informática. Com esse atraso, as empresas
não criaram a capacitação necessária para utilizar todo o potencial da tecnologia da informação na
indústria. Só agora começa-se a falar em controle avançado de processo. A adoção de novos
conceitos de CIM (Computer Integrated Manufacturing) ainda não é uma realidade concreta no
setor. De 12 empresas pesquisadas, apenas 4 possuíam, em 1992, mais de 51% de suas operações
realizadas por dispositivos eletrônicos (Ver Anexo). Uma reflexão acerca dos impactos da
introdução dessas novas tecnologias sobre a organização do trabalho no setor petroquímico, será
realizada na sub-seção 2.2.3 .
No que diz respeito à implantação de Programas de Qualidade Total, pode-se dizer que
grande parte das empresas está engajada. O objetivo é adequar os sistemas de qualidade às
exigências da ISO 9000, tendo em vista a necessidade de exportar. De 12 empresas consultadas
em 1992, 1 já havia obtido o certificado, 1 tinha completado a implantação e aguardava a
certificação, 3 estavam em fase adiantada de implantação, 4 tinham recém-iniciado e 3 realizavam
estudos com esse objetivo (ver Anexo).
Resta saber se existe na cúpula dirigente uma real consciência da filosofia de qualidade
total e suas implicações para a política de recursos humanos e para as práticas gerenciais: o
sucesso de tais programas depende do envolvimento dos trabalhadores, que precisam "vestir a
camisa" da empresa. Num período de desgastadas relações trabalhistas, provocadas por
demissões, queda de salário real, incapacidade de firmar convenções trabalhistas duradouras e
falta de definição de regras sobre participações nos ganhos de produtividade, pode-se duvidar do
êxito da "qualidade total", o que compromete a competitividade do setor.
2.2.2. Fatores estruturais
. Estrutura empresarial e matérias-primas
Diferentemente da petroquímica americana, mexicana, canadense, venezuelana, coreana e
européia, o Brasil possui uma indústria que se caracteriza pela pequena integração. A nafta é
fornecida pela PETROBRÁS, os básicos por empresas isoladas e os demais petroquímicos por
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várias empresas, em geral pequenas e monoprodutoras, cujo faturamento situa-se na faixa dos
US$ 100 a US$ 300 milhões por ano. São várias as consequências desta estruturação, destacando-se:
a) incapacidade de atingir escalas, faturamento e "massa crítica" necessários para a
efetivação de gastos regulares e em montantes adequados em P&D, inviabilizando-se, assim, o
desenvolvimento de inovações tecnológicas;
b) impossibilidade de obter economias de escopo. As sinergias intra-setoriais, que se
constatam nas grandes firmas químicas/petroquímicas internacionais, não se verificam no Brasil,
na medida em que as empresas elaboram produtos específicos;
c) dificuldade de respostas empresariais às flutuações cíclicas da economia e a movimentos
de reestruturação/racionalização, que envolvam ajustes de capacidade produtiva através de
fechamento de fábricas. Isto significaria desativar uma empresa, na medida que ela é uma
monoprodutora; e
d) multiplicidade de custos administrativos, comerciais e tributários.
Os resultados de um estudo recente feito pela ADL (1992), indicam que as empresas
petroquímicas brasileiras tendem a ter custos relacionados com overhead, medidos em termos de
percentuais sobre a receita principal, de 30% a 50% mais elevados que seus competidores
internacionais. O mesmo estudo indica custos fixos, incidentes sobre o preço de venda de muitos
produtos, de 10% a 12% mais elevados que os internacionais, devido à pequena escala produtiva.
Exercício realizado pela ABIQUIM para o Pólo de Camaçari, estima que uma única
empresa sob a forma de conglomerado, poderia proporcionar economias gerenciais da ordem de
US$ 80 milhões por ano, com um faturamento anual superior a US$ 4 bilhões. À essas economias
somar-se-iam as de natureza fiscal, decorrentes do atual sistema tributário brasileiro. Os custos
repetidos de PIS e FINSOCIAL (COFINS) desapareceriam num conglomerado, estimando-se
uma redução de US$ 40 milhões no caso de Camaçari.
Quanto às matérias-primas, a indústria petroquímica brasileira é dependente da
PETROBRÁS, que detém o monopólio do fornecimento para o setor, quer sejam elas produzidas
internamente ou importadas. Como já foi dito, tanto a nafta, como o gasóleo e o gás natural
podem ser usados como matéria-primas petroquímicas, sendo que as centrais brasileiras foram
projetadas para utilizarem predominantemente nafta, não apenas pela sua disponibilidade, mas
também pela obtenção de co-produtos que seu uso propicia.
Representando cerca de 70% dos custos totais de uma central petroquímica, o preço da
nafta constitui-se num fator muito importante para a competitividade do setor. Até o início da
década de 90, com base nesse fato e pressionada pelas empresas petroquímicas, a PETROBRÁS
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fixava o preço da nafta abaixo do preço internacional de contrato, contribuindo em muito para a
viabilização das exportações e margens petroquímicas no período.
Esse critério de fixação do preço da nafta, que garantia um "subsídio cruzado" para a
petroquímica, era defendido por empresários e alguns especialistas, que chamavam atenção para o
fato de que sendo a nafta apenas um entre os vários produtos indissociáveis do processo de refino,
e especificamente da destilação da refinaria, é todo o conjunto desses produtos (GLP, nafta,
diesel, gasolina e etc.), que deve cobrir os custos de produção e remunerar parcela de
investimento e não um deles isoladamente.
Nessa perspectiva, é sempre possível num processo de geração conjunta de vários
produtos associados, em percentagens mais ou menos fixas, estabelecer preços diferenciados em
função de interesses específicos. Na década de 60, isto ocorreu com a gasolina automotiva, como
forma de dinamizar a indústria automobilista nacional. Na década de 80, isto se justificaria para a
nafta que, ao ser utilizada para elaborar petroquímicos, viabilizava exportações de produtos com
maior valor agregado.
A alternativa ao uso da nafta como matéria-prima petroquímica seria sua exportação no
pool de gasolina. Vale lembrar que o nível de produção da indústria de refino brasileira era
determinada pela demanda de diesel e GLP, sendo as quantidades de nafta, de gasolina e das
frações pesadas obtidas como decorrência. Além disso, o Programa do Álcool alterou o papel do
consumo nacional de derivados, tornando a PETROBRÁS uma grande exportadora de gasolina.
Desse modo, a inclusão da nafta no pool de gasolina reduziria o preço da gasolina no
mercado internacional, que já não era alto, pelo aumento de oferta e pela diminuição da qualidade
desta gasolina por redução de octanagem. Por tudo isto, afirma a ABIQUIM que "o preço
praticado na última década para a nafta petroquímica no mercado interno correspondeu ao seu
verdadeiro custo de oportunidade" (ABIQUIM, 1993).
No início do Governo Collor a discussão sobre o preço da nafta petroquímica foi retomada
no contexto da liberação dos preços do setor. Apesar da tendência de crescimento de seu preço, a
nafta ficou sem uma política definida. Em dezembro de 1989 seu preço era, por tonelada, 63
dólares mais barato que o americano e 83 dólares mais baixo que o europeu. Em julho de 1990,
este diferencial cai para 42 dólares e 51 dólares respectivamente (Oliveira, 1990). Segundo
cálculos realizados pelo BNDES, a diferença observada entre os preços médios da nafta
praticados nos Estados Unidos e Europa e os do Brasil, no período 1980-1992, significou uma
transferência da PETROBRÁS para as centrais petroquímicas, de algo em torno de US$ 5 bilhões
(Folha de São Paulo, 07/06/93).
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Convém destacar que esta é uma prática comum no mercado internacional de nafta. A
forte integração petróleo/petroquímica, ilustrada pelo fato de que em 1988, 25,1% da propriedade
das empresas do setor petroquímico, no mundo, pertenciam à firmas petrolíferas (Araújo Jr. et alli,
1992), induz a maioria das empresas a comercializarem usualmente sua própria nafta a preços de
transferência, o que torna o comércio internacional dessa matéria-prima bastante reduzido (7%)
em relação ao volume físico total ofertado de nafta (630 milhões de toneladas em 1992 -
ABIQUIM, 1993). A rentabilidade global da empresa verticalizada, ao adotar tal prática, é
garantida na venda dos produtos petroquímicos downstream.
Em dezembro de 1991, quando os preços petroquímicos foram liberados, o governo
estabeleceu uma política de preço da nafta que acrescia 20% de margem ao preço do barril de
petróleo do tipo Brent, o mais caro do mercado internacional. Provavelmente, na definição dessa
política, o governo além de considerar o processo de privatização do setor, levou em conta a
relação nafta/petróleo na última década, que foi, em média, de 1,2.
A proposta da ABIQUIM era igualar o preço do barril de nafta ao preço médio do barril
equivalente do petróleo importado, acrescido de 10%, para cobrir custos operacionais e margem
de contribuição. Esse percentual deveria ser eliminado quando a utilização de matéria-prima fosse
destinada a produtos a serem exportados.
Apesar desta política ter tido o mérito de fixar uma regra, ela desconsidera alguns
aspectos. Primeiro, dada a estrutura de custos na petroquímica brasileira, esse nível de preços não
viabiliza a obtenção de margens no setor, cuja competitividade é extremamente sensível às
variações no preço deste insumo. Segundo, o menor custo de produção de eteno a partir do gás
natural, proporciona vantagens competitivas às exportações de países utilizadores dessa matéria-
prima, particularmente em épocas de super oferta como a atual. Com a liberalização, os EUA, em
razão da grande disponibilidade de gás natural e menores despesas com fretes, tenderá a competir
fortemente no mercado brasileiro. As empresas americanas poderão operar acima das
necessidades de seu mercado, exportando o excedente a custo variável mais baixo, devido ao uso
do gás natural, e afastando concorrentes. Caracteriza-se assim, o chamado dumping estrutural
(ABIQUIM, 1992). Terceiro, apenas 50% do petróleo processado pela PETROBRÁS atualmente
é importado, sendo que praticamente não há importação de petróleo tipo Brent.
Por todo o exposto, convém alertar que torna-se necessário muita cautela quando da
definição do papel a ser desempenhado pelo Estado no setor. A pequena integração produtiva, o
reduzido porte empresarial e a indefinição de regras para a fixação do preço da nafta inibem a
competitividade da petroquímica brasileira. A PETROQUISA, de certo modo, exercia um papel
integrador, pois participava da maioria dos investimentos, além de ser uma subsidiária da
PETROBRÁS, fornecedora de matérias-primas para a petroquímica. A proposta de privatização
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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do Governo Collor, indicava uma quase completa retirada da PETROBRÁS (falava-se em apenas
15% nas centrais) dos negócios petroquímicos, algo que poderia provocar um efeito
desestruturante sobre o setor.
. Grau de atualização tecnológica da indústria de transformação
Como se fez referência no primeiro capítulo deste trabalho, o dinamismo e a
competitividade de uma indústria petroquímica dependem do crescimento e modernidade
tecnológica das indústrias de transformação demandante de seus produtos. No Brasil, o quadro
não é animador. A idade média das máquinas e equipamentos de 800 empresas brasileiras
pesquisadas por EXAME (17/02/93) é de mais de 11 anos, contra 6 anos no Japão. A indústria de
transformação de plásticos, uma das principais consumidoras de produtos petroquímicos, possui
equipamentos e máquinas com idade média de 14 anos; um grau de envelhecimento superior,
portanto, à média da indústria como um todo. Evidentemente, isto dificulta a modernização da
pauta de consumo de produtos petroquímicos no Brasil.
. Custos salariais
Embora já tenha sido destacado neste trabalho a pouca expressividade dos custos de mão-
de-obra na petroquímica, em relação aos custos de capital e matérias-primas, alguns aspectos
referentes aos custos salariais dessa indústria no Brasil devem ser salientados.
Pesquisa realizada pela ABIQUIM (1992) junto às 3 centrais petroquímicas apontam um
custo total de mão-de-obra (CTMO) decrescente por tonelada de produto (benzeno, eteno,
butadieno, propeno, tolueno e xilenos), calculado na forma de média ponderada expressa em
dólares. Ele caiu de US$ 41,84 no período jan/91 - dez/91 para US$ 38,50 entre jan/92 - jul/92.
Os ganhos de produtividade são evidentes e são creditados aos esforços de racionalização
realizados pelas centrais e pela duplicação da COPENE, a maior delas.
Já no segmento de termoplásticos (PEAD, PEBD, PS, PP e PVC), a partir de uma amostra
de 10 empresas monoprodutoras, esse mesmo CTMO médio ponderado ficou praticamente
inalterado no mesmo período de comparação acima utilizado (US$ 91,59 de jan/91 a dez/91 e
US$ 91,94 de jan/92 a jul/92). Ele é mais que o dobro da média constatada no segmento de
petroquímicos básicos. A principal explicação para tal situação reside na estrutura empresarial
monoprodutora.
Para o setor químico/petroquímico como um todo, o salário médio mensal no período
jan/91 - fev/92 foi de US$ 910. Esse mesmo salário médio medido em termos de US$/hora foi,
por sua vez, de US$ 5,69, bem inferior à média da indústria química americana, que foi de US$
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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13,53 em 1990. Todavia, quando se incorpora a esse salário médio brasileiro os encargos sociais e
benefícios pagos à mão-de-obra, o custo médio mensal salta para US$ 1.940, que medido em
termos de US$/hora atinge US$ 12,13, valor próximo ao vigente na indústria química americana.
Deste modo, a indústria química/petroquímica brasileira possui uma peculiaridade: embora
os salários sejam reduzidos, quando comparados aos padrões internacionais, os custos de mão-de-
obra são elevados. Enquanto nos EUA, de acordo com a PRICE WATERHOUSE, os encargos
sobre a mão-de-obra são de 37%, no Brasil, pelos dados acima expostos, o custo de mão-de-obra
(US$ 1.940) é mais que o dobro do salário (US$ 910). Basicamente, os encargos e salários
indiretos (benefícios), que procuram suprir carências básicas do trabalhador (transporte,
assistência médico-odontológica, alimentação, previdência, etc), explicam essa peculiaridade, que
afeta negativamente a competitividade do setor.
. Mercado interno
Uma importante vantagem competitiva que pode ser explorada pela petroquímica brasileira
é o tamanho do mercado interno. Ocorre que esse mercado, apesar de amplo em termos
populacionais, é estreito em poder aquisitivo. Os elevados índices de concentração da renda
nacional impedem que a interconexão positiva existente entre níveis de renda e consumo
petroquímico, que materializa-se nos elevados coeficientes de elasticidade-renda estimados para a
maioria dos produtos (Candal e Oliveira, 1986), seja aproveitada.
Acreditando-se em uma melhoria da distribuição de renda no país, pode-se até considerar
que a indústria petroquímica e vários outros segmentos químicos a ela ligados estão
subdimensionados. Evidências a esse respeito podem ser dadas por várias estimativas: o consumo
de termoplásticos no Brasil situa-se entre oito a dez quilos por habitante/ano, um patamar 7 vezes
inferior ao alemão, 6,4 vezes ao do Japão, 5,6 ao dos EUA, 5,2 vezes ao da Itália e 4,7 vezes ao
da França (PETROBRÁS/INTERBRÁS, 1989 e Oliveira, 1990); o consumo aparente da mais
importante commodity petroquímica (o eteno) é bem inferior no Brasil ao observado em alguns
países europeus (Itália, Alemanha, Reino Unido e França), que utilizam a nafta como principal
matéria-prima (Candal e Oliveira, 1986).
Esses dados não justificam eventuais projetos grandiosos de investimentos na petroquímica
brasileira; afinal, ela convive atualmente com uma das mais altas relação capacidade
instalada/consumo aparente do mundo. De 12 empresas petroquímicas brasileiras consultadas,
nenhuma indica evolução positiva do grau de utilização da capacidade instalada em 1992, quando
comparada com a média do período 1987-89. A utilização de capacidade diminuiu para 7
empresas e manteve-se inalterada para as outras 5 (ECIB, 1993). O que se pretende destacar é
que o crescimento da renda nacional implicaria perspectivas favoráveis de ocupação da atual
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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capacidade produtiva deste setor industrial que, por sua vez, acarretariam redução de custos,
elevação da rentabilidade e geração de capacidade de acumulação. A tão desejada
modernização/diversificação da pauta de consumo de petroquímicos (upgrading dos produtos)
surgiria como uma decorrência.
2.2.3. Fatores sistêmicos
. Custos financeiros
O período recente tem se caracterizado pela prática de taxas de juros reais elevadas no
Brasil. No passado, em determinadas circunstâncias, condições vantajosas foram oferecidas a
diversos setores no que diz respeito ao financiamento de investimentos. O Estado, através do
BNDES e SUDENE, supriu de recursos a taxas de juros favorecidas muitos projetos
petroquímicos, diminuindo significativamente as necessidades de capital próprio pelo
empresariado. Os recursos concedidos pelo BNDES tinham, em geral, prazos de amortização de
até 15 anos com carência de 18 meses a contar do término da implantação do projeto à taxa de
juros real média de 5% ao ano aplicável ao principal.
Nos últimos três anos, com o agravamento da fragilidade financeira do Estado brasileiro,
vantagens como a mencionada acima, ou outras do tipo pré-fixação da correção monetária nos
contratos com o setor privado, deixaram de existir.
Desconsiderando o sistema bancário privado brasileiro, que não possui tradição de
empréstimos de longo prazo e cujas taxas de juros reais encontram-se em patamares elevados, e
utilizando as taxas reais de juros praticados pelo sistema BNDES, pode-se constatar as
desvantagens competitivas brasileiras em relação aos países da OCDE.
Segundo dados da ABIQUIM (1992), as taxas reais de juros do BNDES, no período 1980
- 1989 oscilaram entre 8% e 12% anuais contra 5,8% na média dos países da OCDE, de acordo
com o Banco Mundial. Em 1990, essa média diminuiu para 4,3%. Para os próximos anos, foram
feitas algumas projeções de taxas de juros reais no âmbito da OCDE. No cenário básico do Banco
Mundial para 1990 - 2000, a taxa média deverá situar-se em 3,4% e no pessimista em 5,1%. No
cenário básico do FMI, para o período 1991 - 1995, a previsão é de 3,9%. Para o Brasil, qualquer
previsão seria extremamente arriscada, ficando apenas evidenciado o ônus mais elevado que o
setor produtivo brasileiro carrega em relação a seus competidores e as poucos chances de, no
curto prazo, se obter juros reais neste nível.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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. Carga tributária
Numa estrutura de mercado oligopolizada e protegida, uma elevada carga tributária
incidente sobre produtos elaborados domesticamente pode ser suportável do ponto de vista
empresarial. A possibilidade da transferência da incidência tributária para os preços e a
inexistência da concorrência externa, apesar de não evitarem o impacto adverso sobre o nível de
atividade, podem possibilitar a manutenção das margens de lucro das empresas. Todavia, num
ambiente de liberalização e de derrubada das alíquotas de importação, como o experimentado pela
economia brasileira, a competitividade pode ser seriamente afetada, caso não exista isonomia
tributária entre bens produzidos localmente e importados.
No Brasil, o ICMS e IPI são, aparentemente, impostos neutros pois incidem tanto sobre os
produtores nacionais, quanto sobre os importados. Já os impostos em cascata como o PIS e o
FINSOCIAL (COFINS), com alíquotas de 2,65%, não incidem sobre os as importações. Além
disso, a neutralidade do ICMS e IPI é apenas aparente. Esses dois impostos, com alíquotas de
17% e 12%, respectivamente, e o CONFINS, são cobrados, no caso dos produtos domésticos,
sobre o valor na data do pagamento, incluídos correção monetária mais juros. Para os produtos
importados a incidência se dá sobre o valor não na data de pagamento, mas sim na data de
internação do produto. Vale dizer, nas vendas a prazo dos produtos nacionais, os impostos
incidem também sobre os encargos financeiros.
Assumindo as hipótese da ABIQUIM (1992), de vendas em torno do dia 20 de um
determinado mês, pagamento dos impostos (ICMS, IPI, COFINS) no dia 5 do mês seguinte,
recebimento das vendas no dia 20 também do mês seguinte e inflação de 25% ao mês, as firmas
nacionais arcariam com um custo financeiro sobre o faturamento de 3,8% no caso de resinas
termoplásticas.
Deste modo, a empresa brasileira estaria adiantando impostos para o governo, ficando
impossibilitada, ao contrário da firma estrangeira, de alongar o prazo de financiamento. Além
desses fatores adversos, há que se destacar a menor incidência do imposto de renda sobre as
empresas químicas/petroquímicas americanas, que tendem a ser as principais competidoras das
empresas brasileiras no mercado doméstico. Nos EUA, a alíquota máxima do IRPJ é de 34%
sobre o lucro deduzido de US$ 113.900. No caso da indústria química americana, a alíquota
média efetiva de imposto de renda, no período 1980 - 1991, foi de 30%, com o limite inferior de
27% ocorrendo em 1991 e o superior de 36% em 1986. No Brasil a alíquota atual do IRPJ é de
40%.
Em síntese, a inexistência de isonomia tributária e a estrutura tributária brasileira
contribuem fortemente para a perda de competitividade da petroquímica brasileira.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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. Localização, custos portuários e de transporte e infra-estrutura energética
A grande distância que separa os três complexos petroquímicos brasileiros e a necessidade
de exportar, colocam a questão dos transportes como um condicionante não desprezível de
competitividade. De acordo com estudos desenvolvidos pela ADL(1992), o custo para transportar
polímeros de Camaçari para São Paulo é de aproximadamente US$ 70 por tonelada métrica,
enquanto os mesmos polímeros podem ser transportados dos EUA para Santos por US$ 120.
Esse alto custo interno de transporte pode possibilitar a um produtor americano, por exemplo,
com baixos custos variáveis, desenvolver uma posição competitiva no mercado interno, mesmo
considerando-se os altos custos portuários no Brasil.
Neste mesmo estudo da ADL(1992), estima-se que a exportação de produtos através do
Rio de Janeiro e Santos custa aproximadamente US$ 18 - 23 e US$ 35 - 37 por tonelada métrica,
respectivamente, contra US$ 3 - 5 na Antuérpia, US$ 5 - 10 no golfo americano e US$ 6 em
Hamburgo.
Quanto à questão energética, as deficiências existentes poderão vir a se constituir num
sério obstáculo à competitividade, não apenas da petroquímica, mas de qualquer setor intensivo
em energia, particularmente num cenário de retomada do crescimento econômico.
. Relações trabalhistas, infra-estrutura social e educacional
O êxito de programas de qualidade e produtividade, que ensejem o incremento da
competitividade na petroquímica brasileira, têm sido comprometidos não apenas pela pouca
disseminação na cúpula dirigente das empresas de uma efetiva filosofia de qualidade total, mas
também pela deficiência das políticas trabalhista, social e educacional.
Os atuais padrões competitivos de produção requerem da força de trabalho aptidões e
atitudes que favoreçam sua maior integração no processo produtivo. Envolvimento efetivo com a
empresa e atuação consciente em direção à produtividade, entretanto, só podem ser exigidos de
um trabalhador que tenha alcançado graus razoáveis de satisfação material em termos de sua
relação com o trabalho e de condições de vida. Remuneração adequada, participação na
organização da produção, segurança face a riscos de invalidez ou incapacidade, expectativas
quanto ao próprio futuro e de seus dependentes, garantia de renda em situações excepcionais,
constituem um conjunto de condicionantes indispensáveis para que os trabalhadores se motivem a co-
participar dos desafios tecnológicos e organizacionais da indústria contemporânea (ECIB/CSa, 1993).
A exemplo das questões trabalhistas e social, a qualificação dos recursos humanos não é
alheia à competitividade. A emergência de novos perfis ocupacionais e as transformações na
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organização do trabalho, que implicam uma maior participação dos trabalhadores nas decisões da
empresa, dão destaque a articulação competitividade, educação, qualificação.
No Brasil, praticamente inexiste uma legislação que incentive o estabelecimento de
acordos coletivos duradouros, defina a participação dos trabalhadores nos lucros e premie as
empresas que ofereçam adequadas condições de segurança no trabalho - algo imprescindível na
atividade petroquímica, devido à sua alta periculosidade. Em vista disso, potencializa-se os
conflitos entre capital e trabalho, aumenta-se os acidentes de trabalhos e as doenças profissionais e
desmotiva-se os empregados a se engajarem nos programas de qualidade. Por outro lado, a não
garantia de serviços de boa qualidade aos trabalhadores obriga as empresas a fornecê-los,
onerando assim os custos indiretos de mão-de-obra.
Na petroquímica brasileira, algumas características devem ser realçadas:
. a força de trabalho é razoavelmente estável. Com esta forma de gestão do trabalho, as
empresas evitam custos de formação e treinamento e exercem um maior controle sobre o coletivo
fabril (Guimarães, 1988). Essa característica é confirmada pela pesquisa de campo do ECIB
(1993). De 14 empresas entrevistadas, 10 afirmam adotar política de estabilidade em que pese a
inexistência de garantias formais (ver Anexo). Apesar disto, o meio ambiente no qual se recruta a
maior parcela dos empregados é comum ao dos assalariados dos setores mais desestruturados.
Este é marcado por uma precária oferta de serviços públicos desafiados por uma crescente e
insatisfeita demanda. A crise econômica, ao lado da baixa capacidade fiscal do Estado, resultaram
numa deterioração no atendimento dos serviços públicos, levando a uma proliferação caótica de
alternativas privadas de compensações e benefícios, que são incapazes de alterar aquelas
deficiências básicas na infra-estrutura social;
. a vida sindical é organizada e encontra-se presente nos locais de trabalho. Constata-se
também diversidade na atuação sindical nos três pólos petroquímicos;
. os trabalhadores usualmente queixam-se da falta de uma definição precisa quanto ao
interlocutor patronal;
. as empresas se diferenciam quanto aos níveis de produtividade, os estímulos à
qualificação e a identificação entre empresas e trabalhadores;
. na maioria das empresas predominam hierarquias rígidas e uma gestão do trabalho
exclusivamente centrada na gerência;
. tem predominado uma tradição e um conjunto de instituições, que impõem uma tutela
estatal sobre as relações de trabalho, gerando um clima em que o apelo à legislação substitui a
negociação.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Algumas dessas características vêm sendo parcialmente alteradas, tendo em vista os
desafios impostos pela crise e a introdução de mudanças organizacionais provocados pela adoção
de equipamentos digitais de controle do processo petroquímico.
Apesar de já se ter constatado um certo retardo na evolução do uso de componentes
microeletrônicos no setor (ver sub-seção 2.2.2), a introdução do controle automático do processo
induziu alguns estudiosos a levantar hipóteses acerca dos impactos dessa nova tecnologia sobre a
organização do trabalho. Do ponto de vista quantitativo, acreditava-se numa redução de mão-de-
obra, particularmente nas atividades desempenhadas pelos operadores I (leitura de instrumentos,
anotação de alteração de variáveis e monitoração de equipamentos).
Os estudos de caso, realizados por Castro e Guimarães (1990) - em três empresas
petroquímicas semelhantes nos tipos de processo produtivo empregados, e distintas por
representarem três pólos petroquímicos, possuírem diferentes modalidades de propriedade de
capital, exibirem porte variado e conviverem em contexto sindicais distintos - sugerem cautela
com as generalizações.
No caso da empresa "A", os autores não observaram quaisquer mudanças na organização
do trabalho, devido a introdução da nova tecnologia. Já nos casos das empresas "B" e "C", a
modernização tecnológica impacta a organização do trabalho em extensão e intensidade distintas.
Isso seria explicado por quatro variáveis: o ciclo de vida da empresa, a sua inserção no mercado
de insumos e produtos, o seu patamar tecnológico de partida e o tipo de disputa político-
ideológica da empresa com o movimento sindical.
Redimensionamentos significativos nas equipes de operação, exigem pesados
investimentos em automação, algo bem mais difícil de ocorrer em plantas antigas, a não ser que o
mercado seja extremamente competitivo e/ou os custos com a força de trabalho, em sentido lato,
sejam demasiadamente elevados. Isto não se observou na empresa "A". O mercado tinha pouca
importância como mecanismo indutor de modernização. Essa modernização foi limitada, por sua
vez, pela obsolescência tecnológica dos equipamentos de base, pela sujeição da mesma à
disponibilidade de recursos governamentais e pelo tipo de relacionamento da empresa com seus
trabalhadores (movimento sindical fraco na fábrica, poder de barganha de sua política salarial e
estabilidade assegurada aos funcionários públicos).
A empresa "B", vis-à-vis a empresa "A", foi implantada mais recentemente e seu patamar
tecnológico era bem mais moderno, mesmo se comparado à empresa "C". As melhores condições
dos equipamentos, por exemplo, dispensam o emprego de grande quantidade de operadores de
campo, que atuam como "sensores humanos" compensando condições operacionais pouco
confiáveis.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Todavia, Castro e Guimarães enfatizam que não são apenas o patamar tecnológico e o
ciclo de vida da empresa, que garantem a empresa "B" uma escassa presença de operadores no
campo. As mudanças organizacionais visaram promover uma racionalização e intensificação do
trabalho, que diminuísse a fragilidade da empresa frente a um movimento sindical atuante, "que
tinha na organização dos trabalhadores daquela fábrica a pedra de toque para a ação sindical no
complexo como um todo". A nova instrumentação eletrônica, apoiada num patamar tecnológico
que já dispensava muitas tarefas de operadores, permitiu à empresa atender a exigência
constitucional da quinta turma sem aumentar quadros. A intensificação do processo de trabalho é
"consentida" com a progressão dos trabalhadores na carreira, que atenua as perdas salariais
recentes e esvazia o discurso sindical. Toda essa reorganização só foi possível pelo respaldo da
nova tecnologia, que torna o controle do processo mais confiável.
Quanto à dimensão qualitativa, algumas situações merecem realce nos estudos de caso
realizados, por permitirem uma reflexão mais comedida, sobre a imagem usualmente difundida de
"operadores passivos que acompanham um sistema que, por sua estabilidade auto-regulatória, faz
tender a zero a intervenção humana". Isto parece factível apenas quando a abrangência da
renovação técnica é máxima e o patamar prévio de controle e estabilidade sobre o sistema é
bastante elevado.
Na avaliação feita pelos autores poucas situações colocam-se nesse extremo, não estando
aí incluída a petroquímica brasileira. Em primeiro lugar, ao menos no tipo de processo produtivo
estudado, a instabilidade do mesmo é um fato, em decorrência da variação de especificação da
matéria-prima, que torna operações banais, como a mudança de tanque alimentador, demandantes
de intensos ajustes operacionais. Tem-se, portanto, a necessidade de intervenção regulatória dos
operadores, ainda que sejam utilizadas tecnologias mais avançadas de controle de processo.
Em segundo lugar, mesmo nos casos onde a renovação tecnológica foi mais abrangente e
radical - não houve conservação do Sistema Analógico Convencional (SAC) -, a sensibilidade do
operador para antecipar problemas continua importando. De acordo com os autores, a nova
tecnologia, o Sistema Digital de Controle Distribuído (SDCD), em todas as situações observadas
no Brasil, parece estar permitindo agilizar o rodízio de operadores entre áreas, sendo que a
amplitude e intensidade do mesmo variam conforme a complexidade das plantas, a amplitude da
renovação tecnológica e a cultura gerencial. De 14 empresas entrevistadas no ECIB (1993), 10
afirmam buscar definir os postos de trabalho de modo amplo, visando, com esta estratégia de
gestão de recursos humanos, alcançar polivalência (ver Anexo). Tal rodízio já vem aparecendo,
inclusive, no discurso reivindicatório dos trabalhadores.
Os aspectos até aqui analisados, exigem que se faça um esforço na direção de identificar
tendências na qualificação do trabalhador petroquímico. Os operadores são, juntamente com os
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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instrumentistas, os mais atingidos pela maior complexidade e especificidade dos equipamentos de
base microeletrônica.
Para os operadores, especialmente os de painel, exige-se um treinamento mais extenso (em
horas de informações), de modo a dotá-los de conhecimentos básicos de eletrônica, sistema
digitais e computação. Apesar do crescimento da qualificação básica para estes operadores,
Crivellari e Teixeira (1989) alertam para o "risco de que ocorra um processo de qualificação
extremamente localizada e específica de cada sistema de produção". Com o SDCD, a realização
de uma operação indevida pode não provocar maiores problemas, uma vez que o sistema aciona
automaticamente alarmes. No SAC, a inexistência desta automaticidade impõe ao operador um
domínio maior sobre todo o processo, para que na ocorrência desse tipo de situação, ele saiba
como deter a anormalidade, impedindo-a de atingir outras áreas.
Para Carvalho et alli (1988), a efetivação dessa possibilidade de diminuição da atuação
criativa dos operadores dependerá da postura gerencial com relação à redefinição da função destes
trabalhadores e do poder e capacidade deles participarem da mesma.
Já os impactos da nova tecnologia sobre os instrumentistas - responsáveis pela
manutenção dos equipamentos de instrumentação - associam-se a dois aspectos: a exigência de
aprendizado em tecnologia microeletrônica, uma vez que a manutenção dos sistemas
convencionais baseia-se fundamentalmente em conhecimentos mecânicos e/ou eletro-mecânicos; e
a substituição da ênfase corretiva da manutenção dos sistemas anteriores pela preventiva nos
sistemas digitais.
Com o novo sistema, a amplitude do trabalho desses técnicos sofre uma restrição. A
manutenção preventiva e a corretiva mais complexa são, geralmente, realizadas pelo fabricante do
equipamento, ficando os instrumentistas das empresas encarregados da chamada "manutenção
corretiva de primeiro nível", isto é, a troca de cartões eletrônicos danificados. Apesar desta
restrição, o trabalho torna-se menos manual, pois a análise e diagnóstico dos cartões eletrônicos
requer do instrumentista, além de um maior nível de conhecimento, um certo domínio da própria
tecnologia que ele fornece a manutenção (Crivellari e Teixeira, 1989).
O que se acabou de expor, relacionado às tendências de qualificação do trabalhador
petroquímico, evidencia o fato de que no conjunto de requisitos que agora emerge, ao contrário
do que ocorre nos perfis e requisitos ocupacionais da automação rígida, diminui sensivelmente a
importância da habilidade manual, e o melhor desempenho diz respeito principalmente ao
conhecimento mais amplo do processo de trabalho, a uma atitude cooperativa e ao uso de
habilidades intelectuais que são produtos da educação geral, ou seja, do conjunto de conteúdo das
diferentes áreas do conhecimento que compõem os currículos do ensino básico regular
(ECIB/CSb, 1993).
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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No caso específico do trabalhador petroquímico, a complexificação das tarefas
tradicionais, o grau de abstração das novas tarefas e, ainda, a participação adequada nas novas
formas de gestão, ao invés de prescindir de maiores níveis de escolaridade, como ocorre nos
processos tayloristas, pressupõem a escolaridade básica completa (conclusão do 2º grau), o que
corresponde à posse dos conhecimentos necessários à geração de inovações ao nível do chão-da-
fábrica.
Castro e Guimarães (1990) destacam que "independente do contexto do mercado regional
em que cada planta petroquímica se situa, os requisitos de escolaridade parecem ser igualmente
elevados". Tanto no âmbito nacional quanto internacional, o mais importante parâmetro de
seleção para operadores de processo é uma determinada formação técnico-científica baseada no
nível escolar médio.
Adicionalmente, os autores identificam que a mão-de-obra qualificada requerida pelo setor
no Brasil parece estabilizada em seus três tipos fundamentais: a) pessoal oriundo das Escolas
Técnicas de nível médio (Análise Química, Manutenção Mecânica e Elétrica, Instrumentação,
Desenho e Projeto Industrial); b) pessoal oriundo do SENAI (Mecânica, Caldeiraria, Solda,
Elétrica); e c) pessoal formado em curso de empresa (Operação e Segurança Industrial,
principalmente). No futuro, eles acreditam que as Escolas Técnicas tendam a ampliar o leque das
especializações ofertadas, consolidando um mercado para química e petroquímica.
. Financiamento ao desenvolvimento tecnológico
As empresas petroquímicas brasileiras, devido ao seu menor porte e/ou a limitada
capacidade financeira, não conseguem gerar recursos próprios no montante e na proporção
necessários à manutenção de atividades regulares de P&D, ou mesmo quando o fazem têm
dificuldades de manter um ritmo de progresso técnico compatível com a concorrência
internacional.
Devido à virtual inexistência de crédito em condições adequadas para o financiamento de
atividades de P&D no sistema financeiro brasileiro, sempre coube ao governo desempenhar essa
função.
. Tarifas e instrumentos não-tarifários de proteção
Numa conjuntura extremamente desfavorável, devido à recessão interna, inflação em alta e
super oferta externa, uma política abrupta de abertura comercial pode desencadear um processo
de desindustrialização na petroquímica brasileira, se não acompanhada da aplicação competente
dos instrumentos de proteção contra práticas desleais de comércio exterior.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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De acordo com o Artigo 6º do GATT, o dumping consiste na exportação de produtos por
preço inferior ao que é praticado no mercado interno do país exportador. Quando esta prática
provoca danos ou ameaça à indústria nacional, mecanismos anti-dumping podem ser adotados.
No caso da indústria petroquímica, há especificidades no padrão de comércio internacional
a serem consideradas. Como já mencionado, as transações de petroquímicos no mercado externo
são usualmente realizadas com base em preços inferiores aos vigentes nos mercados nacionais,
caracterizando uma situação que alguns denominam de dumping estrutural do setor. Nesse caso, o
grau de proteção concedido seria muito diverso, conforme seja tomado como referência o preço
interno do país exportador ou os preços internacionais (considerados, por exemplo, como a média
dos preços fixados nos contratos de venda de grande tonelagem).
De todo modo, o elemento decisivo para a configuração de dumping, mais do que a
comparação de preços, é a comprovação dos danos impostos aos fabricantes nacionais. A extinta
Comissão de Política Aduaneira (CPA) publicou, em 1987, princípios gerais e instruções com os
quais esclarecia que esses danos podem ser provocados por perda de participação no mercado
interno do produto similar, queda da taxa de utilização da capacidade instalada, aumento nos
índices de desemprego, queda de preços ou lucro no mercado doméstico, etc.
Araújo Jr. e Naidin (1989) e Naidin (1993) observam que os mecanismos anti-dumping e
anti-subsídios tem funcionado "como substitutos parciais de medidas de salvaguardas (não
regulamentadas multilateralmente). Eles permitem discriminar os fornecedores e não requerem o
oferecimento de compensações. Além disso, a simples abertura de uma investigação sobre a
existência de dumping ou subsídios pode ser suficiente para proteger uma indústria que esteja
apresentando dificuldades conjunturais". A utilização abusiva desses instrumentos é uma
característica marcante do neo-protecionismo dos países desenvolvidos, que a eles recorrem no
gerenciamento dos processos de ajuste estrutural de suas indústrias às condições mutantes do
comércio e da competitividade internacionais (ECIB/CIC, 1993).
O abandono em 1990 dos mecanismos formais e informais de controle administrativo das
importações despertou o interesse no Brasil pela aplicação de, não apenas, mecanismos anti-
dumping, mas também de instrumento anti-subsídios e medidas compensatórias do GATT. Esses
instrumentos, no entanto, não podem ser vistos como substitutos dos mecanismos protecionistas
desativados, uma vez que a sua aplicação exige o cumprimentop de rituais administrativos de
comprovação determinados pelo GATT.
A aplicação desses instrumentos no Brasil é ainda embrionária devido às carências
técnicas, financeiras e institucionais do orgão encarregado de gerenciar estes instrumentos - o
Departamento Técnico de Tarifas (DTT) do MICT - e à inexistência de uma interpretação
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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econômica brasileira dos mesmos (Naidin, 1993). Isto se reflete no número de ações anti-dumping
(8 em 1991 e 37 em 1992) e anti-subsídios (3 em 1991 e 17 em 1992) iniciadas no país.
Dentre as ações anti-dumping analisadas, 11 foram aplicadas, sendo que os produtos
atingidos concentram-se no complexo químico e metalúrgico. No caso de ações anti-subsídios
todos se voltaram para produtos agrícolas (Naidin, 1993).
Um exemplo da aplicação do mecanismo anti-dumping no país é dado pelo PVC, cujas
importações aumentaram 300% em volume entre 1990 e 1991, impondo aos produtores nacionais
prejuízos da ordem de US$ 80 milhões somente no ano de 1991. De abril a agosto de 1992
estabeleceu-se uma sobretaxa provisória. Em janeiro de 1993, a decisão definitiva foi tomada: as
importações procedentes dos EUA e México foram sobretaxadas em, respectivamente, 16% e
18%. Nesse intervalo, as importações de PVC voltaram a crescer.
. Mercosul
A constituição do Mercosul pode vir a se tornar uma grande oportunidade de negócios
para as empresas petroquímicas em termos da ocupação da capacidade produtiva atual.
Na América Latina, apenas o México, Argentina e Venezuela possuem representatividade
no setor, sendo que mesmo após a inauguração do pólo petroquímico da Bahya Blanca na
Argentina, em 1986, somente o México produzia commodities petroquímicas em quantidades
significativas. Para se ter uma idéia do potencial de demanda do mercado latino-americano, o
consumo de produtos petroquímicos nessa região em 1990, segundo dados divulgados pela
Associação Petroquímica Latino Americana (APLA), foi de 10Kg por habitante, contra 50Kg em
média nos países avançados (GM, 13/09/91).
Apesar de certas superposições entre as duas indústrias petroquímicas, há
complementariedades que podem indicar nichos de mercado atrativos para empresários de ambos
os países e gerar um maior intercâmbio na área tecnológica e de capitais.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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3. PROPOSIÇÃO DE POLÍTICAS
No capítulo anterior foram relacionados os principais condicionantes da competitividade
na petroquímica brasileira. Esse capítulo contém proposições associadas a diretirizes e ações
requeridas para o incremento da competitividade dessa indústria. Subjacente à essas proposições,
está a suposição de manutenção do atual quadro de liberalização comercial do setor e de
acirramento da concorrência no mercado mundial.
3.1. Políticas de Reestruturação Setorial
. Privatização, porte empresarial, integração produtiva e preço da nafta
Desde o final dos anos 70 têm surgido pressões para que o capital privado passasse a
exercer um maior controle sobre a petroquímica brasileira. A privatização da COPENE, em 1980,
foi, de certo modo, um primeiro reflexo dessas pressões e detonou o processo de redefinição das
funções do Estado no setor petroquímico brasileiro. O fortalecimento dos produtores nacionais ao
longo da década de 80, aliado à progressiva deterioração da capacidade de financiamento do
Estado e à edição do Programa Nacional de Desestatização em 1990, aprofundaram esse
processo.
A concordância quanto à necessidade desta redefinição é praticamente unânime. Contudo,
dado os diversos interesses em jogo, não existe consenso quanto a questão fundamental de qual o
papel que deve caber ao Estado na reestruturação da petroquímica brasileira.
A discussão em torno ao monopólio do petróleo torna esse quadro ainda mais indefinido
devido à importância da integração refino/petroquímica na configuração da estrutura e nas
possibilidades competitivas do setor petroquímico. Tradicionalmente, principalmente em países
onde o gás natural não é disponível, a petroquímica é vista como um subproduto da indústria de
refino. Esse tipo de raciocínio orientou a implantação da petroquímica brasileira: muito embora o
país não possuísse grandes reservas de hidrocarbonetos, contava com uma indústria de refino forte
o suficiente para justificar investimentos em petroquímica. Dado esse quadro, a participação da
PETROBRÁS na petroquímica seria uma solução natural, uma vez que ela detém o monopólio do
refino no país.
A discussão sobre o "modelo empresarial" do setor ganhou corpo ainda na década de 80.
Discutia-se, fundamentalmente, o papel da PETROBRÁS/PETROQUISA e a necessidade de se
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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criar "massa crítica", através de fusões e incorporações, que conferisse porte e integração às
empresas.
O Programa Nacional de Desestatização, editado em 1990, propôs a retirada da
PETROBRÁS/PETROQUISA do setor sem definir um encaminhamento para os três
condicionantes cruciais do incremento da competitividade na petroquímica brasileira: porte
empresarial (a PETROQUISA é a maior holding do setor); integração produtiva (a tênue
harmonia nas relações intersetoriais existentes até 1989 devia-se à presença da PETROQUISA); e
fornecimento e preço de matérias-primas (em vista da possibilidade de afastamento total dos
negócios petroquímicos, a PETROBRÁS praticamente desinteressou-se em estabelecer uma
política de matérias-primas que favorecesse essa indústria).
Não deve ser desconsiderado que o projeto de privatização é o que apresenta maiores
efeitos reestruturadores para a petroquímica brasileira. Ele pode ser usado pelo Estado como um
poderoso instrumento para dotar a petroquímica brasileira de uma estrutura concentrada e
integrada. Nessa perspectiva, o Executivo, via privatização, deveria perseguir os seguintes
objetivos:
. supondo a manutenção do monopólio do petróleo9, procurar estabelecer uma
participação estatal que facilite a integração refino-petroquímica e propicie o estabelecimento de
uma política de preços para a nafta favorável à competitividade da petroquímica.
. estimular a criação de empresas de porte (faturamento acima de US$ 1 bilhão), com
massa crítica suficiente para diluir custos fixos e realizar investimentos sistemáticos em P&D.
. reduzir a participação estatal no controle das empresas, na regulamentação da indústria e
no financiamento de novos investimentos.
A permanência das regras atuais do programa de privatização é justificada pelos seus
defensores com base na expectativa de que, mesmo que as empresas sejam vendidas uma a uma,
sem que sejam feitas composições prévias, elas não teriam muitas chances de sobrevivência se
permanecessem isoladas. Haveria, assim, uma tendência natural à posterior formação de fortes
grupos empresariais, através de composições livremente acertadas.
Essa alternativa deixa várias questões vinculadas aos três objetivos acima listados sem
respostas, a saber:
9 No que diz respeito ao impacto mais imediato de uma eventual quebra do monopólio do petróleo, por ocasião da
revisão constitucional, sobre a petroquímica, destaca-se a possibilidade das centrais importarem nafta diretamente,
sem autorização da PETROBRÁS, em situações de insuficiência da oferta doméstica. Todavia - dada a própria
estreiteza do comércio internacional dessa matéria-prima, a que já se fez referência nesse trabalho, e a pressão
altista sobre os preços que a entrada brasileira, enquanto demandante, nesse diminuto mercado provocaria - tal
possibilidade dificilmente apresentaria vantagens significativas de custos.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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1) Qual o período de tempo necessário para a realização das composições? Seria esse
tempo suficientemente breve, para evitar que, num cenário de desproteção industrial, a ausência
de empresas de porte comprometesse seriamente a competitividade de boa parte do setor?
2) Quais os impactos sobre a PETROBRÁS/PETROQUISA de seu afastamento dos
negócios petroquímicos, quando internacionalmente as empresas de petróleo buscam essa
integração como forma de elevar a rentabilidade?
3) Admitindo a retirada total da PETROBRÁS/PETROQUISA da petroquímica, qual seria
a política de preços de matérias-primas que a PETROBRÁS deverá praticar?
4) Com a saída total ou parcial da PETROQUISA, que atuou ao longo desses anos como
um autêntico poder moderador, quem desempenharia o papel de agente catalisador do inevitável
processo de concentração? Não poderia ocorrer uma desestruturação no setor, em razão da
guerra surda que se trava entre diversos grupos, devido à diminuição das barreiras à mobilidade?
As regras atuais do modelo de privatização levam a que o Estado, embora proprietário da
maior parte dos ativos, não interfira no processo de reestruturação da indústria petroquímica
nacional. Essa postura é bem próxima à adotada pelos governos americano e alemão, no processo
de reestruturação da década de 80. A diferença é que não existia nenhuma grande empresa estatal
operando na petroquímica daqueles países, nem tampouco o fornecimento da matéria-prima era
monopólio estatal.
Onde existiam grandes empresas estatais atuando na indústria (França e Itália, por
exemplo), a reestruturação química/petroquímica foi implementada com a participação do Estado.
Em outros países, essa reestruturação significou o crescimento da empresa estatal
(Finlândia/NESTÉ) no setor, ou foi fortemente induzida por política industrial ativa (Japão). Vale
dizer, a reestruturação obedeceu a um planejamento estratégico. A privatização, onde se aplicou,
foi definida como um instrumento reestruturante e de promoção da competitividade.
Por todo o exposto, seria recomendável que o Executivo promovesse um
redirecionamento do processo de privatização, no sentido de que a venda dos ativos estatais fosse
um instrumento de reestruturação. Essa visão comporta a permanência do sistema
PETROBRÁS/PETROQUISA como ator significativo no setor, embora com seu raio de ação
reduzido. Há que se criar empresas de porte, para depois partir para a desestatização.
Por essa proposta, os leilões de privatização só aconteceriam depois da fusão de empresas.
Se, ao final desse processo de fusão, as participações da PETROQUISA nas diversas empresas
isoladas que se fundiram, lhe derem, na nova empresa conglomerada, uma participação no capital
votante acima do percentual fixado por negociação entre governo e empresários, a estatal
venderia em leilão esse excedente, destinando uma parte para os empregados.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Com isto, limitar-se-ia a participação estatal na indústria, agilizar-se-ia a criação de
empresas de porte e facilitar-se-ia a integração refino-petroquímica e o estabelecimento de uma
política de preços para a nafta. Empresas integradas verticalmente, dada a diversificação do seu
portfolio produtivo, possuem flexibilidade de resposta a movimentos de
reestruturação/racionalização que envolvam, por exemplo, fechamentos temporários de fábricas.
Tal ajuste de capacidade produtiva, numa empresa monoprodutora, equivaleria ao encerramento
de suas atividades. Além disto, elas têm a possibilidade de compensar perdas decorrentes de
conjunturas adversas em determinados mercados, com ganhos a serem obtidos em outros.
Quanto ao estabelecimento de uma política de preços para a nafta, a manutenção da
presença da PETROBRÁS no setor, detendo um determinado percentual de ações ordinárias
dessa empresa conglomerada e integrada, lhe garantiria alguma ingerência nos destinos da mesma,
induzindo-a a adotar uma política flexível de preços para a nafta.
Do ponto de vista macroeconômico, deve-se levar em conta: o fato da nafta ser fração
excedente no processo de refino do petróleo; o maior valor agregado dos produtos petroquímicos,
que torna o valor médio das exportações desses produtos superior ao uso alternativo que se
poderia dar à nafta brasileira (sua exportação no pool de gasolina); e o impacto da eliminação
total do diferencial de preços entre a nafta fornecida pela PETROBRÁS e a vendida no mercado
externo sobre a competitividade petroquímica, cuja rentabilidade é extremamente sensível às
variações no preço deste insumo. Vale lembrar que a nafta representa 70% dos custos de uma
central petroquímica.
Numa perspectiva microeconômica, o preço da nafta deveria refletir os custos dos diversos
tipos de petróleo efetivamente importados e processados pela PETROBRÁS (o que não é o caso
do petróleo Brent), o custo de exploração e transporte do petróleo brasileiro e os demais
componentes do custo da empresa, além da parcela destinada a remuneração do investimento.
Participando com, no máximo, 30% na 1ª geração e ausente da 2ª geração como defendem
alguns, a PETROBRÁS/PETROQUISA não garantiria sua rentabilidade caso transferisse nafta a
preços favorecidos para as centrais petroquímicas. Isto porque a tendência das empresas
downstream, que seriam as controladoras dessas centrais, seria a de cooperativar as mesmas,
tornando-as, de fato, centros de custo. Elas elaborariam produtos básicos e os venderiam, também
a preços favorecidos para suas controladoras, que realizariam os lucros. Nesta hipótese, a
comercialização da nafta a preços de transferência, prática largamente utilizada nas empresas
internacionais verticalmente integradas (petróleo/petroquímica), torna-se-ia desinteressante para a
PETROBRÁS, dada a sua impossibilidade de atuar na 2ª geração. A propósito, vale citar que no
mesmo período (1980-1992) no qual o sistema PETROBRÁS transferiu US$ 5 bilhões para as
centrais petroquímicas, o recebimento de dividendos dessas mesmas empresas de 1ª geração, de
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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acordo com os cálculos divulgados pelo BNDES, foi de apenas US$ 170 milhões (Folha de São
Paulo, 07/06/93). Desse modo, essa proposta poderia fazer com que a fixação do preço da nafta
fosse orientada, predominantemente, pelo critério microeconômico. Vender nafta "cara" seria a
alternativa para a PETROBRÁS garantir rentabilidade, o que comprometeria os negócios
petroquímicos.
Por outro lado, a reorientação do processo de privatização aqui sugerida, permitiria à
PETROBRÁS combinar a lógica micro e macroeconômica na fixação do preço da nafta. A
PETROBRÁS forneceria nafta às centrais a preços favorecidos e lucraria adiante com sua
participação na 2ª geração. A rentabilidade global não ficaria comprometida.
Cumpre alertar que a implementação dessa proposta não é uma tarefa fácil. Além da não
desprezível dificuldade de compatibilizar os diversos interesses acionários, algo que demandaria
um grande esforço de engenharia financeira, dever-se-ia evitar a fusão indiscriminada, em uma
única empresa, de atividades downstream que não possuam afinidades. Afinal, uma das tendências
observadas internacionalmente é a concentração de operações em famílias de produtos, escolhidos
de acordo com critérios de capacitação tecnológica e mercadológica.
Não ocorrendo essa reorientação e mantendo-se o modelo de privatização em curso, algo
praticamente certo de ocorrer, dado o estágio em que já se encontra o processo, com a
PETROBRÁS/PETROQUISA participando minoritariamente das centrais e afastada totalmente
das atividades downstream, reduz-se a possibilidade de uma maior integração produtiva entre
refino e petroquímica, torna-se mais trabalhosa a formação de conglomerados e pode-se criar um
foco de conflito entre PETROBRÁS e empresas petroquímicas no que se refere à política de
preços para a nafta.
Uma alternativa, para minimizar esse provável conflito seria a negociação entre empresas,
trabalhadores e governo, no âmbito de uma câmara setorial, de um acordo que garantisse
estabilidade nas relações entre refino e petroquímica. O acordo deveria prever fórmulas que
permitissem a compensação da PETROBRÁS pelo fornecimento da nafta, a partir da fixação de
uma política de preços que contemple aspectos micro e macroeconômicos.
Supondo-se um preço interno formado por uma margem de 20% sobre o custo médio dos
petróleos nacional e importado e dos demais itens dos custos variáveis e fixos, poder-se-ia
conceder um desconto às empresas petroquímicas consumidoras de nafta, uma vez que, caso a
PETROBRÁS resolvesse não vender nafta virgem para a petroquímica e sim exportá-la no pool
de gasolina, ela teria custos relacionados com o frete e com o processo de reforma catalítica,
necessário para que essa nafta virgem pudesse ser incorporada ao referido pool e exportada.
Segundo cálculos realizados pela ABIQUIM (1993), esses custos seriam de, respectivamente,
US$ 15/t e US$ 20/t.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Além disso, dois outros aspectos deveriam ser considerados:
a) em termos de balança comercial é mais vantajoso exportar petroquímicos, pois este
agregam mais valor que a gasolina; e
b) a inviabilização da competitividade petroquímica, motivada por um elevado preço da
nafta, pode levar ao fechamento de fábricas e a eliminação de postos de trabalho.
Uma outra sugestão, que pode servir de parâmetro de negociação na Câmara Setorial,
visando a determinação do preço doméstico da nafta petroquímica, é proposta pela ABIQUIM
(1993). Partindo da constatação que se utiliza comumente a petroquímica européia como
referência mais próxima à estrutura de matérias-primas brasileiras, a ABIQUIM defende um
critério no qual se busque compensar na fixação dospreços da nafta os efeitos da carga tributária
mais elevada no Brasil em relação aos seus principais competidores internacionais.
No modelo proposto foram estabelecidas as seguintes premissas:
a) supõe-se 2 centrais petroquímicas, uma no Brasil e outra na Europa, com o mesmo
perfil de produção, a mesma estrutura de custos as mesmas receitas de vendas e o mesmo lucro
após impostos;
b) outros custos (exclusive nafta) são considerados idênticos no Brasil e na Europa e
equivalentes a 40% da receita de vendas;
c) carga tributária no Brasil igual a 52% sobre o lucro tributável mais 2,65% sobre o
faturamento (COFINS/PIS-PASEP);
d) carga tributária média na Europa igual a 30% sobre o lucro tributável;
e) custo de nafta na Europa igual a 50% da receita de vendas de petroquímicos básicos.
A metodologia de cálculo pode ser observada no Quadro 2.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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QUADRO 2
COMPARAÇÃO DE PREÇOS DA NAFTA - BRASIL X EUROPA
Notações
Lb = lucro após impostos no Brasil
Le = lucro após impostos na Europa
Vb = receita de vendas no Brasil
Ve = receita de vendas na Europa
Ib = imposto sobre vendas no Brasil
Ie = imposto sobre vendas na Europa
Nb = preço da nafta no Brasil
Ne = preço da nafta da Europa
Ob = outros custos (ex-nafta) no Brasil
Oe = outros custos (ex-nafta) na Europa
Tb = imposto sobre lucro no Brasil
Te = imposto sobre lucro na Europa
Premissas
Lb = Le
Vb = Ve
Ne = 0,50 Ve, isto é, Ve = 2 Ne
Ib = 0,0265 Vb = 0,0265 Ve = 0,053 Ne
Ie = 0
Oe = Ob = 0,40 Ve = 0,80 Ne
Tb = 52%
Te = 30%
Lucros após impostos
Lb = (Vb - Ib - Nb - Ob) (1 - Tb)
Le = (Ve - Ie - Ne - Oe) (1 - Te)
Portanto
Lb = (2 Ne - 0,053 Ne - Nb - 0,80 Ne) (1 - 0,52)
Lb = (1,147 Ne - Nb) (0,48)
Lb = 0,551 Ne - 0,48 Nb
Le = (2 Ne - 0 - Ne - 0,80 Ne) (1 - 0,30)
Le = (0,20 Ne) (0,70)
Lb = Le = 0,14 Ne
Preço Relativo
0,551 Ne - 0,48 Nb = 0,14 Ne
0,411 Ne = 0,48 Nb
Nb = 0,856 Ne
Fonte: ABIQUIM (1993).
A partir desse resultado, a ABIQUIM extrai a conclusão preliminar de que o preço da
nafta no Brasil deveria ser 14,4% inferior ao europeu.
Continuando o exercício, de modo a abranger os diferenciais de créditos de efluentes entre
as centrais, a redução acima deveria aumentar. Isto porque, enquanto na Europa o volume de
efluentes (10% do volume físico total de nafta consumida pelas centrais, sendo 57% gasolina e
43% GLP/butenos) é livremente comercializado no mercado, a legislação brasileira determina que
sejam retornados ao preço de nafta à PETROBRÁS.
Considerando os preços pagos na Europa por tais efluentes, o estudo da ABIQUIM
conclui, finalmente, que o "preço da nafta no Brasil deveria ser da ordem de 18% inferior ao preço
europeu a fim de compensar simultaneamente as diferenças de carga tributária (14,4%) e de
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créditos de efluentes (3%) e, assim, assegurar o mesmo retorno de investimento nas 2 centrais
hipotéticas".
Concluindo, convém adicionar que seria desejável a discussão na câmara setorial de formas
de propagar parte desse desconto para a indústria transformadora, beneficiando assim o
consumidor final de bens demandantes de insumos petroquímicos.
3.2. Políticas de Modernização Produtiva
De um ponto de vista mais geral, diante de uma expansão da economia, que lhes garantisse
mercado e rentabilidade, as empresas se sentiriam mais incentivadas a se modernizarem,
aumentando os esforços de P&D, qualificação de mão-de-obra, adoção de programas de
qualidade e melhoria das relações capital-trabalho.
Os grandes grupos nacionais já procuram, de certo modo, desenvolver e/ou otimizar
processos e produtos a partir de departamentos internos de P&D, que mantêm ligações com
centros de pesquisa externos às empresas. Cabe incentivá-los a aprofundar esta estratégia e a
acelerar a introdução da automação industrial e das novas técnicas operacionais, a aumentar o
investimento em treinamento e qualificação de mão-de-obra e a reverter o recente desemprego
que se observa na área de P&D. Do ponto de vista governamental, os incentivos fiscais ou
financeiros devem ser específicos e muito bem dirigidos, devendo ser concendidos mediante a
definição prévia de metas de desempenho das empresas.
Neste ponto, vale realçar que a condição da empresa criar inovações, não está restrita ao
pessoal diretamente envolvido em P&D. A produção, à medida em que diminui o trabalho direto,
incorpora atividades mais abstratas que habilitam o trabalhador a colaborar no aperfeiçoamento e
na geração de produtos e processos.
Sob esse aspecto, a multiplicidade de questões que decorrem da análise do panorama
educacional brasileiro, torna necessária a determinação de prioridades de ação, que deverão
orientar o tratamento da relação entre Educação e Qualificação Profissional, de acordo com os
novos padrões de competitividade global, o que inclui novas formas de articulação entre o sistema
produtivo e o sistema educacional, repartição das responsabilidades entre Estado e empresas,
maior participação dos sindicatos na gestão das instituições de formação profissional,
especialmente no que se refere à implantação de programas de requalificação de mão-de-obra,
entre outros (ECIB/CSb, 1993).
No que concerne a programas de qualidade, como já dito, mudanças na relação de
trabalho e nos mecanismos de proteção social são fundamentais. Sem isto o incremento da
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competitividade, através da busca de melhoria na qualidade e produtividade, está fadada ao
fracasso. Apesar de várias empresas estarem engajadas nesses programas, tendo algumas inclusive
cumprido as exigências da ISO 9000, tem-se dúvidas quanto a completa assimilação por parte das
mesmas da filosofia da qualidade total. O papel do Estado é incentivar empresários e
trabalhadores a se articularem em torno desse objetivo.
Para tanto, além de continuar apoiando o PBQP - que é conduzido em parceria pelos
governos estaduais e federal e pelo setor privado -, cabe ao Executivo desenvolver esforços para a
promoção do contrato coletivo de trabalho como instrumento básico e definidor das relações
capital/trabalho.
É neste contexto, que a Câmara Setorial proposta nesta nota técnica, que teria por alvo a
busca de um acordo garantidor da estabilidade nas relações petróleo/petroquímica, poderia se
constituir num locus privilegiado para acordos parciais e setoriais entre trabalhadores, empresários
e governo, tanto nas questões relativas a uma política negociada de benefícios, quanto nas
questões relativas à difusão de novas tecnologias, métodos organizacionais e fornecimento de
adequadas condições de trabalho, algo crucial na atividade petroquímica.
3.3. Políticas Relacionadas aos Fatores Sistêmicos
. Carga tributária
A baixa racionalidade do sistema tributário nacional impõe aos produtores brasileiros uma
carga bem maior do que a vigente na indústria petroquímica mundial. Além dos impostos
incidentes sobre a renda das empresas e dos impostos sobre o faturamento (ICMS, IPI, PIS e
FINSOCIAL), existem dois problemas adicionais: os recolhimentos sobre a folha salarial para o
financiamento da Previdência Social; e o ônus adicional que a grande diversidade de impostos e
contribuições para-fiscais cria para as empresas, na medida em que departamentos com fins
tributários precisam ser montados para administrar o recolhimento dos mesmos.
Assumindo-se a impossibilidade de uma ampla reforma fiscal antes da revisão
constitucional, o Executivo poderia, a curto prazo, minimizar essas desvantagens através:
i) da adoção do critério de isonomia tributária entre a produção local e a importada, via
eliminação da incidência de impostos sobre o custo financeiro das vendas a prazo, ou mudando as
datas de pagamento dos mesmos, levando em conta o fato do faturamento ser à vista ou à prazo; e
ii) da supressão dos impostos em cascata ( PIS e FINSOCIAL), que deveriam ter sido
extintos com a criação do IPMF.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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. Infra-estrutura energética, de transporte e custos financeiros
Quanto à infra-estrutura e aos custos financeiros não é fácil identificar ações de caráter
emergencial para incrementar a competitividade da petroquímica brasileira. Apesar do avanço
obtido com a recente aprovação da lei de modernização dos portos - que pode propiciar menores
custos portuários -, investimentos sistemáticos e adequados na infra-estrutura de transportes
(rodovias e portos) esbarram nas restrições macroeconômicas vividas atualmente pela economia
brasileira. O transporte rodoviário, por exemplo, importante fator de competitividade para o pólo
da Bahia, maior complexo petroquímico brasileiro e afastado do seu maior mercado consumidor
(o Sudeste) por mais de 1000 Km, exige um programa de recuperação e restauração dos trechos
mais importantes para essa atividade industrial.
No que diz respeito aos custos financeiros, é notória a escassez de fontes de financiamento
de longo prazo no Brasil, além do elevado custo do capital, que encarece produtos, dificulta a
vida das empresas que não dispõem de capital de giro próprio para financiar suas operações e
inibe investimentos. A captação de recursos custa no mínimo 6% reais ao ano, sendo que
atualmente pratica-se juros reais superiores a 30% ao ano. A importância das reformas estruturais
e da queda da inflação para a reversão desse quadro são evidentes.
. Alíquotas de importação e legislação anti-dumping
Na ausência de reformas estruturais que desonerem as empresas do ponto de vista
tributário, que viabilize investimentos voltados a melhorar a eficiência da infra-estrutura
econômica e social, que reduza o custo do capital e incentive a capacitação tecnológica, é
recomendável que o Executivo busque institucionalizar modernos instrumentos não-tarifários de
proteção.
Habilitar o orgão responsável pelo gerenciamento tarifário e de instrumentos não-tarifários
(ações anti-dumping, que interessam mais de perto a atividade petroquímica, e ações anti-
subsídios) aparece, portanto, como recomendação básica. No caso da indústria petroquímica essa
capacitação é decisiva, pois no mercado internacional esses produtos são usualmente negociados
abaixo do preço interno, caracterizando o chamado dumping estrutural do setor.
Em termos de diretriz de política comercial para orientar o uso desses instrumentos, a
interpretação econômica brasileira deve estar voltada para "não permitir a obstrução do processo
de ajustamento estrutural do parque industrial brasileiro, em nome do qual se vem implantando a
reforma da política comercial brasileira" (Naidin, 1993).
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Finalmente e de forma complementar a essas diretrizes, caberia propor o início de uma
discussão sobre o estabelecimento de um código brasileiro de salvaguardas, a ser posteriormente
consolidado, juntamente com os códigos anti-dumping e o anti-subsídios, em uma Lei de
Comércio.
As diretrizes para a elaboração desse código devem ser as seguimtes:
a) a introdução de medidas de salvaguarda deve ser altamente seletiva e temporária com
cláusulas de phase-out, de forma a reduzir os custos econômicos e sociais da reestruturação, mas
evitando retardar o processo de ajuste estrutural da indústria;
b) o uso de mecanismos deve ser transparente interna e externamente, propondo-se a
supervisão do GATT para solução de eventuais controvérsias com outros países, geradas pela
aplicação do código;
c) o mecanismo de salvaguarda deve ser discutido e negociado no âmbito do Mercosul,
para que não se crie uma nova assimetria entre os parceiros na área de política comercial.
O eventual estabelecimento de um Código de Salvaguarda reforça o argumento da
necessidade de capacitação do orgão encarregado de gerenciá-lo. Mais uma vez, trata-se de evitar
que o mesmo seja invocado por demandas de proteção ad-hoc e de assegurar uma análise eficiente
e em prazos razoáveis dos pleitos apresentados.
. Apoio fiscal-creditício à P&D
Em termos de apoio fiscal-creditício, todos os países industrializados possuem uma
configuração institucional de apoio às atividades de P&D. Reduções tributárias e deduções de
impostos são concedidos para gastos empresariais direcionados para P&D. Os investimentos em
P&D nos laboratórios das empresas são incentivados pelo Estado, que as autoriza a depreciarem
suas edificações e equipamentos destinados ao desenvolvimento de centros de pesquisa.
No caso do setor petroquímico, que comporta grandes empresas, com projetos
tecnológicos de porte e risco elevados, trata-se de viabilizar a montagem de acordos de
cooperação com estímulos diversos, envolvendo institutos/universidades, esquemas de
financiamento de longo prazo e tratamento fiscal.
O Congresso Brasileiro aprovou recentemente uma lei de incentivos fiscais para o
desenvolvimento tecnológico da indústria (PDTIs) e agro-pecuária (PDTAs), que aguarda a
regulamentação para entrada em vigor no próximo exercício fiscal.
81
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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Uma limitação identificada na nova lei é a não previsão de créditos fiscais diferíveis para o
futuro correspondentes às despesas de P&D realizadas, pois diante da atual recessão, um número
significativo de empresas pode não apresentar resultado operacional positivo, que garanta um
nível de imposto de renda a pagar compatível com as despesas que realiza ou pretenda realizar,
situação em que o setor petroquímico pode se encaixar.
Outro aperfeiçoamento possível seria a elevação do percentual de dedução para setores
intensivos em P&D, como forma de estimular as empresas petroquímicas a se engajarem em
projetos mobilizadores visando o upgrading tecnológico do setor.
. Integração petroquímica no Mercosul
A busca de uma maior complementariedade petroquímica no âmbito do Mercosul, que
pode impactar positivamente esses setores industriais no Brasil e Argentina, requer algumas ações.
Duas alternativas vêm sendo defendidas pela Associação Petroquímica Latino Americana
(APLA). A criação de empresas binacionais e a produção integrada de etileno por meio de
terminais marítimos de recepção e despacho.
Uma outra ação demandada por empresários dos dois países é o desgravamento tributário.
O Tratado de Assunção fixou a meta de alíquota zero para o final de 1994. Um acordo comum
entre Brasil e Argentina vem sendo negociado desde o 2º semestre de 1992, visando uma
antecipação nesse calendário para comercialização dos produtos petroquímicos. A expectativa é
de que essa antecipação possa duplicar o fluxo de comércio entre os dois países, que se concentra
basicamente em eteno, propeno, polietileno e polipropileno.
Subjacente à proposta, está a idéia de que os dois países têm condições de suprir as suas
respectivas carências de insumos, que são atualmente importados de terceiros. Seria o caso, por
exemplo, da importação brasileira de nafta argentina e a importação argentina de eteno brasileiro.
As ações não devem se esgotar aí. As restrições a uma maior integração no Mercosul não
se limitam às tarifas. Elas incluem insumos, como energia elétrica e gás, carga tributária e câmbio.
Ademais, seria recomendável que após a derrubada de tarifas, fosse definido um acordo de
restrição voluntária, com o intuito de proporcionar uma maior suavidade no processo de
transição, particularmente para os produtos considerados "sensíveis", cujo mercado internacional
esteja conturbado por excesso de oferta e guerra de preços. Até o limite dessas cotas a alíquota
seria nula.
82
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4. INDICADORES DE COMPETITIVIDADE
Sugerem-se os seguintes indicadores para a petroquímica:
a) Eficiência
relação entre capacidade nominal e capacidade efetiva;
índices técnicos de conversão de matérias-primas;
consumo de energia por tonelada de produto;
análises comparativas de custo de produção por tonelada de produto.
b) Desempenho
relação entre exportações e importações;
relação entre exportações e produção;
relação entre capacidade instalada e consumo aparente;
margens operacionais, grau de endividamento e rentabilidade do patrimônio líquido;
grau de integração vertical e horizontal.
c) Capacitação
atualização tecnológica dos processos;
relação entre gastos em P&D e faturamento;
capacidade de atender exigências do mercado por novos produtos;
atividade de patenteamento.
83
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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5. CONCLUSÕES
Em linhas gerais, pode-se afirmar que a petroquímica brasileira na década de 80
apresentou uma razoável competitividade internacional. Essa competitividade, apesar de apoiar-se
fundamentalmente na política de preços da nafta praticada pela PETROBRÁS, foi também
influenciada positivamente pela eficiência alcançada pela maioria das plantas.
Muitas das desvantagens competitivas inerentes à petroquímica brasileira, algumas delas
originárias do modo pelo qual o setor foi estruturado, não se explicitavam claramente devido ao
forte protecionismo vigente na economia até 1989. A política econômica seguida pelo Governo
Collor, ao reverter abruptamente esse quadro, numa conjuntura de grande oferta internacional de
petroquímicos e de brutal recessão interna, atingiu duramente a capacidade de sobrevivência de
muitas empresas e expôs com bastante clareza os problemas competitivos da indústria, que podem
ser assim resumidos:
1. Falta porte empresarial e a integração produtiva é baixa, provocando, entre outros
problemas: elevação de custos, inexistência de economias de escopo e insuficiência de
investimentos em P&D;
2. As empresas não internalizaram uma capacitação inovativa que as permita estabelecer
estratégias competitivas compatíveis com o panorama internacional. O processo de mudança
organizacional encontra-se atrasado. Os programas de qualidade e produtividade encontram-se
ameaçados por demissões, queda de salário real, ausência de acordos trabalhistas duradouros e
falta de definição de regras sobre participações dos trabalhadores nos lucros das empresas;
3. O uso da microeletrônica é pontual e destituído de uma visão estratégica. O aumento da
produtividade tem se limitado às possibilidades de expansão da capacidade de cada planta;
4. A irracionalidade do sistema tributário nacional impõe a petroquímica brasileira uma
carga de impostos maior que a vigente internacionalmente;
5. Apesar dos baixos salários em relação aos padrões internacionais, os encargos sociais bem
superiores a esses mesmos padrões, elevam significativamente o custo total com mão-de-obra;
6. A infra-estrutura de transportes (rodovias e portos) e educacional é inadequada. Os
incentivos à capacitação tecnológica são tímidos e os custos financeiros são elevados, além de
serem escassas as fontes de financiamentos de longo prazo.
Apesar da necessidade de se realizar profundas reformas estruturais na economia
brasileira, e outras de médio prazo, para que alguns desses obstáculos à competitividade
petroquímica sejam superados, algumas ações deveriam ser implementadas:
84
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1. Na impossibilidade de se realizar a curto prazo uma ampla reforma fiscal, adoção do
princípio da isonomia tributária entre a produção local e a importada;
2. Na ausência de reformas que desonere as empresas do ponto de vista tributário, que
viabilize investimentos em infra-estrutura econômica e social, que reduza os custos de capital e
incentive a capacitação tecnológica deve-se procurar dotar o órgão responsável pela análise de
possíveis práticas de dumping de estrutura técnica e funcional adequada a um atendimento mais
ágil e eficaz das demandas de proteção contra práticas de comércio;
3. O processo de privatização deveria ser reorientado, no sentido de que a venda dos ativos
estatais seja um instrumento de reestruturação. Nessa perspectiva, os objetivos a serem perseguidos,
supondo-se a permanência do monopólio do petróleo, são: buscar uma determinada participação estatal
no setor, que facilite a integração refino/petroquímica e beneficie o estabelecimento de uma política de
preços para a nafta que viabilize a competitividade petroquímica; incentivar a formação de empresas
com porte adequado à competição internacional; e procurar reduzir a participação estatal no controle
das empresas e na regulamentação da indústria.
4. Não ocorrendo essa reorientação e mantendo-se o modelo de privatização em curso
deve-se buscar, no âmbito de uma câmara setorial, um acordo negociado entre empresas,
trabalhadores e governo, de modo a definir regras para a fixação do preço da nafta, garantindo
estabilidade nas relações entre refino e petroquímica. Essa mesma Câmara poderia se constituir
num locus privilegiado para acordos, tanto nas questões relativas a uma política negociada de
benefícios, quanto nas questões relativas à difusão de novas tecnologias, métodos organizacionais
e fornecimento de adequadas condições de trabalho, algo crucial na atividade petroquímica.
85
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
IE/UNICAMP - IEI/UFRJ - FDC - FUNCEX
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RELAÇÃO DE TABELAS E QUADROS
TABELA 1
GASTOS EM P&D PARA ALGUMAS DAS MAIORES EMPRESAS
QUÍMICAS - EUROPA (1990).....................................................................................39
TABELA 2
RENTABILIDADE MÉDIA DO SETOR PETROQUÍMICO - BRASIL
(1986/89) ......................................................................................................................47
TABELA 3
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS POR CATEGORIA DE
EMPRESAS PETROQUÍMICAS - BRASIL (1988/91).................................................48
QUADRO 1
INTEGRAÇÃO PETRÓLEO/PETROQUÍMICA..........................................................30
QUADRO 2
COMPARAÇÃO DE PREÇOS DA NAFTA - BRASIL X EUROPA............................76
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ANEXO:
PESQUISA DE CAMPO - ESTATÍSTICAS BÁSICAS DO SETOR
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PESQUISA DE CAMPO
ESTATÍSTICAS BÁSICAS
Setor Petroquímica
Amostra original: 19
Questionários recebidos: 14
1. Caracterização
1.1 Variáveis Básicas: valores totais em 1992
(US$ mil)
Faturamento 2.931.930
Investimento 1.271.609
Exportações 361.740
Emprego direto na produção (nº empregados) 4.713
2. Desempenho
2.1 Desempenho Econômico: evolução dos valores médios
(US$ mil)
1987-89 1992 Variação (%)
(1) (2) (2)/(1)
Faturamento 208.404 209.424 0,45
Margem de lucro (%) 33,66 18,45 54,81
Endividamento (%) 21,17 26,25 23,99
Investimento n.d 90.829 n.d.
Exportações 30.453 25.839 -15,15
Exportações/Faturamento (%) 15 12 -20,00
Importações insumos-componentes 2.178 2.297 5,46
Importações insumos/Faturamento (%) 1 1 0
Importações de bens de capital 1.666 1.499 -10,02
Importações de bens de capital/Faturamento 0,01 0,01 0
Utilização da capacidade (%) 95,58 84,44 -11.66
Emprego direto na produção (nº de empregados) 370 337 -8.92
2.2 Principal Motivação do Investimento em Capital Fixo
(% de empresas)
1990-92 1993-95
Modernização 71.4 58.3
Ampliação 14.3 8.3
Ambos 14.3 33.3
Número de respondentes 14 12
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2.3 Desempenho Produtivo: evolução dos valores médios
Variável Unidade 1987-89 1992
Níveis hierárquicos nº 4.94 3.85
Prazo médio de produção dias 3.18 2.95
Prazo médio de entrega dias 8.84 7.96
Taxa de retrabalho % 1.41 1.04
Taxa de defeitos % 3.45 3.27
Taxa de rejeito de insumos % 1.80 2.00
Taxa de devolução de produtos % 0.68 0.95
Taxa de rotação de estoques % 13.91 12.80
Paradas imprevistas dias 11.70 8.90
2.4 Atributos do Produto em 1992 em Relação a 1987-89
(% de empresas)
menor igual maior não respondeu
Nível de preços 50.0 0 50.0 0
Nível de custos de produção 46.2 7.7 46.2 0
Nível médio dos salários 50.0 21.4 28.6 0
Grau de aceitação da marca 0 64.3 14.3 21.4
Prazos de entrega 7.1 64.3 14.3 14.3
Tempo de desenvolvimento de novos
"modelos"/ especificações
15.4 23.1 7.7 53.8
Eficiência na assistência técnica 7.1 7.1 57.1 28.6
Conteúdo/ sofisticação tecnológica 0 21.4 35.7 42.9
Conformidade às especificações técnicas 0 57.2 42.9 0
Durabilidade 0 50.0 7.1 42.9
Atendimento a especificações de clientes 0 35.7 42.9 21.4
3. Capacitação
3.1 Grau de Formalização do Planejamento da Empresa
(% de empresas)
Não existe nenhuma estratégia formal ou informal 0
Existe estratégia desenvolvida, disseminada informalmente 0
Existe estratégia desenvolvida, disseminada periodicamente 07.7
Existe estratégia desenvolvida, disseminada periodicamente com o
envolvimento dos diversos setores da empresa
92.3
Número de respondentes 13
92
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3.2 Fontes de Informação Utilizadas na Definição de Estratégias
(% de empresas)
Mídia em geral 33.3
Participação em atividades promovidas por associações de classe 75.0
Revistas especializadas 75.0
Feiras e congressos no país 75.0
Feiras e congressos no exterior 75.0
Visitas a outras empresas no país 66.7
Visitas a outras empresas no exterior 75.0
Universidades/ centros de pesquisa 41.7
Consultoria especializada 75.0
Banco de dados 58.3
Pesquisas proprias 50.0
Número de respondentes 12
3.3 Tecnologias/ Serviços Tecnológicos Adquiridos em 1991/1992
(nº de empresas)
Total no Brasil no exterior
Tecnologia de terceiros 2 1 1
Projeto básico
2
2 1
Projeto detalhado 1 1 0
Estudos de viabilidade 1 1 0
Testes e ensaios 3 3 1
Metrologia e normalização 3 3 2
Certificação de conformidade 2 2 1
Consultoria em Marketing 3 2 2
Consultoria gerencial 5 5 0
Consultoria em qualidade 7 6 1
Número de respondentes 9 8 5
3.4 Esforço Competitivo: Dispêndio nas variáveis/Faturamento
(%)
1987-89 1992
P & D 0,59 0,33
Engineering 1,13 1,17
Vendas 1,58 1,66
Assistência técnica 0,13 0,16
Treinamento de pessoal 0,17 0,08
3.5 Treinamento Sistemático
(nº de empresas)
Empresas que não realizam qualquer treinamento 1
Empresas que treinam 100% dos empregados na atividade:
Gerência 1
Profissionais técnicos 0
Trabalhadores qualificados 0
Operadores/ empregados 0
Número de respondentes 14
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3.6 Estrutura do Pessoal Ocupado
Distribuição
por atividade
Pessoal de nível
superior/total na
atividade
(%) (%)
P & D 3.34 74.12
Engenharia 4.08 53.85
Produção 46.57 32.46
Vendas 4.96 21.49
Assistência técnica 0.77 59.52
Manutenção 13.72 8.86
Administração 26.55 22.98
3.7 Idade de Produtos e Equipamentos
(nº de empresas)
até 5 anos 6 a 10 anos mais de 10
anos
total de
respondentes
Produto principal 0 4 10 14
Equipamento mais importante 0 3 11 14
3.8 Geração de Produtos e Equipamentos
(nº de empresas)
última penúltima anteriores não sabe total de
respondentes
Produto principal 7 3 2 0 12
Equipamento mais importante 3 7 2 0 12
3.9 Intensidade de Uso de Novas Tecnologias e Técnicas Organizacionais
(nº de empresas)
1987-89 1992
baixa média alta baixa média alta
Dispositivos microeletrônicos 8 3 1 7 1 4
Círculo de controle da qualidade 13 0 0 13 0 0
Controle estatístico de processo 11 1 1 9 3 1
Métodos de tempos e movimentos 13 0 0 10 3 0
Células de produção 13 0 0 9 3 0
Just in time interno 11 0 1 8 2 0
Just in time externo 13 0 0 8 2 1
Paticipação em just in time de clientes 12 1 0 9 1 1
Obs.: Para o uso de dispositivos microeletrônicos são consideradas empresas de baixa
intensidade de uso aquelas que os utilizam em até 10% das operações, média
intensidade entre 11 e 50% e alta intensidade acima de 50%. Para o uso de técnicas
organizacionais são consideradas empresas de baixa intensidade aquelas que
envolvem até 10% do empregados ou das atividades, média intensidade entre 11 e
50% e alta intensidade acima de 50%.
94
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3.10 Situação em Relação à ISO-9000
(nº de empresas)
Não conhece 0
Conhece e não pretende implantar 0
Realiza estudos visando a implantação 4
Recém iniciou a implantação 5
Está em fase adiantada de implantação 3
Já completou a implantação mas ainda não obteve certificado 1
Já obteve certificado 1
3.11 Controle de Qualidade na Produção
(nº de empresas)
1987-89 1992
Não realiza 0 0
Somente em produtos acabados 0 0
Em algumas etapas 1 0
Em etapas essenciais 1 2
Em todas as etapas 9 10
Número de respondentes 11 12
4. Estratégias
4.1Direção da Estratégia de Produto
(nº de empresas)
Direcionar exclusivamente para o mercado interno 2
Direcionar exclusivamente para o mercado externo 0
Direcionar para o mercado interno e externo 12
Número de respondentes 14
4.2 Estratégia de Produto
(nº de empresas)
mercado interno mercado externo
Baixo preço 4 0
Forte identificação com a marca 0 0
Pequeno prazo de entrega 2 0
Curto tempo de desenvolvimento de produtos 0 0
Elevada eficiência da assistência técnica 1 0
Elevado conteúdo/ sofisticação tecnológica 1 0
Elevada conformidade a especificações técnicas 13 0
Elevada durabilidade 0 0
Atendimento a especificações dos clientes 1 0
Não há estratégia definida 0 0
Número de respondentes 14 0
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4.3 Estratégia de Mercado Externo - Destino
(nº de empresas)
Mercosul 0
Outros países da América Latina 0
EUA e Canadá 0
CEE 0
Países do leste europeu 0
Japão 0
Não há estratégia definida 0
4.4 Motivação da Estratégia Atual
nº de empresas % de empresas
Retração do mercado interno 12 85,7
Avanço da abertura comercial no setor de produção da empresa 6 42,9
Avanço da abertura comercial nos setores compradores da empresa 3 21,4
Crescente dificuldade de acesso a mercados internacionais 3 21,4
Globalização dos mercados 9 64,3
Formação do Mercosul 3 21,4
Novas regulamentações públicas 4 28,6
Surgimento de novos produtos no mercado interno 3 21,4
Surgimento de novos produtores no mercado interno 1 7,1
Exigência dos consumidores 4 28,6
Elevação das tarifas de insumos básicos 4 28,6
Diretrizes dos programas governamentais 1 7,1
Número de respondentes 14 100,0
4.5 Estratégia de Compra de Insumos
(nº de empresas)
Menores preços 12
Menores prazos de entrega 2
Maior eficiência da assistência técnica 0
Maior conteúdo tecnológico 0
Maior conformidade às especificações técnicas 9
Maior durabilidade 0
Maior atendimento de especificações
particulares
1
Não há estratégia definida 0
Número de respondentes 12
4.6 Relações com Fornecedores
(nº de empresas)
Desenvolver programas conjuntos de P & D 3
Estabelecer cooperação para desenvolvimento de produtos e processos 5
Promover troca sistemática de informações sobre qualidade e desempenho dos produtos 8
Manter relacionamento comercial de LP com fornecedores fixos 11
Realizar compras de fornecedores certificados pela empresa 6
Realizar compras de fornecedores cadastrados pela empresa 6
Realizar compras de fornecedores que oferecem condições mais vantajosas a cada momento 2
Número de respondentes 13
4.7 Estratégia de Financiamento dos Investimentos em Capital Fixo
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(nº de empresas)
Recursos próprios gerados pela linha de produto 11
Recursos próprios gerados pelas outras áreas do grupo empresarial 2
Recorrer a crédito público 10
Recorrer a crédito privado interno 2
Recorrer a crédito externo 4
Recorrer a formas de associação 3
Captar recursos nos mercados internos de valores 2
Captar recursos nos mercados externos de valores 2
Não há estratégia definida 0
Número de respondentes 14
4.8 Estratégia de Gestão de Recursos Humanos
(nº de empresas)
Oferecer garantias de estabilidade 0
Adotar política de estabilidade sem garantias formais 10
Não adotar políticas de estabilização 3
Promover a rotatividade 1
Não há estratégia definida 0
Número de respondentes 14
4.9 Definição de Postos de Trabalho
(nº de empresas)
Definir postos de trabalho de forma estreita e rígida 0
Definir postos de trabalho de forma estreita mas incentivar os trabalhadores a
executarem tarefas fora da definição dada
4
Definir postos de trabalho de modo amplo visando alcançar polivalência 10
Não definir rigidamente os postos de trabalho de modo que a gama de tarefas varie
consideravelmente
0
Não há estratégia definida 0
Número de respondentes 14
4.10 Estratégia de Produção
(nº de empresas)
Reduzir custo de estoques 1
Reduzir consumo/ aumentar rendimento das matérias-primas 13
Reduzir consumo/ aumentar rendimento energético 4
Reduzir necessidades de mão-de-obra 2
Promover desgargalamentos produtivos 3
Reduzir emissão de poluentes 3
Não há estratégia definida 0
Número de respondentes 14
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